本文運用供應(yīng)鏈管理的相關(guān)理論, 針對中國體育用品零售業(yè)現(xiàn)狀, 對體育用品零售商供應(yīng)鏈進(jìn)行了簡單分析, 提出供應(yīng)鏈管理下體育用品零售商信息共享過程中存在的問題, 并給出了實現(xiàn)信息共享的對策。

關(guān)鍵詞：供應(yīng)鏈;體育用品零售商;信息共享;

作者簡介：譚丹華 (1984-) , 女, 湖南衡陽人, 助教, 研究方向為體育教學(xué)與訓(xùn)練。;

In this paper the use of supply chain management theory, in view of the status quo of China sporting goods retail, sporting goods retailers on the supply chain for a simple analysis of the supply chain sporting goods retailers under the management of the process of information-sharing problems, and given the realization of information-sharing solutions.

supply chain;Sporting Roods retailers;information sharing;

進(jìn)入21世紀(jì), 隨著經(jīng)濟全球化和知識經(jīng)濟時代的到來, 無國界化企業(yè)經(jīng)營的趨勢越來越明顯, 整個市場競爭呈現(xiàn)出明顯的國際化和一體化, 市場競爭呢個已不再是企業(yè)間在某一時間、某一地點、某一局部市場的競爭, 已經(jīng)轉(zhuǎn)變?yōu)楣?yīng)鏈之間跨時間、跨空間的多方位競爭。隨著時代的發(fā)展和市場競爭的加劇, 供應(yīng)鏈中的某些企業(yè)不再單獨作為供應(yīng)鏈中的一個個體而存在, 而是逐漸形成了供應(yīng)鏈中的戰(zhàn)略聯(lián)盟, 他們之間同時存在著競爭與合作。中國體育用品銷售市場潛力巨大, 2004年中國體育用品市場中鞋占了47%, 服裝占了38%, 器材占了15%。2008年鞋占了45%, 服裝占了38%, 而器材占了19%^[1]。籃球、足球、網(wǎng)球和戶外健身運動, 都已經(jīng)成為中國體育用品零售當(dāng)中的重頭戲, 未來還將出現(xiàn)進(jìn)一步的增長。信息共享是供應(yīng)鏈管理中的重要一環(huán), 而以現(xiàn)代信息技術(shù)為支撐的供應(yīng)鏈信息互換, 是零售企業(yè)主導(dǎo)型供應(yīng)鏈管理成功的關(guān)鍵因素之一。

中國是世界上最大的國內(nèi)零售市場, 這對整個行業(yè)都是好事情, 中國在國內(nèi)零售市場起到領(lǐng)導(dǎo)作用, 體育的參與對全球的體育市場都非常有好處, 因為他們可以創(chuàng)造新的市場, 是一種創(chuàng)新, 可以創(chuàng)造一種興奮, 讓大家對體育用品感興趣。在國內(nèi)服裝零售市場仍呈現(xiàn)散亂紛雜態(tài)勢之時, 體育用品的零售渠道業(yè)態(tài)變革脈絡(luò)已越來越清晰, 隨著滔搏、勝道、領(lǐng)跑大體育用品渠道巨頭崛起, 體育用品零售渠道的掌控權(quán)和話語權(quán)的歸屬也將漸漸集中, 當(dāng)然這還要取決于他們各自跑馬圈地的速度和戰(zhàn)略運營的決策。

