主持人 / 太陽 圖 / 普華永道、和君咨詢、圖蟲在做智能化之前，應(yīng)該把企業(yè)的生產(chǎn)工藝和工序、質(zhì)量控制、生產(chǎn)成本等全方面做一次精益優(yōu)化，基于精益理念的智能化才是精髓。近年來，隨著勞動力和土地等要素的成本上升，經(jīng)濟增速放緩以及利潤水平低下等情況，中國制造業(yè)正從過往追求規(guī)模的增長模式轉(zhuǎn)向提升效率的增長模式階段。為了提升效益，中國制造業(yè)必須直面轉(zhuǎn)型升級課題：如何才能提升中國制造企業(yè)的制造效率？制造企業(yè)要面臨的挑戰(zhàn)是什么？痛點是什么？為此，本期專家圓桌邀請了兩位業(yè)內(nèi)專家來進行分析解讀。世界經(jīng)理人：據(jù)你的觀察，目前來看，中國制造業(yè)的效率在全球制造業(yè)處于何種水平？與發(fā)達經(jīng)濟體之間所形成的差距，主要是由哪些方面所造成的？陳兆豐：從制造效率的角度來看的話，我認為應(yīng)該把制造業(yè)劃分為價值鏈的三個主要環(huán)節(jié)，包括上游的研發(fā)設(shè)計環(huán)節(jié)，中游的供應(yīng)鏈管理以及工業(yè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)，以及下游的品牌營銷和產(chǎn)品銷售環(huán)節(jié)。從全球來看，中國制造在這三個價值鏈環(huán)節(jié)的效率是處于不同水平的。第一，工信部苗部長也說過，全球制造業(yè)分為四級梯隊，而中國處于第三梯隊。為什么呢？主要還是因為我們的研發(fā)技術(shù)在很多領(lǐng)域投入較少，所以我們掌握的核心技術(shù)和專利也較少。中國制造給大家更多的還是“代工”的印象，也就是處于中低端的制造業(yè)。當然，中國也有高端的制造業(yè)，具體要看是哪一行業(yè)，比如電信5G技術(shù)。從制造和供應(yīng)鏈管理的效率來看，普華永道做過全球調(diào)研，我們認為，中國制造在這個環(huán)節(jié)上的效率在全球范圍內(nèi)處于中等水平，但跟全球最領(lǐng)先的制造業(yè)相比，還是有一定差距的。而在某一些領(lǐng)域，中國制造的整體效率則處于中上水平。因為中國的某些工業(yè)品品類，它的產(chǎn)業(yè)上下游供應(yīng)鏈集群比較完整，所以相對來說，整體的效率會比較高。從下游的品牌、渠道來講，我們在電商渠道方面其實是領(lǐng)先于世界的，但在產(chǎn)品品牌方面，或者說BtoB的一些渠道管理方面，還是相比領(lǐng)先的國家而言有一定的差距。中國制造的品牌價值還沒能體現(xiàn)出來，更多的是依賴于一些渠道商的協(xié)助。許海平：我國和發(fā)達經(jīng)濟體的差距主要體現(xiàn)在三個方面：第一、我國工業(yè)基礎(chǔ)薄弱。雖然改革開放40年來我們?nèi)〉昧瞬簧俚倪M步，但是相比西方發(fā)達經(jīng)濟體的百年工業(yè)發(fā)展歷史，我們還是積累不足，更多的是依靠人口紅利和“市場換技術(shù)”發(fā)展起來的。第二、科研投入偏少。相比歐美國家，我國的研發(fā)經(jīng)費在GDP的占比還是偏低，雖然有華為這樣世界一流的企業(yè)，但是畢竟是少數(shù)，更多的企業(yè)在技術(shù)上處于落后位置。第三、職業(yè)教育重視度低。在發(fā)達經(jīng)濟體中職業(yè)教育非常受重視，尤其是德國，推崇工匠精神，甚至被認為是促進經(jīng)濟騰飛的重要因素，且有著先進的理論和實踐相結(jié)合的教育體系。相比之下，我國社會是重學歷而輕一技之長，進入職業(yè)教育學習更是無奈之舉。世界經(jīng)理人：中國制造企業(yè)應(yīng)該以怎樣的方式來進行效率提升？借鑒發(fā)達經(jīng)濟體的經(jīng)驗是否可行？許海平：我認為中，中國企業(yè)一定要從加強科研和技術(shù)突破來帶動效率的提升?？偨Y(jié)發(fā)達經(jīng)濟體的成功經(jīng)驗來看，值得學習的地方主要體現(xiàn)在3個方面：第一、強大的制造業(yè)技術(shù)創(chuàng)新能力。