導讀：

六年前，碧桂園創(chuàng)始人楊國強巡盤。

他發(fā)現(xiàn)，有個樓盤種了一棵五六千塊的香樟樹，并且距離售樓部很遠，客戶進入展廳基本看不見。

香樟樹木材質(zhì)優(yōu)，抗蟲耐濕，是建造家具、箱柜、板料的好材料；但是生長周期長，觀賞性不強——這意味著它并不是最佳的觀賞綠植。

后來楊國強帶團隊去了周圍的農(nóng)場，發(fā)現(xiàn)有一些樹的價格不過一兩千；但是更好看，營造的效果更佳。

其實，很多東西不是越貴就越好，而是要考慮客戶的需求。比如在客戶動線、樣板房周邊種植更好看的植物。

楊國強發(fā)現(xiàn)，同一個樹種，高度差一米，價格可能就會成倍增長；而且長得慢的樹都很貴，要選擇長得快且能夠塑造最佳展示效果的綠植，而不是最貴的綠植。

以上種種，實則是以“精益管理”的維度在進行思考。

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精益管理強調(diào)“由顧客定義的價值”：從顧客角度而不是從公司或職能部門的角度來確定所有活動（產(chǎn)品、服務、功能等）的價值。

價值工程（Value Engineering），于1947年由美國通用電氣公司設計工程師麥爾斯 (Miles) 在研究和選擇原材料代用品時提出。

價值工程認為，任何功能無論是針對機器還是針對工程，最終都是針對人類主體的一定需求目的，最終都是為了人類主體的生存與發(fā)展服務，因而最終將體現(xiàn)為相應的使用價值。

什么是價值？企業(yè)因顧客而存在。只有在顧客購買企業(yè)產(chǎn)品或服務的時候，企業(yè)的價值才體現(xiàn)出來。從這個意義上講，價值就是對顧客有利的活動。

例如制作一副眼鏡框，把鏡腿折成工藝要求的角度，這是有價值的。但是，把眼鏡框用納米級的技術進行工藝雕刻，對于大多數(shù)客戶而言都是不需要的。

以開篇的項目綠植選擇為例，“又好又便宜”不僅是簡單的單株植物的價格是否便宜，而是在滿足觀賞性前提下的綜合成本是否有競爭力。此處需要考慮的因素包括了在給定空間綠植的使用量、運輸成本、生長速度、未來物業(yè)的養(yǎng)護成本等。

楊國強用通俗易懂的方法，全面系統(tǒng)地詮釋了對于“價值工程”的理解和運用：

每個地方的農(nóng)場，

不要將南方的樹種運到北方，

應該研究每個地方最便宜的樹種。

提醒大家要考慮到

物業(yè)長久綠植養(yǎng)護的問題，

以后要怎么養(yǎng)護要考慮。

綠化的要素：

立體、體量、密度、高度、顏色等，

這些是一個體系來的。

豐田的成本管理，也是采用這樣的方式。豐田人理解的成本，也是由外至內(nèi)的。因為，客戶只購買他們認為物美價廉的產(chǎn)品，他們其實不太關心生產(chǎn)成本。

即使你汽車的生產(chǎn)成本為10萬元，但客戶只愿意出5萬元，你就必須把成本控制在5萬元內(nèi)，并且要產(chǎn)生利潤，除非能創(chuàng)造溢價，讓顧客欣然得以10萬元以上的價格購買。

很多企業(yè)的理解是：成本+利潤=價格。但豐田人理解的利潤公式是：價格-成本=利潤。

這意味著，企業(yè)必需從內(nèi)部管理下功夫，通過減少一切浪費，為客戶創(chuàng)造價值。利潤，實則是創(chuàng)值創(chuàng)造、成本降低的結果。

經(jīng)過不斷發(fā)現(xiàn)，精益管理總結了7大浪費，它們分別是：生產(chǎn)過剩、庫存、等待、運輸、過度加工、動作、修正（檢查）。

要搞清楚浪費，就必須了解每個生產(chǎn)步驟、環(huán)節(jié)。原材料加工、采購，倉儲、組裝、試車、出廠，等等。如果哪個環(huán)節(jié)出現(xiàn)了浪費，就必然會增加生產(chǎn)成本，減少利潤。

