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靈獸按 “變革”同樣是國美電器成長路上的關鍵詞。  作者/十里 ID/lingshouke ▲這是靈獸第1068篇原創(chuàng)文章 “變革”同樣是國美電器成長路上的關鍵詞。 34年前，從一家街邊店到如今擁有4000多家門店，實現線上線下雙平臺協同發(fā)展的零售企業(yè)，國美電器見證了中國家電零售業(yè)行業(yè)的變遷，由O2O向新零售的更迭。 上世紀伴隨行業(yè)發(fā)展，國美創(chuàng)造性地打造了較單體傳統百貨零售效率更高、成本更低的“國美零售連鎖模式”，以統一門店名稱、統一商品價格、統一售后服務、統一形象、統一供貨，開創(chuàng)了中國家電零售連鎖模式的先河。 一句“買電器到國美”的廣告語讓大眾記憶猶新，國美電器一直走優(yōu)質低價的經營策略，讓消費者享受到更低的價格和更好的服務。  國美電器的34年 1987年1月1日，第一家國美電器門店在北京珠市口大街誕生，五年后，國美又把北京十幾家店鋪統一命名為“國美電器”，這一舉動無疑在向外界宣告，將進行連鎖化經營。 彼時，堅信“優(yōu)質低價即王道”的國美電器，成為“包銷定制”這一供銷模式的鼻祖。 不僅憑借“買電器，到國美”的廣告策略，以較小的廣告成本撬動大量客戶，更建立了低成本、可復制的發(fā)展模式，開創(chuàng)了中國家電零售連鎖模式的先河，打響了家電市場的“價格戰(zhàn)”。 縱觀當時整個家電品牌，打價格戰(zhàn)占領市場和消費者心智是一劑“強心針”。  分析背后的原因，一方面，外資品牌長期霸占各個賽道的高端領域，拿下市場利潤最豐厚的市場；另一方面，國外企業(yè)又轉賣生產線和技術給中國企業(yè)，賺得盆滿缽滿，中國企業(yè)只能被迫打價格戰(zhàn)來擴張市場。 而國美電器一邊參與家電市場的價格戰(zhàn)，另一邊，通過品牌化經營、規(guī)范化管理等調整，將單個店面的成熟模式在全國各地區(qū)復制。 2000年之前，國美電器走出北京，先后進軍上海、天津，實現了京、津、滬連鎖的架構，也預示著一個家電零售連鎖帝國呼之欲出。 隨后，國美在香港聯交所成功上市，邁出資本市場運作的第一步。2004年，國美電器憑借龐大的門店網絡，成為當時全國最大的電器連鎖企業(yè)。 實現規(guī)?；蟮膰离娖髑宄刂?，依靠價格戰(zhàn)不會讓消費者長期獲益，真正讓價格降下來的從來都不是價格戰(zhàn)，而是技術的突破和提升。 因此，2007年國美電器再次進行供應鏈改革，以互聯為出發(fā)點，逐步與300多家供應商實現信息系統對接，之后隨著互聯網的崛起，國美將整條供應鏈打造為一個集成體，開創(chuàng)“聯營模式”。 國美電器直接打通了上下游，提升供應鏈效率，憑借自身強大的銷售和配送體系，以全國集中采購的模式來擴大產銷規(guī)模、降低采購成本、讓利消費者，實現用戶、供應商和國美電器的多贏局面。 “聯營模式”貫穿于國美電器從初創(chuàng)到擴張的整個階段，也是締造國美家電帝國的重要戰(zhàn)略。 直到2017年8月，國美將上市公司的簡稱由“國美電器”更名為“國美零售”，同年11月，國美零售確立了“家·生活”戰(zhàn)略，從單一電器擴展到圍繞“家·生活”提供整體服務的方案解決商。國美從單一電器經營向全品類商品零售業(yè)務轉型，再一次實現了華麗蛻變。 也是在這一年，國美零售主營業(yè)務保持健康的盈利能力，線上線下交易總額(GMV)增長20%，其中，線上電子商務GMV增長100%，國美共享零售新模式、“家·生活”戰(zhàn)略轉型初戰(zhàn)告捷，取得良好開局。 如今再回首看國美電器成長的34年，依托國美集團賦能，用一次次突破性的創(chuàng)新探索表明，零售企業(yè)已破解降本增效的“密碼”。 國美電器變革方向 國美電器憑借強大的線下門店網絡占據了大份額的全國家電市場，但隨著互聯網時代的到來，線上消費愈發(fā)火熱，線下門店遇到了較大挑戰(zhàn)，甚至被互聯網“顛覆”。 在互聯網用戶從2億人到8.02億的增長階段，使用人群也從一線城市擴充到五六線城市甚至縣鎮(zhèn)。 國美電器并未滿足現狀，止步不前，更是早在2002年，就成立電子商務部；2005年，國美網上商城營收達到4億元。自此，電商基因成了刻在國美電器骨子里的優(yōu)勢。 今年雙11大促期間，國美電器整合了線上線下資源，分批開啟雙十一大促活動，更以不同賽事活動和新品品鑒會的形式吸引消費者注意，線上下單、線下體驗的全流程服務旨在為消費者提供更加專業(yè)的服務，提升消費體驗。此次雙11大促活動的開啟，也意味著國美電器打響了年度收官之戰(zhàn)的第一槍。  