1、老板流程觀念淡漠，迷信個(gè)人曾經(jīng)的成功經(jīng)驗(yàn) 中國(guó)眾多企業(yè)，尤其是中小型企業(yè)，創(chuàng)業(yè)前老板多為泥腿子出身。受早期我國(guó)由計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)過(guò)渡及商品供不應(yīng)求的“賣方市場(chǎng)”大環(huán)境刺激下，老板憑借個(gè)人的大膽與靈活頭腦，在夫妻店的作坊里發(fā)掘了第一桶金。 企業(yè)完成了資本的早期的原始積累，發(fā)展進(jìn)入了快車道。該類企業(yè)的老板大腦里往往沒(méi)有流程觀念與意識(shí)，往往頑固地認(rèn)為個(gè)人經(jīng)驗(yàn)就是流程與標(biāo)準(zhǔn)。  2、流程混亂，多頭指揮，員工疲于應(yīng)付 公司運(yùn)作政出多門，多個(gè)部門、多個(gè)領(lǐng)導(dǎo)同時(shí)對(duì)一個(gè)工作/事項(xiàng)進(jìn)行管控。每個(gè)人都從本部門的立場(chǎng)、角度出臺(tái)政策、提出建議、提供指導(dǎo)。 多頭管理貌似人多力量大，多人管理，多重保障，實(shí)則是“九龍治水”，相互掣肘。上層政令頻出，員工疲于應(yīng)付，工作混亂不堪。 多頭指揮的根本原因在于我們?cè)谥贫鞒痰臅r(shí)候，對(duì)流程節(jié)點(diǎn)的歸屬部門不清晰，而多半源于我們對(duì)不同流程節(jié)點(diǎn)本身的差異性理解不足。例如我們把戰(zhàn)略部門的戰(zhàn)略宏觀分析與市場(chǎng)部門的市場(chǎng)調(diào)研工作經(jīng)?；煜?。對(duì)這樣的工作往往不知道歸屬于哪個(gè)部門，導(dǎo)致開(kāi)展市場(chǎng)調(diào)研時(shí)戰(zhàn)略部門、市場(chǎng)部門同時(shí)指揮市場(chǎng)調(diào)研專員。   3、流程管理依葫蘆畫(huà)瓢，東施效顰，照搬大公司的做法 很多企業(yè)在進(jìn)行流程規(guī)劃時(shí)，并沒(méi)有從本公司的商品生產(chǎn)實(shí)際線路出發(fā)梳理流程，而是盲目崇拜“高大上”企業(yè)的流程模式，對(duì)其他大型企業(yè)的業(yè)務(wù)流程照搬照抄，造成流程與實(shí)際工序不符，形同虛設(shè)。 東施效顰的根本原因在流程制定者對(duì)流程認(rèn)知偏弱，不同企業(yè)為客戶創(chuàng)造價(jià)值的流程不同、商業(yè)模式不同，企業(yè)的組織能力不同，對(duì)于流程的設(shè)計(jì)就會(huì)完全不同。所以流程的設(shè)計(jì)基于企業(yè)的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)和組織能力決定的，切不可照搬照抄。  4、流程環(huán)節(jié)過(guò)多，組織運(yùn)營(yíng)效率低下 流程存在的意義在于指明做事的路徑和方法，但流程環(huán)節(jié)的設(shè)計(jì)也要綜合考慮流程的步驟及節(jié)點(diǎn)之間的關(guān)聯(lián)性。流程環(huán)節(jié)太多會(huì)造成需要交付的人員太多，一來(lái)會(huì)提高流程交付成本，二來(lái)會(huì)增加流程的協(xié)同難度。  5、流程界定不清晰，造成部門之間流程責(zé)任不清晰，相互指責(zé) 公司的業(yè)務(wù)流程梳理不清晰，區(qū)分不明朗，流程與流程之間的工作范圍、生產(chǎn)內(nèi)容重復(fù)、交叉，業(yè)務(wù)形勢(shì)一片大好時(shí)還不明顯，一旦外部環(huán)境出現(xiàn)波動(dòng)，業(yè)務(wù)下滑出了問(wèn)題就會(huì)相互推諉扯皮，難以清晰界定責(zé)任。 