一、“新冠疫情”帶來的深層次沖擊

鼠年伊始爆發(fā)的“新冠疫情”氣勢洶洶，大有超越17年前“非典”之勢，無數企業(yè)遲遲不能正常開工。

清華、北大聯合調研了995家中小企業(yè)，結果顯示：34%的企業(yè)只能維持1個月，33.1%的企業(yè)可以維持2個月，17.91%的企業(yè)可以維持3個月，只有9.96%的企業(yè)能維持6個月以上。

不難看出，企業(yè)之間的抵抗力相差懸殊，原因何在？

所謂有定力者才能有抵抗力，而定力必然來自正確的戰(zhàn)略定位。

2月9日，北京K歌之王宣布與全體員工解除勞動合同；如有30%以上員工不能接受，公司則將走破產申請程序。這是鐵了心要關門的節(jié)奏啊。

回想2016年3月，K歌之王因“國民老公”王思聰一晚消費250萬元而瞬間“走紅”。這家集餐飲、酒吧和KTV等服務于一體的多功能頂級娛樂場所，營業(yè)面積達5500平方，人均消費超過2100元，終被“新冠疫情”擊垮。

實際上，面對近年來業(yè)績不振局面，K歌之王曾聘請專業(yè)咨詢公司，幫助梳理制度、流程，沒料想“疫情”呼嘯而來，業(yè)績預期與現實之間“差距之大，令人咋舌”。

人無遠慮，必有近憂。

應對“疫情沖擊波”的當務之急，不外乎在端正心態(tài)的基礎上，精打細算地壓縮各類成本開支、千方百計地融資削債。但只有從戰(zhàn)略高度重新審視企業(yè)自身經營格局，才有可能真正化危為機、實現基業(yè)長青。

所謂戰(zhàn)略，就是全局性、長期性的競爭謀略與發(fā)展籌劃。

遺憾的是，此時各類傳統的戰(zhàn)略理論和工具均潰不成軍。君不見，風靡一時的“戰(zhàn)略地圖”徹底懵圈，光鮮亮麗的“戰(zhàn)略解碼”輸掉底褲。

二、“戰(zhàn)略地圖”和“戰(zhàn)略解碼”大起底

“戰(zhàn)略地圖”和“戰(zhàn)略解碼”密切相關。簡而言之，前者重在提出戰(zhàn)略目標，并在各個運營維度上做路徑分解；后者擅長通過會議討論、責任書簽訂等形式，將戰(zhàn)略指標在不同層級之間予以宣貫下去。

所謂戰(zhàn)略地圖，是在平衡計分卡基礎上發(fā)展起來的，它新增了兩個層次的內容，一是顆粒層，每一個層面下都可以分解為很多要素；二是動態(tài)層，可以結合戰(zhàn)略規(guī)劃過程來繪制。

具體而言，戰(zhàn)略地圖是以平衡計分卡的四個維度目標（財務、客戶、內部、學習與增長）為核心，通過分析相互關系而繪制的企業(yè)戰(zhàn)略因果關系圖。

在操作步驟上，制定戰(zhàn)略地圖首先確定股東價值差距（財務層面）。比如，股東期望五年之后銷售收入達到五億元，但目前只有一億元，那么差距四億元就是企業(yè)的總體目標。

為達到該戰(zhàn)略目標，企業(yè)需要通過運用人力資本、信息資本和組織資本等無形資產（學習與成長），才能創(chuàng)新并建立戰(zhàn)略優(yōu)勢和效率（內部流程），進而把特定價值帶給市場（客戶），從而實現股東價值（財務）的預期差距。