據國美電器方面介紹，在10月22日至11月1日“全民狂歡秒”活動重磅上線，緊接著，11月1日至14日又帶來“全網破低價”，引爆全民消費新風潮。 另外，國美電器還捕捉當下年輕人的喜好，同步線上平臺，打造81場“新品日”、221場“品鑒日”，并且組織線上直播及品鑒會，打破空間限制，為顧客答疑解惑，幫助顧客深入了解商品品質、用途及使用方式。 依托強大的供應鏈體系、極具競爭力的價格和全流程的專業(yè)服務，國美電器在每一年的大促中都戰(zhàn)績不菲。 今年，在國美“家·生活”戰(zhàn)略第二階段實施路徑的持續(xù)落地支持下，國美電器也有了更核心的發(fā)展戰(zhàn)略，在以用戶為先的理念下，將實現“彎道超車”，聚焦于線下門店升級改造，打造城市展廳，助推國美構建共享共建全零售生態(tài)平臺。 首先，國美電器不再以商品進銷差價為主要核心模式，未來主要集中在單品運營的商品經營收入，以及品牌商品展示體驗收入。在成本支出方面，借助科技賦能，通過“一店一頁”和“視頻導購”功能，將線上線下兩套成本優(yōu)化為一套，讓入駐的商家真正實現降本增效。 其次，國美電器更加關注用戶運營，通過加強全場景體驗與服務能力來提升用戶體驗的滿意度，從而帶動商品全渠道銷售。 在傳統的店內場景下，商品展示以目錄式為主，按照品類、品牌、規(guī)格和價格等不同維度進行劃分陳列，員工也以兼職的形式集客獲取流量，更多是商品運營為主，用戶運營為輔。 在戰(zhàn)略轉型升級后，國美電器的展示、運營、組織結構和盈利模式均會有所升級優(yōu)化，不僅會進一步夯實線下平臺展示基礎，實施以運營為主導的“大店打造計劃”，同時將繼續(xù)深化供應鏈采購能力，補充經營類目，實現采購模式改革。 在國美電器的戰(zhàn)略轉型過程中，不論是自然客流還是通過社群、活動引流而來的新客流，均可以在新型體驗廳獲得更加全面的服務，在客戶顧問的全程陪同下進行消費體驗。 整個過程可以讓消費者體會到國美電器的專業(yè)、溫暖、智能便捷的服務。另外，線上管家和首席技術官也會提供到家服務，包括挖掘用戶需求、提供智能家電解決方案、上門量尺、提供商品使用詳解、增值業(yè)務推廣等。員工角色將逐漸實現多元化，構成以客戶顧問、首席技術官、廠家活動組等多種形式的團隊，以用戶運營、場地運營為主，商品運營為輔，在提升門店員工積極性方面有明顯改善，從而為門店提升核心競爭力。 透過以上，不難看出，國美電器正在布局線下平臺模式變革，為國美集團構建全零售生態(tài)共享平臺做好支撐。此次國美電器變革旨在打破線上線下隔閡，為消費者帶來全鏈接、全場景購物體驗，并且力爭在一眾單獨以線上或者線下為主的家電行業(yè)玩家中，形成自己的核心競爭力。 國美的進擊 如今，國美電器已經破解低成本、快速不斷轉化線上線下流量，雙平臺互通勢必會為消費者提供更優(yōu)質、更精準的專業(yè)服務和消費體驗，國美電器也會因此而實現真正意義上的“戰(zhàn)略躍遷”。 相應的，國美電器的戰(zhàn)略轉型升級，是建立在國美整個“家·生活”戰(zhàn)略的指導下，不斷深化推進，與此同時，線下平臺的變革也必將助推國美取得更亮眼的成績。 根據官方公開的數據顯示，國美零售線上線下會員人數已達2.5億，月活量從過去的3000-4000萬增加到5000萬左右，預計年底有望超過6000萬。 縱觀本次的雙11，國美家電在大促中的表現，將“軟實力”變現，以“輕運營”的模式加速“低成本獲取用戶增長的循環(huán)”和“產業(yè)價值重構及產業(yè)創(chuàng)新”，國美電器正在向家電行業(yè)的領軍地位前進。 透過國美“家·生活”整體戰(zhàn)略，它的路線呈現出階梯螺旋式，這與國美創(chuàng)始人黃光裕先生對零售行業(yè)現狀的思考，更與國美零售六大平臺對應的能力相一致：“國美零售把這六種能力重新具體化、清晰化，在每個板塊里進行成本優(yōu)化、關鍵節(jié)點優(yōu)化之后，形成了完整的、全鏈條的生態(tài)平臺，在給品牌商和零售商賦能的同時，最終服務消費者，讓消費者的感受更好。而且整個鏈條降低了成本，給消費者帶來了實惠，這就是國美零售做出六大平臺最重要的原因?！秉S光裕表示。  當下，國美致力于構建全零售生態(tài)共享平臺，在推進“家·生活”戰(zhàn)略落地過程中，加速線上+線下的互融互通。而國美電器作為線下平臺轉型升級的主力，也在布局規(guī)劃著未來藍圖，向著行業(yè)標桿前行，打通前端后端，觸達目標人群，一旦試驗成功，將成為線下零售企業(yè)轉型的重要代表之一。 |
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