▍鹽財經(jīng) 

巨頭的每一個變動，都容易引發(fā)人們的遐想。

12月7日，位于深圳洪湖，內(nèi)陸首家沃爾瑪?shù)陮⒄疥P(guān)閉。消息一出，輿論一片嘩然。對于本土居民來說，這里承載著他們的大賣場記憶。他們或憶往昔，或紛紛搶購，薅最后一筆羊毛。

而在零售領(lǐng)域，這家沃爾瑪大本營也有其獨特的地位。它是90年代引入外資商超的重要標(biāo)志，也是4年來，沃爾瑪大賣場關(guān)閉的第81家店。

這成為再次引發(fā)“傳統(tǒng)零售寒冬”輿論的導(dǎo)火索。不管是對于沃爾瑪，還是國內(nèi)外其他的傳統(tǒng)零售而言，線下流量的消退，已是不爭的事實。

在大賣場疲軟的中國市場，沃爾瑪成為唯一堅守的外資零售，盡管這里占據(jù)其整個盤子里的份額，少得可憐。2021財年前9個月，沃爾瑪中國87.35億美元的銷售額，僅占其整體銷售額的2.16%。

可以說，當(dāng)前狀況下，失去中國市場，對沃爾瑪?shù)挠绊懸参⒑跗湮ⅰ?/p>

但換個角度，份額小，巨大的中國市場，便意味著進(jìn)擊和突破的可能。從去年中旬任命擅長渠道變革與數(shù)字化的朱曉靜為中國區(qū)的CEO，到近日大賣場首席運營換帥，由有山姆店豐富的采購和運營經(jīng)驗的祝駿接棒，頻繁的人事變動，某種程度上側(cè)面看出其仍想做好中國市場的決心。

只是，沃爾瑪在中國，還能行嗎？

沃爾瑪在中國曾經(jīng)風(fēng)光過。

90年代，外資商超紛紛進(jìn)入中國，國內(nèi)零售行業(yè)開始重塑。當(dāng)時，人們更熟悉的是柜臺式的百貨超市，買食品是去雜貨店或者農(nóng)貿(mào)市場，自選超級市場的業(yè)態(tài)也才剛出現(xiàn)。

而像沃爾瑪這樣的現(xiàn)代商超的進(jìn)入，對同期相對匱乏的商品市場，有極大的吸引力?？脊?5年深圳洪湖店開業(yè)的視頻，當(dāng)時的全球總裁鮑勃馬丁親自剪彩，門口人頭攢動，人們都被玲瑯滿目的商品和一站式對購物感到新奇。

“便宜”，是沃爾瑪在國人心中的標(biāo)簽。改革開放給予外資的租金紅利，使得沃爾瑪前期的經(jīng)營成本大大減少。同時，通過本地采購，它在2014年前后便已和2萬多家國內(nèi)供應(yīng)商建立合作，用先進(jìn)的供應(yīng)鏈管理，以低價產(chǎn)品占領(lǐng)市場，并提升自己的利潤。

那是中國零售業(yè)開店搶位的黃金時期。即使與當(dāng)時的家樂福相比，沃爾瑪開店策略還相對保守，也已在2014年的時候，在100多家城市開了超過400家大賣場。

通過租金紅利和成本優(yōu)勢，沃爾瑪在中國開拓疆土。多年前零售行業(yè)還廣傳“5公里死亡圈”的神話——只要周圍5公里范圍內(nèi)有沃爾瑪，其余超市和零售商都很難存活。

這是這家外商巨無霸在中國的高光時刻。

但一旦經(jīng)營成本上升，沃爾瑪?shù)膬r格優(yōu)勢，就難以保持了。中國連鎖經(jīng)營協(xié)會的報告顯示，過去十年，實體零售業(yè)的主要成本，包括房租、人工和水電，持續(xù)上升，占銷售額的比重增長了近一倍。其中，房租占比上漲了85%，人工成本上漲了147%。

同時，隨著大賣場行業(yè)競爭白熱化，實際獲得的單店用戶也在下降。更何況，早在2010年，400～2500平方米的超級市場就趨于飽和，每萬人口擁有的超級市場面積超過香港、臺灣。

大賣場們，處境十分尷尬。世紀(jì)初的租金紅利已經(jīng)耗盡，線下流量的下滑，又是不可逆轉(zhuǎn)的趨勢。電商的興起，購物更加便捷是一回事，傳統(tǒng)零售的低價優(yōu)勢也被稀釋了。