雖然我國航天、軌道交通、煉油技術(shù)等以自主創(chuàng)新為主，但水平與國外仍有較大差距，并且大型科研儀器和大型醫(yī)療設(shè)備等主要依賴購買國外產(chǎn)品。第二、堅固的制造業(yè)技術(shù)基礎(chǔ)。相對來說，制造強國的基礎(chǔ)制造裝備非常扎實，從而帶動相關(guān)的自動化、信息化應(yīng)用發(fā)展，而我國還有差距，如儀器儀表、RV減速器等關(guān)鍵基礎(chǔ)技術(shù)制約了制造業(yè)的發(fā)展。第三、成熟的制造技術(shù)創(chuàng)新體系。美國、德國等發(fā)達國家的技術(shù)創(chuàng)新體系已經(jīng)相當成熟，但是在中國，對絕大多數(shù)的企業(yè)來說，技術(shù)開發(fā)能力薄弱，尚未成為技術(shù)創(chuàng)新的主體，缺乏一支精干、相對穩(wěn)定的力量從事產(chǎn)業(yè)共性技術(shù)的研究與開發(fā)，科技中介服務(wù)體系尚不健全，沒有充分發(fā)揮作用。世界經(jīng)理人：中國制造業(yè)應(yīng)該如何借助智造轉(zhuǎn)型，升級設(shè)備來提高效率？有哪些需要注意的地方或挑戰(zhàn)？陳兆豐：據(jù)我的觀察來看，以往，中國很多工廠都是先生產(chǎn)產(chǎn)品，再去尋找買家。慢慢的，我們看到有越來越多的工廠開始“以銷定產(chǎn)”，也就是根據(jù)銷售情況，再來決定采購和生產(chǎn)。從“以產(chǎn)定銷”到“以銷定產(chǎn)”，可以看到有很多中國企業(yè)開始嘗試轉(zhuǎn)型。以銷定產(chǎn)的這種模式可以結(jié)合到現(xiàn)在所說的“柔性制造”，它要求工廠不僅要在生產(chǎn)裝備上有使用效率，而且還需要具備定制化生產(chǎn)的能力。現(xiàn)在企業(yè)需要掌握精細化管理，根據(jù)不同細分客戶群的需求，去做定制化的小批量、多樣式的柔性生產(chǎn)。這就需要企業(yè)提升整個供應(yīng)鏈的管理，從客戶的需求到工廠的采購，再到生產(chǎn)環(huán)節(jié)，都要形成一個端對端的管理體系。同時，這種市場需求將導致小批量、多品類的生產(chǎn)模式越來越多，特別是下游產(chǎn)業(yè)鏈，產(chǎn)品需要按不同質(zhì)量、不同規(guī)格去定價和銷售，而不是以往的“一刀切”的粗放式管理。第一、企業(yè)需要借助數(shù)字化的手段。更進一步的話，企業(yè)可以在每一個環(huán)節(jié)利用IoT物聯(lián)網(wǎng)的技術(shù)，并連接起來,從原材料到半成品，再到整個生產(chǎn)裝置，包括成品、庫存以及物流運送等一系列環(huán)節(jié)，由此產(chǎn)生的一些相關(guān)數(shù)據(jù)，可以運用起來去做一些智慧供應(yīng)鏈和智能制造的數(shù)字化應(yīng)用。第二、可以更好地去做采購、生產(chǎn)以及物流配送的一體化規(guī)劃。有了這種端到端的智能一體化的規(guī)劃，你的供應(yīng)鏈管理和制造效率就能進一步提升。當然這只是初級階段，更高階的是產(chǎn)品和服務(wù)的智能化。許海平：智能制造是未來的趨勢，美國的《先進制造業(yè)國家戰(zhàn)略計劃》、德國的“工業(yè)4.0計劃”和日本的《制造業(yè)白皮書》、中國的制造2025，這都是國家戰(zhàn)略。智能制造的模式，可以分為三個階段：第一階段是智能制造系統(tǒng)集成。首先，要對單體設(shè)備做智能化改造，在此基礎(chǔ)上，再與軟件和通信技術(shù)組合整合起來，形成整體的聯(lián)動和系統(tǒng)集成。集成后的各部分之間能彼此有機地和協(xié)調(diào)地工作，以發(fā)揮整體效益，達到整體優(yōu)化的目的。這是先進制造技術(shù)、信息技術(shù)和智能技術(shù)的集成和深度融合，具有識別與防錯、柔性化生產(chǎn)、全方位監(jiān)控、關(guān)鍵工藝參數(shù)采集分析、生產(chǎn)信息管理的功能。