任何一個公司要進行轉(zhuǎn)型，在初期都要做一個很重要的動作，那就是組織架構(gòu)的重建。任何的業(yè)務(wù)都是人在執(zhí)行，尤其是開創(chuàng)新業(yè)務(wù)或者開始執(zhí)行一個新的業(yè)務(wù)，更需要激勵團隊中的人去開創(chuàng)一個新的局面。這比一個單純的創(chuàng)業(yè)公司的開始更難，因為產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺一定是基于既有的資源和業(yè)務(wù)基礎(chǔ)，在深入了解既有業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上，去打破和重建一些模式。

舉個例子，一個傳統(tǒng)貿(mào)易公司的銷售人員，擁有上下游客戶的資源，在整個產(chǎn)業(yè)鏈當(dāng)中起到了非常重要的作用。但是當(dāng)轉(zhuǎn)型產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺后，銷售人員就不只是買貨賣貨，更是要為平臺引入用戶，運用既有的知識，去讓上下游的連接更順暢，并在產(chǎn)業(yè)連接的過程中提供服務(wù)。

那么這種轉(zhuǎn)化是對既有團隊人員的巨大挑戰(zhàn)，既有知識體系的打破，各領(lǐng)域之間的跨界，當(dāng)然也對組織的信息流、工作流的要求也有了巨大的考驗。并且這個組織要有自驅(qū)力，因為在產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺的搭建過程中，沒有既有經(jīng)驗可以遵循，這就需要組織中的每個成員不斷學(xué)習(xí)、發(fā)揮主動性來做出突破。

就如對加班這件事情，很多傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)人說如果不能在上班時間內(nèi)完成工作，那證明員工能力不行。而互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的人大多數(shù)都是996上班模式，而且從業(yè)者很多都是高水平、高能力的人。為什么會出現(xiàn)這個矛盾？

思考一下，傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)有很多模式是既定的，所以員工的學(xué)習(xí)時間逐漸下降。而互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)中，模式是不斷在變的，學(xué)習(xí)時間、交流時間、業(yè)務(wù)鉆研時間越來越多。從工作時間上就能看到傳統(tǒng)行業(yè)和互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的區(qū)別，那么對于人的驅(qū)動和激勵也是不同的。

這只是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)向互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型中的一個小矛盾點，實際上有更多的矛盾點需要找到一個方法去解決。而組織架構(gòu)的重建就能在第一步去組織團隊形成共同愿景、共同推進產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺建設(shè)。那么組織架構(gòu)的重建需要注意以下幾點：

很多傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)企業(yè)把線下團隊與線上團隊設(shè)為兩個模塊，但是產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺是線上和線下的深度融合，如果這兩部分是割裂開的，那么在開始就注定了失敗。因為線下的團隊不融入到線上，就沒有互聯(lián)網(wǎng)的思維，那么既有線下資源也導(dǎo)入不到平臺上。當(dāng)線上線下運營團隊融為一體，對整個運營團隊的績效考核才可以驅(qū)使團隊目標是一致的。

在傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)企業(yè)中，產(chǎn)品和運營的團隊是沒有的，而且很多打造產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺的公司把技術(shù)團隊與產(chǎn)品混為一談，實際上二者是有巨大區(qū)別的。有很多系統(tǒng)供應(yīng)商進駐到企業(yè)中，無法進行業(yè)務(wù)調(diào)研，主要原因就是缺少產(chǎn)品崗位，無法把傳統(tǒng)業(yè)務(wù)語言轉(zhuǎn)化為互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)語言。

產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺很多業(yè)務(wù)需要產(chǎn)品團隊去做研發(fā)，例如供應(yīng)鏈金融在互聯(lián)網(wǎng)平臺上的運作是與傳統(tǒng)的信貸金融不同的，產(chǎn)品崗位需要設(shè)計這種服務(wù)產(chǎn)品，然后把設(shè)計方案交付給開發(fā)團隊。

再來看運營團隊，是區(qū)別于傳統(tǒng)銷售團隊和客服團隊的，需要從用戶的角度思考，進行精細化運營，在數(shù)據(jù)分析的基礎(chǔ)上不斷對運營方式進行迭代，并要把用戶的需求反饋給產(chǎn)品團隊。

這個團隊既要有銷售能力、還要有互聯(lián)網(wǎng)吸引客戶、黏住客戶的能力。所以我們自己在搭建產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺的時候，把原先的客服轉(zhuǎn)為用戶運營崗位，賦予他們更多的互聯(lián)網(wǎng)崗位職能。

組織架構(gòu)的改變并不能讓團隊人員快速地進行自己崗位職能的轉(zhuǎn)化，是需要配以科學(xué)的績效考核體系的。而績效考核體系的建立前提，是用互聯(lián)網(wǎng)平臺建設(shè)和運營的管理體系。所以整個團隊的組織和調(diào)整是平臺領(lǐng)導(dǎo)最需要用心做的部分，這樣才能驅(qū)動組織去實現(xiàn)目標。

產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺的團隊本身就是各種跨界，因此對于信息的快速獲取和流動，從而產(chǎn)生業(yè)務(wù)價值的要求是很高的。要在組織架構(gòu)和崗位職責(zé)中對于信息的流動流程提出明確的要求，否則很難形成合力、很難快速迭代，很難打破知識壁壘。

任何一個組織都明白組織架構(gòu)的重要性，但是由于以往形成的組織架構(gòu)根深蒂固，很難打破以往既有的架構(gòu)，也很難打破既有的績效考核體系。

而如果不從根本上做這部分的改變，尤其是創(chuàng)新業(yè)務(wù)，會造成做事兒越多的人犯錯越多的局面，但是我們不試錯又無法迭代我們的業(yè)務(wù)模式。所以我們在確定產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略方向和商業(yè)模式后，最重要的是通過重建組織架構(gòu)，來打造“聚是一團火，散是滿天星”的強大團隊。