所謂戰(zhàn)略解碼，則是指通過可視化的方式，將組織的戰(zhàn)略任務轉化為全體員工可理解、可執(zhí)行的行為的過程，具體而言包括以下五大要點。

第一，戰(zhàn)略解碼能有效地提升戰(zhàn)略執(zhí)行力。

第二，解碼會議的重要產出，是基于對戰(zhàn)略重點的分析、擬定行動計劃，并將責任落實到個人，簽訂個人績效合約。

第三，戰(zhàn)略解碼幫助企業(yè)劃分職責邊界，確定績效考核指標，促使績效管理以戰(zhàn)略目標為導向，解決戰(zhàn)略實施中的管理障礙。

第四，解碼會議將企業(yè)高層召集在一起，就戰(zhàn)略性問題進行充分討論，實現企業(yè)發(fā)展壓力和對未來信心的傳導。

第五，通過戰(zhàn)略解碼、績效培訓等活動，有利于增強合作伙伴和投資者的信心。

發(fā)展是企業(yè)永恒的主題，但無論是“戰(zhàn)略地圖”，還是“戰(zhàn)略解碼”，傳統的戰(zhàn)略制訂及執(zhí)行模式均帶有先天致命缺陷：

首先，戰(zhàn)略目標的制訂失之主觀。

雖然有主客觀環(huán)境分析做基礎，但戰(zhàn)略預測局限于直線式思維，目標確立帶有主觀性色彩。何況在不確定凸顯時代，產業(yè)邊界相互交融，產品與服務創(chuàng)新不斷涌現，中短期的經營指標都“測不準”，何況長期計劃？

其次，戰(zhàn)略計劃的宣貫過于剛性。

強調“自上而下”貫徹執(zhí)行，逐層分解指標并簽訂責任書，并以強有力的績效考核獎懲來推動。由于財務、客戶、內部、學習與成長等維度環(huán)環(huán)相扣，動態(tài)調整難度極大，而且即使調整也是滯后和被動的。

最后，以運營方法代替戰(zhàn)略方向。

不難理解，在行業(yè)發(fā)展出現拐點、市場運行爆發(fā)危機時，企業(yè)把握方向趨勢比關注方法改進更重要。然而，幾乎所有的戰(zhàn)略工具均停留在方法論層面，癡迷于精益生產、供應鏈優(yōu)化、營銷推廣及卓越績效，自然難敵大浪沖擊。

地圖越是精細、解碼越是深入，在“黑天鵝”或“灰犀?！眮砼R時刻，難免偏差越是離譜得驚人。

手持昨日的“舊船票”，如何登上今日的“客船”？

“京城第一銷金所”何以率先倒閉？請看K歌之王的行業(yè)大環(huán)境。

據統計，全國KTV數量在2014-2018年間復合增長率為0.3%，預計2019-2023年間復合增長率為1.2%；而KTV市場規(guī)模的復合增長率，預計將從2014-2018年的2.2%，下降至2019-2023年的1.2%。

雖然在2018年，KTV行業(yè)市場規(guī)模超過1280億元，但在線上唱歌、迷你KTV等新業(yè)態(tài)沖擊下，同質化、單一性的傳統KTV風光不再，店均收入更是難掩頹勢。2014年，KTV包廂均價為141元/時，近兩年僅維持在90元/時上下。

在這樣一個規(guī)模零增長、盈利更艱難的市場領域，越是“貪大求洋”的企業(yè)越是脆弱，盡早關門大吉算是明智之舉。

輸在戰(zhàn)略定位起點上的K歌之王，低頭忙于梳理流程、制度有何意義？

當然了，在戰(zhàn)略定位正確、發(fā)展方向清晰的前提下，“戰(zhàn)略地圖”、“戰(zhàn)略解碼”不失為一種有效的輔助性分解和實施工具。

三、有正確的戰(zhàn)略指引，才能有定力和抵抗力

《從優(yōu)秀到卓越》，是超級暢銷書《基業(yè)長青》主要作者柯林斯的又一力作，被《福布斯》評為20世紀20本最佳商業(yè)暢銷書。

作者在該書中指出：“有無戰(zhàn)略已經不是衡量一家公司能夠成功的依據。無論是優(yōu)秀的公司還是平庸的公司都有戰(zhàn)略，但戰(zhàn)略的執(zhí)行力如何卻是區(qū)分它們的標志”。