競爭中, 零售商們各具優(yōu)勢, 其中, 規(guī)模最大的應(yīng)該是領(lǐng)跑體育, 作為區(qū)域零售巨頭合并, 營運收益也較大, 其2007年體育用品銷售營業(yè)總額大約有10億美元, 還計劃將在美國納斯達(dá)克上市。百麗擁有覆蓋國內(nèi)150多個主要城市自營連鎖銷售網(wǎng)絡(luò), 在國內(nèi)直營的體育用品專賣店超過了1000家, 上市后的籌集的百億資金中將有25億用于新店開設(shè)。雖然寶成也收購了20多家零售商, 包括華北區(qū)當(dāng)時最大的體育品零售商道吉體育, 但其他規(guī)模不均, 盈利水平和毛利率也都不相同, 整體營利收益不比領(lǐng)跑體育, 若將全部業(yè)務(wù)整合來看, 臺灣寶成集團實際上是資金最為雄厚, 實力更強, 店面更多, 作為耐克、阿迪達(dá)斯、美津濃、彪馬等國際知名運動鞋品牌的生產(chǎn)商, 在全球擁有100多條生產(chǎn)線、控制了全球知名品牌近1/4的運動鞋生產(chǎn)的寶成, 目前其連鎖體育店鋪達(dá)到3000多家, 他們將2008年底的開店目標(biāo)設(shè)置在4000家, 向全世界最大的體育用品連鎖渠道挑戰(zhàn), 且有著上市計劃^[2]。體育用品零售渠道雖然已經(jīng)大勢呈現(xiàn), 但并不能說明誰能夠占據(jù)絕對優(yōu)勢, U T A時尚管理集團總裁楊大筠先生說到:“曾經(jīng)有人開玩笑說, 如果當(dāng)時道吉體育沒有賣給寶成, 而是和領(lǐng)跑體育合并在一起, 那基本上可以算是安天下了。因為當(dāng)時這五大區(qū)域巨頭太強了, 不僅有專賣店、運動城, 代理品牌包括NIKE、ADIDAS、銳步、匡威等等, 實際上, 他們控制了國際品牌在中國60%以上的生意。但實際的情況還要看這幾家零售巨頭在未來的表現(xiàn)。不過在這個行業(yè)里, 也不太可能有新增的分銷網(wǎng)絡(luò)了。最大的幾家零售商由領(lǐng)跑體育控制, 所有小的零售商已被寶成收購, 而百麗是三年前從鞋類網(wǎng)絡(luò)中拓展出了運動網(wǎng)絡(luò), 從而占據(jù)了好的百貨公司網(wǎng)點, 所有的網(wǎng)絡(luò)基本上都被控制了。我個人認(rèn)為, 未來的中國體育品零售市場越來越集中, 前三大零售商有可能控制的不是60%的市場份額, 可能會超過80%?！蔽覀兊钠髽I(yè)之所以越來越依賴于大的零售連鎖巨頭來擴張市場, 一方面的原因也在于品牌單點營利能力不高, 更多的作用是為了樹立品牌形象^[2]。安踏、特步、德爾惠、361度等體育用品品牌一方面建設(shè)自己的專賣店, 進(jìn)行企業(yè)自主渠道的開拓, 一方面更多的依賴于體育連鎖專賣店的銷量。因為體育用品的連鎖賣場越來越重要, 僅靠自身的渠道開拓, 在精力和財力上都難以達(dá)到理想狀態(tài)。對于中小運動品牌, 在一線城市開專賣店是推廣品牌形象, 擴大銷量二三線城市市場才是重點, 三大零售巨頭掌握的則正是這些成熟的銷售渠道。這無疑加大體育用品生產(chǎn)商對零售巨頭的依賴, 在終端市場的話語權(quán)上也將處于更加弱勢的地位。國內(nèi)品牌中李寧和安踏的上市也強化了渠道勢力, 而國內(nèi)體育用品生產(chǎn)企業(yè)安踏也涉足渠道競爭代理經(jīng)營其他品牌, 如阿迪達(dá)斯、銳步、kappa等, 早在2006年就成立了一系列鋒線體育開始渠道擴張, 到2007年下半年, 鋒線體育已是阿迪達(dá)斯在國內(nèi)的三大代理商之一, 并意圖在上市后用部分籌資開設(shè)特許國際運動品牌零售店鋪^[2]。三大零售商的整合重組, 對國內(nèi)中小體育用品企業(yè)的影響是巨大的, 使它們更加處于積壓、從屬、順從的尷尬地位, 處境相當(dāng)微妙。未來市場的競爭將更加激烈, 范圍將更加廣泛。

圖1 簡單的體育用品零售業(yè)供應(yīng)鏈  下載原圖

圖2 體育用品零售業(yè)各利益相關(guān)企業(yè)信息共享的理想化模式  下載原圖

信息共享是供應(yīng)鏈渠道協(xié)調(diào)的重要方法, 它不僅可以建立供應(yīng)鏈合作伙伴相對穩(wěn)定的合作關(guān)系, 而且還能提高整個供應(yīng)鏈的利潤, 降低供應(yīng)鏈節(jié)點企業(yè)的交易成本, 同時有效地抑制牛鞭效應(yīng), 即供應(yīng)鏈上的一種需求變異放大現(xiàn)象。但是, 由于非對稱信息的存在, 信息為供應(yīng)鏈節(jié)點企業(yè)私有, 這就不可避免的產(chǎn)生供應(yīng)鏈企業(yè)間信息共享的障礙, 從而阻礙了信息共享。