普華永道全球消費者洞察2021中國報告顯示， 超過50%的中國人，日用產(chǎn)品會更多傾向于或者只在網(wǎng)上購物。

中國消費市場，變化多端。一個個新的概念，隨處可見的機會，使得零售企業(yè)在占據(jù)市場的舉措，你方唱罷我登場。

消費場景也逐步細(xì)分。想一想當(dāng)前自己的購物習(xí)慣：有便利店和社區(qū)店，購置少量的日常用品無需去超市；要買小件商品，名創(chuàng)優(yōu)品和nome等十元店到處都是；更不用提發(fā)達(dá)的電商和即時零售，平均半個小時內(nèi)，就能把新鮮的生鮮果蔬送到家門口。

傳統(tǒng)大賣場，已近黃昏。

外資零售三巨頭當(dāng)中，家樂福和麥德龍已將中國業(yè)務(wù)易主，退出中國市場。而國內(nèi)超市的日子也不太好過，今年上半年，大潤發(fā)所屬的高鑫零售、永輝、華聯(lián)等都出現(xiàn)營收下滑，其中永輝超市歸母凈虧損同比下滑158.41%，素有“小沃爾瑪”之稱的人人樂也由盈轉(zhuǎn)虧。

在主場美國，沃爾瑪簡直就是躺贏。

作為市占率高達(dá)50%的頭部零售企業(yè)， 沃爾瑪可以最大程度上享受到“行業(yè)蛋糕”變大所帶來的市場紅利；地廣人稀的美國，開著轎車大批采購仍然是主要的消費場景；就算面臨著電商巨頭亞馬遜的競爭，其日用零售的銷售額，還是占了優(yōu)勢。

但在中國，想贏，就得跟上快速變革的消費市場。

沃爾瑪中國的電商之路，從2012年就開始了：并購了電商1號店，并在3年后收購所有股份；2016年，沃爾瑪入股京東，如今持股近10%，是京東第三大股東。

沃爾瑪借助物流龐大的京東到家，來實現(xiàn)o2o的路徑十分清晰。此外，其上線了掃碼購、自助收銀等智能功能，開通微信小程序，目的都是向線上零售轉(zhuǎn)移。 

沃爾瑪?shù)呐?，也有所成效。根?jù)沃爾瑪發(fā)布的2021財年報告中，特意提到電商商務(wù)的凈銷售額獲得65%的增幅。不過相比于國內(nèi)超市龍頭高鑫，沃爾瑪還是有一定差距。在阿里的加持下，高鑫去年的銷售總額達(dá)到1059億高居榜首，成為中國最大的綜合大賣場營運商。

而社區(qū)店和社區(qū)團(tuán)購，更成為后移情時代刮起的一股潮流。

這種小型又靈活的業(yè)態(tài)，某種程度上線下零售的一種“瘦身”，也是嘗試“最后一公里”的絕佳方式，幾乎成為大賣場的必備操作。

比如，在社區(qū)團(tuán)購方面，去年10月，沃爾瑪從員工發(fā)展出近萬名團(tuán)長，為社區(qū)團(tuán)購業(yè)務(wù)拉新引流。同時，上線“獲客推廣小能手”，通過線上推廣補貼與優(yōu)惠的方式，來為線下門店引流。

理想很豐滿——有門店基礎(chǔ)，其供應(yīng)鏈和物流的保障，入局賺錢仿佛是理所當(dāng)然的事情。

只是，目前來看，收效甚微。一方面，美團(tuán)、拼多多、京東等互聯(lián)網(wǎng)巨頭的加入，利用本身平臺的流量，以及初期的低價補貼，幾乎搶占了市場的絕大部分。

燒錢，那肯定戰(zhàn)不過互聯(lián)網(wǎng)。

另一方面，社區(qū)團(tuán)購業(yè)務(wù)，某種程度上是“炒得過熱”的概念，實際上對傳統(tǒng)零售幫助并不大?！哆B鎖超市經(jīng)營情況報告（2020）》顯示，有六成超市開展了社區(qū)團(tuán)購業(yè)務(wù)，但團(tuán)購銷售僅占總銷售額的0.7%。而根據(jù)招商證券研報中也指出，2021年社區(qū)團(tuán)購業(yè)務(wù)虧損均在200億以上。

