文/姚斌

約翰·巴里在《大流感》中寫道，1918年大流感不是一個簡單的關于毀滅、死亡和絕望的故事，也不僅僅是一個社會如何與自然強加與人類社會的災難做斗爭的故事，“它還是一個關于科學和探索的故事，一個關于人們應該怎樣改變思維的故事，一個關于人們在近乎完全混亂的環(huán)境中應該怎樣冷靜思考，然后作出果敢抉擇并付諸行動，而不是無謂地長時間爭論的故事”。這個“故事”同樣完全適用于今天的新冠疫情。

企業(yè)如何危機自救？如何逆境生存？這是一個事關企業(yè)生死存亡的重大問題。陳春花教授基于長期的管理研究與實踐，在《危機自救》中為我們展現(xiàn)了企業(yè)如何通過快速應變的措施實現(xiàn)自救，又如何強化自身的免疫系統(tǒng)，以持續(xù)應對變化，獲得長久的發(fā)展。由疫情導致的危機使得企業(yè)尤其是上市公司必須面臨一場生死的考驗。實際上，到目前為止，所有的企業(yè)尤其是上市公司已經(jīng)逐步呈現(xiàn)了一幅幅成住壞空的圖景。

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新冠疫情演繹到現(xiàn)在，已經(jīng)一年有余。上海交通大學的一份研究曾將疫情分為三個階段。現(xiàn)在正是第三階段。第三階段在一年后出現(xiàn)，可稱為“對行業(yè)的長期影響”。在這個階段中，經(jīng)歷了重新洗牌，好的企業(yè)或者彎道超車，脫穎而出，或者鳳凰涅槃，通過轉型升級獲得新發(fā)展。而相當一批企業(yè)則可能看不到春晚。《危機自救》的主題是如何讓企業(yè)在危機中找到應對方式。事實上，在每一個危機時代，都會涌現(xiàn)出一批成功的企業(yè)。那些經(jīng)歷了數(shù)次變革、度過各種危機、保持旺盛生命力的企業(yè)家與企業(yè)，值得我們敬意。在危機中，企業(yè)能夠自我成長不受環(huán)境的影響是最重要的。

如何理解外部環(huán)境的作用，對企業(yè)的經(jīng)營和發(fā)展有著至關重要的作用。有些企業(yè)順境時，忽略環(huán)境的作用，認為其成就是企業(yè)自身努力的結果。而當逆境時，又強調(diào)是環(huán)境不好造成的。陳春花教授認為，一個好的企業(yè)管理者與一般管理者的區(qū)別也正在于此，好的企業(yè)管理者在環(huán)境好時，承認是行情助力；在環(huán)境不好時，把環(huán)境當作經(jīng)營條件，絕非經(jīng)營的借口。這樣理解外部環(huán)境與企業(yè)發(fā)展關系的管理者有一個共同的特點，那就是，無論順境或逆境，都堅定自我發(fā)展的信心，總是把危機作為經(jīng)營的條件而非制約因素。尤其在逆境中，這些企業(yè)更能顯示出其優(yōu)勢，一旦危機過去就會迎來強勁的增長。

在一個持續(xù)變化的環(huán)境，沒有人能夠預測并借由預測作出判斷和選擇。在這種情況下，正確的做法就是要朝著特定的方向，做好一次又一次調(diào)整自己的準備，并努力在前進過程中不斷驗證和改變，以適應不斷變化的現(xiàn)實。在太多的不確定性危機中，保持靈活的適應性是必須掌握的能力。危機帶來很多不確定性和不可預測性，此時企業(yè)面臨的最大考驗不是能否預測正確，而是能否動態(tài)應變。真正優(yōu)秀的企業(yè)不會去賭，而是訓練自己不斷進化去應對變化，在動態(tài)中尋求與變化響應最佳的模式，并憑借其不斷進化的能力，讓危機轉化為新的發(fā)展機會。陳春花教授一直認為，在數(shù)字化時代，不確定性是一個基本特征，不確定性要求企業(yè)有能力與外部共生。

在《下一個倒掉的會不會是華為》這本書中，作者引用了一位植物學家的研究。動物與植物的最大區(qū)別是，動物能移動而植物不能。動物遇到緊急情況可以迅速逃離，不同的只是速度而已。而植物一旦長成，敵人來了也無法躲避。然而，植物的戰(zhàn)略恰恰就在于扎根，根越深，越強大。一家優(yōu)秀的企業(yè)不是動物而是植物。哪里有水，植物的根就往哪里扎；哪里有陽光，植物就朝哪個方向生長。植物對環(huán)境很敏感，但也很包容，即使環(huán)境藏污納垢，也會默默接納，從周邊獲得營養(yǎng)。