楊國強曾提出疑問：“一個樓盤，一個展示區(qū)要不要租吊機，租的話要租多少分鐘？吊機不停移動，有沒有科學的謀劃？”

這一思考在精益管理實踐中被稱作“一分鐘換?！?-SMED方法。

SMED 研究如何盡量減少更換模具所產(chǎn)生的停工等待。其主要做法是梳理換模工作的 “內(nèi)/外部時間” 。所謂“內(nèi)部時間” 指的是只能在停工后開展的工序。相對的， “外部時間” 指的是可以在換模（停工） 前準備好的工序。

相似的理念運用到吊機租用，我們一樣可以梳理植樹環(huán)節(jié)中的各個工序，并提前把 “外部時間” 相關的工序準備好，再行租用吊機。這樣才可以最大化吊機的租用效率。

日本企業(yè)將浪費視為企業(yè)管理的天敵，以浪費為恥，所以總是想盡一切辦法去杜絕浪費。

稻盛和夫曾說：“企業(yè)應對蕭條時，更加要集中精力搞研發(fā)，開展降低成本的工作，讓企業(yè)員工時刻具有危機意識。”

節(jié)省的成本等同于為企業(yè)又增加了一筆可用的流動資金，這對于企業(yè)而言也有可能是一筆救命錢，正所謂“干毛巾也能擰出水”。

企業(yè)的數(shù)字化轉型是一個系統(tǒng)工程，要圍繞著企業(yè)的核心經(jīng)營活動，利用數(shù)字化工具及數(shù)字化人才等提高企業(yè)的創(chuàng)新能力，從而提高企業(yè)整體的運營效率。

在精益管理中有'Pull（拉動）”及”JIT(準時制）”的管理方法，引入到施工企業(yè)信息化系統(tǒng)，建立某時刻至下ー作業(yè)的“看板”，進而決定現(xiàn)在應采取的措施及投入的資源——進退自如。

因此，在建立企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營詳盡信息的基礎上，信息系統(tǒng)完全有能力實現(xiàn)正常情況下準確計算出工程實施的某個時刻至工程竣工或處于其下一個、幾個工程作業(yè)準時開工所需要的時間、以及需要的各種資源配置的數(shù)量。

在施工過程中，借助信息系統(tǒng)建立均衡管理模塊，可以實現(xiàn)資源的均衡、有序地投入，最大限度地節(jié)約企業(yè)資源及資金占用，實現(xiàn)精益管理的目的。

在楊國強的暢想里，關于苗圃是可以依靠信息科技進行動態(tài)管理的：

“進來什么樹要在電腦里面能夠看得到的，什么可以出的，什么時候黃燈紅燈綠燈都要看得到。沒出之前黃燈，過了時間就紅燈。

如果紅燈多的就糟糕了，所有東西都是這個燈，進來黃燈，能用綠燈， 綠燈用的時間是多少，什么時候過了就紅燈，不然沒得管……”

這個思考，其實與精益管理中的 “防錯設計” 、“可視化管理”以及 “安燈系統(tǒng)” 等方法不謀而合，使苗木的成品庫存管理更加規(guī)范、科學。

通過紅綠燈顏色的運用，還可以減少“問題庫存”的數(shù)量以及設計師在選品上的工作量。這樣的做法在精益管理實踐中是非常有效的。

持續(xù)關注技術創(chuàng)新帶來的交付變革并不斷優(yōu)化工藝，才能節(jié)省成本，提高施工效率。

精益管理并不復雜，但是要真正落實到每位員工的日常行為中，卻并非易事。如果企業(yè)的價值觀得不到員工的內(nèi)心認同，精益管理不可能實現(xiàn)。

精益管理理念需要貫穿企業(yè)運營的全流程，需要精益文化的持續(xù)灌輸。

1. 領導者：帶頭作用，親力親為

“其身正，不令而行；其身不正，雖令不從”，貫徹好精益管理的理念和要求，領導者首先要成為別人學習的標桿。

碧桂園創(chuàng)始人楊國強曾親自帶領某個培訓班的成員花兩個月的時間來研究模板工藝，優(yōu)化之后大大提高了人工效率；同時，他也主動分享了參觀其他公司所做的噴淋系統(tǒng)，觀察到噴頭設計的位置可以讓水正好噴到路邊，做到精準控制。

