在同質(zhì)化時(shí)代，獨(dú)特是難得的。 具有顧客認(rèn)同、銷售團(tuán)隊(duì)自信、產(chǎn)品領(lǐng)先的幾個(gè)要素想不成功都難。

且慢，在企業(yè)運(yùn)營(yíng)的過程中，制約發(fā)展的因素還很多，排量5.0的汽車如果總踩著剎車也是無法達(dá)到目的地的。

話說在某行業(yè)的一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)，國(guó)內(nèi)有一家算得上牛B的企業(yè)。在國(guó)際寡頭壟斷的局面下，殺出一條血路，成功實(shí)現(xiàn)了該品類的國(guó)產(chǎn)化，從功能品質(zhì)上與國(guó)際巨頭不相上下，成本卻極具優(yōu)勢(shì)。

一個(gè)10億規(guī)模的市場(chǎng)，掙扎了幾年?duì)I業(yè)額在3000萬水平。用過的客戶都說好，銷售團(tuán)隊(duì)對(duì)公司的種種不滿唯獨(dú)鐘情產(chǎn)品，這在我短短的咨詢履歷中從未見過。

團(tuán)隊(duì)和我都覺得大展宏圖的時(shí)候到了。產(chǎn)品過硬，足與國(guó)際知名品牌媲美；價(jià)格也算得上親民，雖然品牌知名度低，豈不是“咨詢”團(tuán)隊(duì)的最佳時(shí)機(jī)。

然而，接下來的故事讓我徹底了解了為什么干了幾年還是3000萬。

目標(biāo)確定、戰(zhàn)略梳理、營(yíng)銷策劃......項(xiàng)目扎扎實(shí)實(shí)地展開。落地從一次年度招商會(huì)開始了：

在清晰的市場(chǎng)定位、足夠吸引力的產(chǎn)品與價(jià)格組合、銷售團(tuán)隊(duì)的辛勤努力下，來了280家客戶。其中從未交易過的占50%。

現(xiàn)場(chǎng)交易110個(gè)，超過500萬訂貨。會(huì)后交易接近30個(gè)。我聽到消息很振奮，奇怪的是老板不滿意。原因再簡(jiǎn)單不過了，就本次招商會(huì)交易額算起來，費(fèi)用約占30%。

對(duì)于一個(gè)毛利超過50%的產(chǎn)品，招商費(fèi)用占30%，竟然是老板不愿意接受的現(xiàn)實(shí)。

招商會(huì)，顧名思義是招募客戶的活動(dòng)，招到客戶是第一位的，招商會(huì)本身的損益是次要的，重要的是找到合作伙伴。

在招商會(huì)上，客戶是抱著“試試看”的心態(tài)嘗試合作，企業(yè)的產(chǎn)品、價(jià)格、推廣等組合讓客戶體驗(yàn)到“價(jià)值”，走向建立“客戶關(guān)系”的營(yíng)銷之路才是“招商會(huì)”的初衷。

長(zhǎng)遠(yuǎn)看，如果交易的客戶有一半存活下來，在年度內(nèi)實(shí)現(xiàn)二次進(jìn)貨，仍然以5萬為例，企業(yè)招商費(fèi)用就成了20%，第二年客戶可能成就10萬銷售額，第三年15萬......成為忠實(shí)的顧客之后，企業(yè)開始在客戶關(guān)系的維系中創(chuàng)造終身價(jià)值。

必須每一筆生意都賺錢是小商販的邏輯，不是企業(yè)運(yùn)營(yíng)的邏輯。老板把招商當(dāng)作“一錘子”買賣是這次招商會(huì)的宿命，而3000萬則成了老板的宿命。

在招商會(huì)上這樣算計(jì)顧客，忘記了德魯克的忠告，企業(yè)的存在價(jià)值是“創(chuàng)造顧客”。

我無法想象老板是怎樣“善待”（算計(jì)）自己?jiǎn)T工的，無論如何可以想象，市場(chǎng)會(huì)怎樣回饋這個(gè)企業(yè)，是“新星”還是“流星”是市場(chǎng)的選擇，何嘗不是老板自己的選擇！