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瑪麗·福列特曾指出，最優(yōu)秀的領導者并不要求別人為他服務，而是為共同目標服務。最優(yōu)秀的領導者沒有追隨者，而是與大家一起奮斗。在組織管理系統(tǒng)中，領導者所具有的作用和影響價值無法回避。真正的領導者，具有鼓舞成員朝著目標去共同奮斗的魅力；具有一種群體組合能力，能夠通過有效的聯(lián)系帶領成員獲得集合的力量。

企業(yè)在危機中自救，生存之道是管理者要成為真正的領導者。企業(yè)需要管理者不是按部就班解決問題，而是引領組織成員克服困難、擺脫困境。領導者必須能夠迅速適應持續(xù)變化的危機，能夠明確作出自己的選擇，形成有效決策，給混亂的環(huán)境與動蕩的組織確立方向。領導者個人有著巨大的作用。投資就是投人，只有這樣的領導者，才是投資的首選。

無論面對什么樣的環(huán)境變化，企業(yè)最大的問題不是環(huán)境的變化，而是自我成長的問題，是從一種規(guī)模轉變到另一種規(guī)模的問題，是從一種發(fā)展模式轉變到另外一種發(fā)展模式的問題。企業(yè)成長問題的實質(zhì)就是管理態(tài)度的問題。企業(yè)如果要持續(xù)成功，先決條件是管理者必須具有經(jīng)營意志力，必須能夠不受環(huán)境的影響去為保持增長而采取行動。

真正決定企業(yè)持續(xù)成長的是領導者的能力，在于領導者自身的意志力和解決問題的能力，以及自我創(chuàng)造增長的能力。具有經(jīng)營意志力的領導者在創(chuàng)造一個增長型公司的過程中所扮演的角色，是陳春花教授特別關注的主題。她發(fā)現(xiàn)，優(yōu)秀的領導者是保障公司持續(xù)增長的主導因素。具有經(jīng)營意志力的領導者能夠帶領企業(yè)與環(huán)境進行互動，能夠在洞察變化中作出選擇。無數(shù)的企業(yè)實踐證明，面對危機，經(jīng)營意志力是領導者引領企業(yè)戰(zhàn)勝危機、獲得生機所必備的內(nèi)在要素。

管理與領導的差異一直是陳春花教授關注的話題。2012~2019年間，她訪談了23家企業(yè)的領導者，他們所領導的企業(yè)都在數(shù)字化技術背景下取得了很好的成長。在總結他們的領導特質(zhì)時，陳春花教授得出的結論是：他們已經(jīng)不是傳統(tǒng)意義上的管理者，而是布道者、設計者和伙伴，這些新的領導者特質(zhì)，使得他們能夠引領企業(yè)在巨變的環(huán)境中讓組織有清晰、合理的方向，并幫助成員理解和認同這個方向。他們能夠激勵成員改變自我或激勵他人去創(chuàng)造性地工作，迎接挑戰(zhàn)和沖擊，以便在實現(xiàn)目標的過程中遇到重大問題時，組織成員有足夠的能力一起克服困難，共度難關。

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在危機最激烈之時，往往也是企業(yè)自我激活的最佳時機。因為越是環(huán)境激變的時候，越要借助于企業(yè)自身的能力來面對。事實上，危機一直都在，無論是資源、環(huán)境、技術、市場還是病毒，其實都處在不斷被調(diào)整、不斷被迭代、不斷被更新及被替代的變化中，更多的未知所帶來的挑戰(zhàn)，會展現(xiàn)在我們面前。陳春花教授用了接近30年時間研究中國領先企業(yè)。她發(fā)現(xiàn)，在危機中，四個行動特別關鍵，它們分別是效率制勝、模式創(chuàng)新、以“我”為主以及貼近顧客。

危機巨大時，企業(yè)能夠存活的是那些以效率制勝的企業(yè)。當市場與需求不明顯或下滑時，企業(yè)應對困境需要依靠的是效率與布局。同樣的事情，一家企業(yè)比別人做得快、做得早就會變得主動。不同的事情，布局早就會獲得先機。誰的效率高，誰的行動快，誰的協(xié)同力強，誰就能在危機中率先突圍。