流程界定不清晰多半由于我們對(duì)開(kāi)展的流程主體要達(dá)成的目的不清晰，制定流程的實(shí)施環(huán)節(jié)的時(shí)候，對(duì)于每個(gè)環(huán)節(jié)的內(nèi)容和實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)制定不夠詳細(xì)，導(dǎo)致在具體實(shí)操的時(shí)候，形成重疊、混淆不清或三不管地帶。 比如客戶服務(wù)工作當(dāng)中，對(duì)于客戶投訴的響應(yīng)，銷售部門認(rèn)為這是客服專員應(yīng)該做的，而客服專員認(rèn)為銷售部門應(yīng)該第一時(shí)間響應(yīng)客戶，導(dǎo)致客戶的問(wèn)沒(méi)有第一時(shí)間得到解決，造成客戶投訴。  6、流程不完整，沒(méi)有形成閉環(huán)，管理工作不深入 有很多公司，尤其是中小型企業(yè)，領(lǐng)導(dǎo)管理“一言堂”，工作開(kāi)展往往率性而為，隨意性大，這就容易造成工作開(kāi)展往往難以有始有終，會(huì)造成流程銜接的斷層，無(wú)法形成流程閉環(huán)。 流程的斷層會(huì)直接造成工作銜接出現(xiàn)空白，工作的有序落地與責(zé)任對(duì)應(yīng)追蹤成為不可能。  7、缺失關(guān)鍵控制點(diǎn)或明確績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，流程管理形式化 有很多中小企業(yè)設(shè)置流程的時(shí)候往往從主觀意愿出發(fā)，對(duì)流程的描述較為寬泛，缺乏明確的先后順序、時(shí)間節(jié)點(diǎn)、動(dòng)作數(shù)量等進(jìn)行規(guī)范，對(duì)流程的管理流于形式，難以對(duì)企業(yè)的操作起到支撐作用。 流程的作業(yè)難以量化，導(dǎo)致流程創(chuàng)造的價(jià)值難以評(píng)估，進(jìn)而對(duì)于流程環(huán)節(jié)的作業(yè)績(jī)效沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)際流程的管理難有憑據(jù)。 例如對(duì)銷售角色來(lái)講，在實(shí)際的銷售工作當(dāng)中，開(kāi)發(fā)意向客戶如果沒(méi)有具體的達(dá)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，意向客戶的開(kāi)發(fā)就很難界定銷售人員的成果，這個(gè)環(huán)節(jié)的管理就沒(méi)有任何意義。  8、流程形同虛設(shè)，實(shí)際工作依然按照舊的習(xí)慣執(zhí)行。 眾多企業(yè)，尤其是中小企業(yè)在制定了公司流程后，沒(méi)有實(shí)際的操作意識(shí)，在日常的工作管理中仍按照習(xí)慣去做，說(shuō)的與做的完全“兩張皮”，沒(méi)有言行一致，流程設(shè)置沒(méi)有起到真正的指導(dǎo)作用。 新流程意味著新的作業(yè)習(xí)慣，任何新習(xí)慣的培養(yǎng)都需要周期，況且在形成新習(xí)慣的過(guò)程中還要挑戰(zhàn)舊習(xí)慣的痛苦，所以實(shí)際操作中人員很難克服人性的弱點(diǎn)，新的流程在執(zhí)行中很難真正落地。 花一秒鐘就看透世界本質(zhì)的人注定擁有不凡的人生！ 國(guó)海咨詢是這個(gè)時(shí)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)方法論務(wù)實(shí)的踐行者！  國(guó)海咨詢擅長(zhǎng)短期、中長(zhǎng)期戰(zhàn)略系統(tǒng)落地，既有全球500強(qiáng)咨詢視野，又有大量中小企業(yè)輔導(dǎo)落地實(shí)戰(zhàn)。國(guó)海團(tuán)隊(duì)曾服務(wù)中國(guó)移動(dòng)、中國(guó)電信、美的、格力、統(tǒng)一、康師傅、蒙牛等頭部企業(yè)及眾多品類的頭部客戶，致力于幫助企業(yè)成為細(xì)分領(lǐng)域的冠軍，傳播優(yōu)秀價(jià)值觀。  |
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