領導者在帶領團隊時，需要不斷踐行精益管理的方法和理念，并傳遞給身邊每一位同事。

2. 組織：形成自下而上的精益文化

傳統(tǒng)看法認為，精益管理是自上而下推動的。中層經(jīng)理們?nèi)绻l(fā)現(xiàn)自己的上司對精益管理不感興趣，往往就會在減少浪費方面少有進展，因為他們只是被動地等待上級在這方面采取行動。

陷入了這種困境，公司就會在很長時間內(nèi)保持停滯狀態(tài)，因而很可能被迅速采取行動的競爭對手拋在后面。

但是，成功推行了精益管理的公司發(fā)現(xiàn)，成功的精益項目，關鍵在于盡可能地讓員工投入進來，發(fā)揮其創(chuàng)造力。這樣，生產(chǎn)或服務活動才能更加迅速、便捷、安全和快樂。

事實上，自上而下的強壓式的推廣也曾招致豐田工人們的不斷抵觸。后來，豐田內(nèi)部開始出現(xiàn)了自主研發(fā)活動，工人們要自主研究現(xiàn)場管理的改善方法，發(fā)揮一線的動力，最終精益生產(chǎn)的基本思想開始滲透到業(yè)務的各個環(huán)節(jié)。

3. 個體：應當主動適應精益的潮流

追求勞動生產(chǎn)效率的不斷提高，是科學管理的使命。所以精益是組織的必然選擇，也是個體的。

與此同時，不斷發(fā)生改變的是每個人在組織中的定位以及工作范式。

但是人性中充滿著搖擺、趨利避害、追求舒適，這些都是難以改變的。在精益之中找準自己的定位，不斷對抗人性，并且做出突破性的變革，才是最好的選擇。

實施精益的目的不僅僅是為了組織，更是為了改善個體工作情況，為了更好地處理工作，為了更便捷、更愉快地工作。

就像卡爾本茨發(fā)明汽車之后，無數(shù)人驚呼大失業(yè)浪潮即將來臨，但事實卻沒有。有的人乘勢而起，有的人卻泯然眾人。

精益生產(chǎn)、精益管理是一種經(jīng)營管理理念，強調(diào)持續(xù)改進，全員參與，它不特指某一種方法或竅門，而是企業(yè)走向卓越的一個持續(xù)不斷的改進過程和行動。

通過減少生產(chǎn)、管理中的設備、人員、原料、庫存浪費等來降低成本，通過優(yōu)化工作流程來提高生產(chǎn)效率，做到高品質(zhì)、準時生產(chǎn)、敏捷交貨，是組織學習精益制造的目標之一。

同時，我們也必須要厘清一個觀點，精益管理的最終指向是經(jīng)營的改善。如果精益管理對于資產(chǎn)負債表的改善是無用的，對于組織的安全是無效的，對于組織實現(xiàn)基業(yè)長青是毫無裨益的，那么它存在的邏輯就是不科學的。

但是在實踐中，不少企業(yè)認為所謂的精益制造就是5S、看板管理、TPM等一系列工具，因此，流于形式的學習模仿導致事與愿違就不足為奇了。

日日行，不怕千萬里；

常常做，不怕千萬事。

絕不能指望，一年半載搞一個降本活動就是精益。精益管理首先是一種文化，是打造持續(xù)改進的企業(yè)文化，如此才是精益管理的長期主義。

一棵香樟樹引發(fā)的思考，還有很多。

一份文章無法承載全部的“精益管理”的理論與探究，就像當下大多數(shù)房地產(chǎn)公司都無法承擔突如其來的經(jīng)濟周期等“黑天鵝”，以及隨之而來的生死考驗。

彼得·德魯克曾說，“動蕩時代最大的危險不是動蕩本身，而是仍然用過去的邏輯做事?！?/strong>

精益生產(chǎn)理念，正是誕生于豐田最困難的時期。在匱乏的資源以及日益被蠶食的市場環(huán)境的逼迫下，豐田才想盡辦法，徹底改進了生產(chǎn)方式。  

世界在變，組織內(nèi)部也要跟著應變，不斷改良現(xiàn)有做法，做出“又好又便宜”的產(chǎn)品，贏得客戶，才能穿越暴風雨活下來并實現(xiàn)跨越周期的價值增長。