在零售業(yè)供應(yīng)鏈中, 如圖1所示, 零售商在整個供應(yīng)鏈的前端, 相比遠(yuǎn)離顧客的制造商和原材料供應(yīng)商具備顧客需求信息獲取上的相對優(yōu)勢。零售商在整個鏈條上的地位是相當(dāng)重要的, 它對供應(yīng)商和制造商有很大的作用, 它的信息對于前兩者來說意義重大。零售商掌握著消費者的第一手真實資料, 關(guān)系著體育品牌的生產(chǎn)和制造。而在一般情況下, 企業(yè)往往將生產(chǎn)經(jīng)營的信息資料視為己有進(jìn)行保密。這對于制造商來說, 如何協(xié)調(diào)鏈條上各節(jié)點之間的關(guān)系, 尤其是和銷售商之間的關(guān)系, 尤為重要, 此時信息共享的作用就凸顯出來了。在現(xiàn)實實際過程中, 各利益相關(guān)群體因為利益和終極目標(biāo)的不統(tǒng)一, 很難實現(xiàn)所謂的信息共享, 例如圖2.現(xiàn)實理想化模式, 各利益相關(guān)企業(yè)之間是關(guān)閉的環(huán)形圖, 信息是為所有利益相關(guān)企業(yè)共享的。為什么無法實現(xiàn)呢?那因為現(xiàn)實實踐中存在諸多問題。

我國零售業(yè)在20世紀(jì)90年代的發(fā)展可以說是日新月異, 主要表現(xiàn)在零售業(yè)態(tài)的發(fā)展, 即從過去單一的百貨商場、小商店格局到現(xiàn)在的連鎖超市、便利店、折扣店、專賣店等多種業(yè)態(tài)共存共榮的發(fā)展格局。零售業(yè)開始專業(yè)化后, 出現(xiàn)了各種專業(yè)化的零售店, 如體育用品專賣店和綜合的體育用品商場就是零售業(yè)專業(yè)化趨勢的重要體現(xiàn)^[3]。然而, 體育用品零售業(yè)的發(fā)展仍僅限于業(yè)態(tài)、店面的平面拓展, 沒有進(jìn)行產(chǎn)品的立體縱深發(fā)掘, 例如PB產(chǎn)品。

中國市場巨大, 而且不同區(qū)域, 不同空間結(jié)構(gòu)信息是不一樣的, 所以在大范圍內(nèi)實現(xiàn)信息共享是不現(xiàn)實的, 無法實現(xiàn)快速反應(yīng)供應(yīng)鏈和敏捷化供應(yīng)鏈。

在零售業(yè)供應(yīng)鏈中, 供應(yīng)商、制造商、零售商和消費者, 彼此之間可以相互聯(lián)系, 組成各種各樣的戰(zhàn)略聯(lián)盟, 導(dǎo)致生產(chǎn)信息、庫存信息、技術(shù)信息、對未來市場的預(yù)測信息等視為某一利益相關(guān)企業(yè)己有進(jìn)行保密, 這樣就阻礙了信息的快速流通和反饋。所以競爭和合作并存是零售業(yè)供應(yīng)鏈戰(zhàn)略聯(lián)盟的重要特點。

作為多年來保持高速增長、在體育用品行業(yè)實現(xiàn)“中國制造”升級為“中國創(chuàng)造”的典型代表, 對安踏而言, 與中國奧委會簽訂的合作合同注定是其品牌綻放的重要歷史時刻。作為2009-2012年新周期中國奧委會的合作伙伴, 安踏所涉權(quán)益覆蓋之廣、年限之長、贊助金額之高, 在中國奧林匹克運動史上都是空前的。這是整個體育行業(yè)對安踏如今“江湖地位”的肯定, 也是安踏自身品牌和產(chǎn)品升級的體現(xiàn)。^[4]2003-2005年, 安踏完成了更為重要的品牌轉(zhuǎn)型。在大多數(shù)國內(nèi)體育用品企業(yè)還在為生產(chǎn)如何迎合每年那3個月的銷售旺季發(fā)愁時, 安踏又領(lǐng)先一步, 其產(chǎn)品系列首先在鞋、服、配上進(jìn)行了細(xì)分和補充。2007年, 在其他皮拍尋求如何進(jìn)行鞋服配細(xì)分的時候, 安踏已完成了各個專業(yè)運動裝備市場鞋服配產(chǎn)品系列的深度品牌細(xì)分, 這是引領(lǐng)真?zhèn)€體育用品也未來發(fā)展的理念。安踏致力于為中國更多消費者精心設(shè)計和打造全方位的專業(yè)體育產(chǎn)品--成功贊助CBA、中國排球聯(lián)賽, 顯示其不僅追求不同細(xì)分系列的定位和產(chǎn)品的不同, 在傳播手段上也追求區(qū)隔消費者的差別。[4]2007年7月10日, 安踏在香主板市場融資31.68億港幣, 窗下了中國本土運動品牌在海外資本市場募資的最高記錄, 是2004年李寧上市時募資額的7倍。^[4]