與大賣場越來越少，線上仍未占優(yōu)勢形成反差的是，沃爾瑪?shù)纳侥窌T店越開越多。

自會員制的開創(chuàng)企業(yè)Costco進(jìn)入中國，以“1499元一瓶茅臺”進(jìn)行開店營銷伊始，會員店開始進(jìn)入了大眾的視野。目前，山姆在中國市場有31家門店，其預(yù)計到2022年底，會有40家—45家開業(yè)及在建門店。

在上個月新消費論壇系列峰會上，沃爾瑪中國總裁及首席執(zhí)行官朱曉靜女士說：“現(xiàn)在山姆在中國的付費會員已超過400萬。25年來，我們花了21年做到第一個100萬會員。第二個100萬會員，用了三年。到誕生第三個、第四個100萬會員，都只花了幾個月?！?br>

這表明，與沃爾瑪一同進(jìn)入中國25年的山姆店，終于等來了國內(nèi)消費市場的重要變化——在成熟的中國市場，已有3200萬個中產(chǎn)家庭。

會員制在中國，已初成氣候。

而會員店，也就成了當(dāng)代中產(chǎn)的生活圖景上，多出的一個狂歡之地。以sku4000的選品，大批量采購的低價，爆款也限量的單品游戲，山姆店吸引了無數(shù)精致的都市麗人，拖家?guī)Э趤碣徫锏膭俚亍?/p>

特別是在上海的山姆旗艦店，花260元的入場券，就能進(jìn)入了一場自助餐式的采購。其精妙的布景和活動設(shè)計，也符合當(dāng)下體驗式消費的趨勢——除了購物貨架，還有VR Lab體驗中心，更多的互動和路演。

逛的是像倉庫的大賣場嗎？不是的，逛的是一個體驗，要的是一個身份的象征，以及得以打卡的“社交模因”。

只是，隨著盒馬、家樂福等會員店的開業(yè)上線，這個賽道的競爭也日益激烈。優(yōu)質(zhì)且低價的選品，即“自有品牌”，是它們的核心競爭力。costco2019財年的經(jīng)營數(shù)據(jù)顯示，這類商品銷售額達(dá)到整體的28%，而在美國的山姆店，賣出3件商品中，就有一件是自有品牌。

這也是為何之前會有山姆要求供應(yīng)商“二選一”，被盒馬與家樂福聯(lián)合控訴的新聞了。

在這種情況下，會員店里以農(nóng)副產(chǎn)品與鮮食為主的自有品牌，也越來越同質(zhì)化。盒馬MAX的鹽烤混合堅果，會讓人聯(lián)想到Costco的明星產(chǎn)品“科克蘭”綜合堅果；無論在山姆還是盒馬，都能看到類似的麻薯與瑞士卷，甚至連“雞”都是同款。

競爭如此激烈，中產(chǎn)們還夠用嗎？

這時，如何更加細(xì)致地察覺到“人”，即“消費者”的需求，就更容易分多一杯羹。比如，盒馬推出“日日鮮”，包裝也只用最大字號按周標(biāo)注具體日期，精準(zhǔn)匹配了國內(nèi)對食物“鮮”的需求。

山姆和盒馬等紛紛優(yōu)化自己的線上APP，發(fā)放會員優(yōu)惠，將成熟的配送物流體系和會員制倉儲門店相連接，也給予快速與優(yōu)惠甚至是免費的配送服務(wù)。

山姆會員店中國市場的當(dāng)季可比銷售額及會籍均有雙位數(shù)增長。而山姆店的續(xù)卡率，也有達(dá)到80%。雖然沒有披露山姆在中國的具體業(yè)績，但從沃爾瑪發(fā)布的山姆開店規(guī)劃中能看出，這家公司在中國越發(fā)依仗山姆。

沃爾瑪中國區(qū)大賣場再換帥，顧建章離任由祝駿接棒，后者于今年1月加入沃爾瑪，是中國山姆會員店采購創(chuàng)新副總裁，也釋放了同樣的信號。

在實體零售轉(zhuǎn)型過程中，從無易事?；蛟S沃爾瑪中國會像ceo朱曉靜說的那樣，只能做“難而正確的事”。

零售行業(yè)正置身于一個“十字路口”，沃爾瑪未來的的方向在何處，還需要時間給出答案。

作者 |  奤奤

編輯 |  閏然

排版 |  瑾瑜