這句話被很多人奉為圭皋，實際上卻是徹頭徹尾的謬論：企業(yè)興衰與執(zhí)行力相關，但至關重要的在于戰(zhàn)略方向是否正確，這是大前提。

細節(jié)決定成敗，敗了可以卷土重來；方向關乎生死存亡，出局了還有機會嗎？

在戰(zhàn)略合理、方向正確的前提下，方法當然很重要，它可以事半功倍。

如果方向不對，那么努力不僅僅是白費，而簡直就是犯罪，所謂南轅北轍、適得其反。

受“疫情”沖擊較大的企業(yè)，往往有如下共同特點：大規(guī)模生產，集中性消費，直線式擴張，集權型管控。

所謂大規(guī)模生產，是指追求（單一）產品的營業(yè)總額及市場份額；所謂集中式消費，是指大容量、標準化的消費體驗；所謂直線式擴張，是指公司業(yè)績指標年年加碼，區(qū)別僅在于增長速度高低不同；所謂集權式管控，是指動力和壓力均來自公司總部，下屬企業(yè)難以靈活、自主地應對市場變化。

顯然，“戰(zhàn)略解碼”和“戰(zhàn)略地圖”等工具，都帶有典型的以上四大色彩；特別是集權式管控，更是直接扼殺了業(yè)務單元的活力和創(chuàng)造力，危機來臨時唯有全軍覆沒。

與之相對，未來真正有抵抗力、有戰(zhàn)略競爭優(yōu)勢的企業(yè)，一定是訂制化生產、個性化/分布式消費、動態(tài)式發(fā)展和分權型管控的企業(yè)；唯有如此，企業(yè)上下才能最大限度地規(guī)避、抵御和化解各類風險。

既然抵抗力來自定力，定力來自準確合理的戰(zhàn)略定位，那么對身處不確定時期的企業(yè)而言，如何破解戰(zhàn)略定位暨發(fā)展方向這一難題？

我們認為，戰(zhàn)略定位就是企業(yè)的發(fā)展方向和擴張路徑，是在對外部競爭環(huán)境進行系統判斷、對內部資源及能力進行客觀評估的基礎上，確定企業(yè)的產業(yè)邊界、商業(yè)形態(tài)和競爭地位。

（一）產業(yè)邊界

是指業(yè)務范疇的寬度和產業(yè)鏈跨度。它回答企業(yè)是“干什么”“做哪一行”的問題，這是頭等大事。

需要指出的是，正確認知和界定產業(yè)邊界，就必須跳出傳統的專業(yè)技術特征，關注客戶價值主張，理解客戶的本質需求。

美國西南航空堪稱戰(zhàn)略卓越的代名詞，但其成功秘訣絕非低成本、低價格的循環(huán)論證。答案就在于他們自我定位“大眾客運業(yè)”，而非傳統的航空公司，飛機（航空器）不過是一種交通工具，客運服務才是真正的客戶價值主張。

（二）商業(yè)形態(tài)

企業(yè)（在相應產業(yè)中）“怎么干”“屬于哪一類企業(yè)”。有什么樣的商業(yè)形態(tài)，就會有什么樣的商業(yè)模式，它是企業(yè)的商業(yè)本質所在。

在房地產行業(yè)中，按產業(yè)鏈順序涵蓋的商業(yè)形態(tài)依次是：投資商、開發(fā)商、設計商、建筑商、裝飾商、分銷代理商和物業(yè)管理服務商等。

在制造業(yè)，商業(yè)形態(tài)一般可分為以下三類：一是沒有品牌和渠道的代工商，二是雖有獨立的品牌和營銷體系，但習慣于自產自銷的制造商，三是掌握價值鏈關鍵環(huán)節(jié)，其余環(huán)節(jié)多借助分包或外協方式的提供商。