危機帶來的變化，導致無論是業(yè)務模式、商業(yè)模式、運營管理模式還是工作模式都有可能需要創(chuàng)新。危機讓企業(yè)經(jīng)營的外部環(huán)境完全改變，企業(yè)原來擅長的商業(yè)模式、業(yè)務模式在危機面前，大部分可能不適合。而在危機中表現(xiàn)出獨特性，能夠面對突變，開展業(yè)務模式或者商業(yè)模式創(chuàng)新的企業(yè)，常常會獲得意想不到的收獲。

能夠幫助企業(yè)最快響應危機挑戰(zhàn)的，是企業(yè)自身的核心業(yè)務能力，也就是要以“我”為主。要做到這一點，就需要企業(yè)轉換經(jīng)營思維，從平時關注“他人”轉變?yōu)殛P注“自我”。在巨變的環(huán)境里，那些敢于面對危機、快速應對、激活自我的企業(yè)，會獲得一個特殊的發(fā)展機遇。同時，環(huán)境發(fā)生巨變，也是一些中小企業(yè)崛起的機會。如果不激活企業(yè)內(nèi)在的活力，快速跟上，那么企業(yè)就會被淘汰。

彼得·德魯克很早就說過，企業(yè)的目的必須超越企業(yè)本身，而企業(yè)的目的只有一個正確而有效的定義：創(chuàng)造顧客。企業(yè)自身的產(chǎn)品并不會最后影響企業(yè)的前途和成功，而是顧客最后決定企業(yè)的前途和成功。顧客對企業(yè)產(chǎn)品的認同，有著決定性的作用。顧客對企業(yè)的評價，將決定企業(yè)是什么樣的企業(yè)，它的產(chǎn)品如何，以及這家企業(yè)是否會興旺發(fā)達。在危機中，能夠讓企業(yè)擺脫危機的外部力量是顧客。只要顧客與企業(yè)站在一起，就可以抵抗危機并獲得生機。成功的企業(yè)在縮短與顧客的距離上做出的努力，總是超越其他企業(yè)，而取得了出色的成績。很多時候，企業(yè)以為是被危機淘汰了，究其根本還是顧客淘汰了企業(yè)。

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快速行動的企業(yè)通常會獲得更多的機會。越來越多的成功屬于那些有行動、懂顧客、愿變化的企業(yè)，而不是那些只關注規(guī)模、尋求穩(wěn)定的企業(yè)。在危機中，保有現(xiàn)金流才可以讓企業(yè)獲得應對危機的時間和空間，這就要求企業(yè)把有效價值做到極致。因此，它需要企業(yè)（a）挑戰(zhàn)極限式地降低成本；（b）業(yè)務價值“加減法”；（c）釋放員工的能量。

成本能力作為實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營績效的基礎保障，成本備受關注。在面對危機時，降成本依然是一個最直接有效的企業(yè)自救方式。成本是最重要的價值，成本損耗越多，價值就損耗越大；成本損耗多，在行業(yè)內(nèi)的競爭力損耗就越大。如果企業(yè)愿意在成本部分作犧牲，但這種犧牲必須是有意義的，必須是獲得價值并被感知到，這樣的犧牲越大，價值獲取就越大；這樣的犧牲越大，在行業(yè)內(nèi)的競爭力就越大。唯有如此，成本的效能才會被釋放出來。在現(xiàn)金流緊張的情況下，顯然要盡可能壓縮投資支出，暫緩一切不必要的投資現(xiàn)金流出。在萬不得已的情況下，甚至可以考慮出售一些非關鍵資產(chǎn)來自救。

在危機中，評價業(yè)務的有效價值，針對業(yè)務價值調(diào)整，是獲得現(xiàn)金來源的一個有效途徑。同時，借助業(yè)務有效價值評價，作出相應的業(yè)務價值加減，更可以幫助企業(yè)在應對危機的同時，獲得新的業(yè)務能力和新的業(yè)務價值。關注業(yè)務價值，如何在做減法的同時關注加法，是開辟現(xiàn)金來源的一個重要方向，也是為企業(yè)在危機中奠定崛起的基礎。