安踏的成功啟示告訴我們, 企業(yè)要發(fā)展必須要有好的理念, 不斷創(chuàng)新, 注重品牌營銷。體育用品行業(yè)是一個“敬畏”規(guī)律的行業(yè)。品牌、科技、體育明星、市場細(xì)分……知道現(xiàn)在, 這樣的規(guī)律也難以發(fā)生很大的改變。體育用品零售商、體育用品制造商、消費者和供應(yīng)商之間要加強信息合作, 實現(xiàn)信息共享, 并建立不斷優(yōu)化的企業(yè)供應(yīng)鏈, 來不斷相應(yīng)快速變化的市場需求。但是, 我們也要清醒地認(rèn)識到中國體育用品業(yè)要想長遠(yuǎn)發(fā)展, 必須解決兼顧生產(chǎn)、研發(fā)和銷售的大問題, 提高產(chǎn)品的附加值。這就要求中國的體育用品企業(yè)加強多邊合作, 實現(xiàn)資源共享, 提升產(chǎn)品的核心競爭力。

有實力和影響力的零售商要實行自有品牌戰(zhàn)略。首先, 零售商企業(yè)的經(jīng)營者要有革新經(jīng)營觀念--以“主動營銷”取代傳統(tǒng)的“被動零售”;其次, 營銷企業(yè)必須造就和培養(yǎng)一批高素質(zhì)的體育經(jīng)營管理人才, 因為此時的零售商不僅只銷售商品, 還要負(fù)責(zé)做好產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計、品牌管理、生產(chǎn)與質(zhì)量檢驗、促銷宣傳等一系列復(fù)雜的營銷工作。

保證各利益相關(guān)群體的信息共享的實現(xiàn), 建立快速反應(yīng)的區(qū)域體育用品零售商供應(yīng)鏈。這建立在交易企業(yè)間“戰(zhàn)略聯(lián)盟”的基礎(chǔ)上, 建立“適當(dāng)?shù)纳唐?、適當(dāng)?shù)臅r期、以適當(dāng)?shù)膬r格、并在適當(dāng)?shù)膱鏊┙o的系統(tǒng)”^[5]。

供應(yīng)鏈上的各企業(yè)應(yīng)構(gòu)建以“共享信息為榮, 保守信息為恥”的聯(lián)盟文化, 把整個聯(lián)盟的利益放在第一位。同時聯(lián)盟要盡量考慮成員的需要, 建立的第三方監(jiān)督機構(gòu)要在行為上保證公平, 這樣有利于成員之間的相互謙讓和避免惡性競爭, 最終使得信息共享成為一種義務(wù), 成為一種自覺^[6]。

另外, 要逐步完善零售業(yè)供應(yīng)鏈戰(zhàn)略聯(lián)盟信譽管理的法律、法規(guī)。結(jié)合我國現(xiàn)階段的實際情況, 逐步建立系統(tǒng)的、配套的信譽管理方面的法規(guī)體系, 依靠法律法規(guī)的強制性規(guī)定和政策的引導(dǎo), 來保證信譽管理的順利實施, 從而保證零售業(yè)供應(yīng)鏈戰(zhàn)略聯(lián)盟中各個成員更好的實現(xiàn)信息共享^[6]。提高企業(yè)的信息化水平。

21世紀(jì)的競爭將不再是企業(yè)與企業(yè)之間的競爭, 而是供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競爭。任何一個企業(yè)只有與上下游企業(yè)或競爭企業(yè)結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟, 形成穩(wěn)定的供應(yīng)鏈, 實現(xiàn)信息共享, 并不斷使供應(yīng)鏈整體價值增值, 才有可能在競爭中取勝。中國體育用品市場在今后幾年很有潛力, 我們要保護(hù)并開發(fā)自己的品牌, 搞好零售商的自主創(chuàng)新能力, 多渠道銷售能力等。中國的體育用品零售環(huán)境正在走向成熟, 正在逐步開放。

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