（三）競爭地位

即行業(yè)競爭位序，企業(yè)在市場領域中“算老幾”。

從企業(yè)實踐出發(fā)，我們將一般行業(yè)的競爭地位分為以下六大類：

一是控制地位，一家獨霸則可以制訂游戲規(guī)則；二是主導地位，寡頭壟斷決定產品或服務的市場價格；三是領先地位，市場份額最高且引領行業(yè)發(fā)展趨勢；四是優(yōu)勢地位，在市場競爭中掌握一定的主動權；五是維持地位，在盈虧平衡點上下起伏；六是掙扎地位，企業(yè)瀕于倒閉、破產。

總之，真正的戰(zhàn)略定位，必須從產品營銷與競爭策略層面躍升到產業(yè)戰(zhàn)略高度，從熱衷于商業(yè)模式創(chuàng)新深化為抓住商業(yè)形態(tài)本質，從側重市場競爭轉換到戰(zhàn)略合作聯盟，如此方能破解發(fā)展方向與擴張路徑問題。

四、海信戰(zhàn)略轉型、升級帶來的啟示

當然了，“疫情”時節(jié)也有亮點，海信旗下的互聯網電視云平臺“聚好看”一時成為“爆款”。

據統計，今年除夕，聚好看點播量達3.2億次，同比增長60%。當天，聚好看為武漢用戶推出免費影視VIP服務。

一周后，海信響應“停課不停學”號召，宣布開通全國用戶的免費在線教育資源。不同地區(qū)用戶可結合自身實際需要，在聚好看教育頻道中小學12個年級中，任選一個年級開通使用，足不出戶暢享部編版教材同步課、“新高考”專項輔導課等一線品牌教育資源。

從整體功能來看，聚好看涵蓋99%的國內熱播劇、100%的院線大片，率先實現全場景實時圖像搜索功能，用戶可一鍵搜索圖中人物、商品等信息；全場景語音交互系統獨具六輪連續(xù)人機對話功能，可識別33種人物關系、覆蓋89類生活場景。

截至去年底，聚好看服務全球家庭達5127萬，其中國內家庭3901萬、海外家庭1226萬。

這就是核心競爭力突出的大數據。

2014-2019年，全國激光電視年復合增長率高達281%，而海信占據85%以上的市場份額。今年1月，海信社交電視銷量環(huán)比大增213.5%，以至于出現斷貨現象，因為它能滿足家庭社交需求、實現隔屏團聚。

去年，全國液晶電視市場整體出現下滑，海信卻逆勢增長約30%，市場份額以22.3%繼續(xù)穩(wěn)居第一，全面轉型升級功不可沒。

無論是激光電視、社交電視還是聚好看，“軟硬通吃”的海信開始引領行業(yè)發(fā)展趨勢，“疫情”沖擊波倒逼電視企業(yè)而回歸商業(yè)本質。

用海信自己的話來說，這就是由“電視企業(yè)”，向“顯示企業(yè)”的轉變。

回想2005年，海信成功研發(fā)出擁有自主知識產權并產業(yè)化的數字視頻處理芯片“信芯”，結束了我國年產7000萬臺彩電卻無“中國芯”的歷史。2015年，海信發(fā)布超高清畫質引擎芯片。2018年2月，海信成功收購日本東芝映像解決方案公司。次年，TVS近九年來實現首次扭虧為盈。

2019年12月，公司名稱由“青島海信電器股份有限公司”，變更為“海信視像科技股份有限公司”。

作為用戶一站式入口，海信已完成影視、教育、游戲、購物及應用等多板塊布局，自身從一家傳統的電視機制造商，不知不覺間轉型為家庭社交、娛樂和學習等服務平臺的提供商，從國內領先到開始引領國際視像業(yè)的發(fā)展趨勢。

從2019年6月底到2020年2月17日，海信視像公司市值漲幅達52.2%。