企業(yè)最重要的資產(chǎn)是員工、顧客和文化。在數(shù)字化時代，個體價值迅速崛起。如果管理者不能注重利用和開發(fā)員工的創(chuàng)造力及潛力，那么企業(yè)最有效的一項創(chuàng)造性資產(chǎn)就會被浪費。員工最懂顧客，接觸顧客最多，創(chuàng)造價值最直接的正是員工。企業(yè)只要把員工的創(chuàng)造力和潛力與所有的顧客連接在一起，才會具有明顯的競爭優(yōu)勢。在危機時期，員工依然是公司在危機中獲得主動權、快速反應的最重要的影響因素。正如彼得·德魯克所指出的，提升經(jīng)濟績效的最大契機完全在于企業(yè)能否提升員工的工作效能。

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優(yōu)秀的企業(yè)不會讓危機成為阻礙企業(yè)發(fā)展的制約因素，反而會在危機中獲得全新的發(fā)展機會。企業(yè)面對危機形成的基本觀點，被陳春花教授稱為“底層邏輯”。底層邏輯表現(xiàn)為：（a）所有的成功都是人的成功；（b）結果基于意愿，始于行動；（e）要想保持領先，唯有更用心；（d）分享與共生是關鍵。

危機時期，最能彰顯企業(yè)特質(zhì)，并檢驗企業(yè)是否真正具有自我發(fā)展的能力。像騰訊、阿里巴巴、華為，這三家中國領先企業(yè)的發(fā)展歷程不同，所處的行業(yè)不同，所遭遇的危機也不同，但它們共同的特征之一是，在危機來臨時都回歸到企業(yè)自身尋求力量，依靠企業(yè)自身的發(fā)展力和創(chuàng)造力，創(chuàng)造出不同凡響的成績。克萊頓·克里斯坦森在《創(chuàng)新者的基因》中得出一個結論：如果個人、團隊和組織想要有“非同凡想”，就必須有非同凡人之所為。這意味著，如果你有非同凡人之所為，你就會有“非同凡想”。如果你的組織有非同凡人之所為，你的組織就會有“非同凡想”。在危機中存活下來并發(fā)展起來的企業(yè)，一定是有“非同凡想”的，所以就一定有非同凡人之所為。

解決危機只有意愿還不行，還要行動，通過行動才會有結果。一場危機到來，檢驗的是企業(yè)的免疫能力，在危機面前如何更加有效地行動、更快地理解危機、更貼近顧客的能力，同時也是考驗企業(yè)的韌性與堅持的能力。在此，“免疫”指的是企業(yè)自身的免疫系統(tǒng)，即穩(wěn)健的財務，尤其是良好的現(xiàn)金儲備，良性的業(yè)務結構，有質(zhì)量的規(guī)模，成本能力，優(yōu)秀的領導者，以及上下同欲的組織成員，還有良好的顧客關系以及價值伙伴關系，跟上消費者習慣的改變，跟上技術變化的趨勢。一個免疫力好的企業(yè)，至少在核心業(yè)務的基礎上能夠建立4種能力：領先的市場核心能力、較強的盈利能力、較強的抗競爭能力、較好的企業(yè)綜合能力和穩(wěn)固的財務基礎。

危機時，合作伙伴的共存是企業(yè)在危機中存續(xù)的關鍵影響因素之一。危機中，如何與合作伙伴共生、與員工共生，是一個巨大的挑戰(zhàn)。很多企業(yè)的實踐證明，如果企業(yè)能夠在危機中堅持分享與共生，企業(yè)就有了可持續(xù)發(fā)展的堅實基礎?！肮采鷥r值成長”是陳春花教授的重要思想。在今天的技術環(huán)境下，企業(yè)發(fā)展模式要從競爭模式轉向共生模式，要從規(guī)模增長轉為價值增長，要用創(chuàng)新驅(qū)動增長而不是投資驅(qū)動增長。在一個不確定性的環(huán)境下，企業(yè)需要有雙模式業(yè)務，既要做透原有的主營業(yè)務，也要布局新業(yè)務，以此來與不確定性共處。工業(yè)時代企業(yè)的戰(zhàn)略邏輯是競爭，數(shù)字化時代企業(yè)的戰(zhàn)略邏輯是共生。

納西姆·塔勒布說：“脆弱的事物喜歡安寧的環(huán)境，而反脆弱的事物則從混亂中成長，強韌的事物并不在意環(huán)境。”對于投資者而言，如果所投資的企業(yè)無法在劇變的環(huán)境下獲得反脆弱性和強韌性，那么他的投資組合同樣也無法獲得反脆弱性和強韌性。在持續(xù)的不確定性中，勝利者可能斬獲頗豐，而那些無法面對不確定性的則會被淘汰。要想駕馭不確定性，會有很多要求，尤其要有穩(wěn)定的底層邏輯。