第二階段叫智能工廠。基于基礎(chǔ)階段的智能制造系統(tǒng)集成，嵌入其他管理系統(tǒng)（主要包括PLM、CRM、SCM等）先進信息技術(shù)，將訂單、設(shè)計、工藝、采購、制造、質(zhì)量、物流、回款各環(huán)節(jié)集成為端到端的閉環(huán)，實現(xiàn)信息互聯(lián)、快速反映、協(xié)同作業(yè)的智能工廠。第三階段叫智慧產(chǎn)業(yè)。基于自身智能工廠的模式，復制、應(yīng)用到產(chǎn)業(yè)鏈的上游供應(yīng)商和下游的客戶，利用5G、云平臺等先進信息技術(shù)將全產(chǎn)業(yè)的智能工廠打通，實現(xiàn)整個產(chǎn)業(yè)鏈的無縫對接和聯(lián)動，打造智慧產(chǎn)業(yè)。目前我國處于第一階段智能制造系統(tǒng)集成的開端，第一階段都是硬件上的轉(zhuǎn)型，通過智能化的改造實現(xiàn)高效快速生產(chǎn)，降低生產(chǎn)及運營成本，整體效率得到提升。當然做智能制造轉(zhuǎn)型不能盲目，還有一些地方需要注意：首先，要對自身的生產(chǎn)體系進行評估，到底哪里適合智能化改造，畢竟智能化也是存在一些盲區(qū)的，不一定所有的模式和工序用智能化是最優(yōu)方案；第二，智能化是個手段，它的目的是降本增效提質(zhì)，這是精益生產(chǎn)所追求的，所以我理解智能化應(yīng)該是推行精益生產(chǎn)的一種手段和體現(xiàn)，因此我認為在做智能化之前應(yīng)該好好的把企業(yè)的生產(chǎn)工藝和工序、質(zhì)量控制、生產(chǎn)成本等全方面做一次精益優(yōu)化，基于精益的理念去智能化這才是精髓。世界經(jīng)理人：雖然“機器換人”的步伐正在加快，但中國制造企業(yè)的管理思維也需要升級迭代。你認為，什么樣的企業(yè)文化有利于提升效率？企業(yè)應(yīng)該如何建設(shè)這種企業(yè)文化？陳兆豐：首先要建立精細化的管理文化和持續(xù)改進的文化。在轉(zhuǎn)型升級、提升效率的過程中，需要做到找到問題、診斷問題，改進問題，并通過長期實時監(jiān)控這些問題的解決方案的實施，形成一個企業(yè)自身能操控的持續(xù)改進的閉環(huán)。企業(yè)要有精細化管理的能力和持續(xù)改進的能力，才能更好的提升制造效率。第二步，要進行智能化、數(shù)字化的創(chuàng)新。從產(chǎn)品的設(shè)計開始，企業(yè)就可以進行數(shù)字化改造。以前很多產(chǎn)品設(shè)計是要做樣板的，現(xiàn)在其實很多都可以通過軟件設(shè)計出來，通過建立一個數(shù)字化模型，來模擬定制化產(chǎn)品或不同的功能。從研發(fā)設(shè)計端到生產(chǎn)端，從原材料到生產(chǎn)流程，到存貨、成品的配送、智能化物流，這些其實都需要系統(tǒng)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，并且利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)把它們連接起來。許海平：我認為執(zhí)行力是關(guān)鍵，打造執(zhí)行力的企業(yè)文化有助于效率提升。這種文化的建設(shè)從三方面來說。首先，詮釋與宣貫。公司的各項策略需要正確的解讀和引導，策略的目的和價值需要深入剖析，還需要不斷強化才能從意識層深入到行為層，也只有深入到行為層的文化才能轉(zhuǎn)化為執(zhí)行力，只有被員工理解的政策策略才會得到有效的執(zhí)行。其次，樹立典型，講故事。榜樣的力量是無窮的。樹立典型人物，包裝典型事件是策略制度的有效執(zhí)行突破口，也是文化建設(shè)的重點工作，華為就非常擅長在這方面進行打造，任正非就是一個善于借用經(jīng)典，把真事講成故事，講出企業(yè)文化的人。第三，領(lǐng)導帶頭營造氛圍。領(lǐng)導帶頭長期持續(xù)營造氛圍，不懈的倡導和堅持，一旦組織中多數(shù)人認同并踐行企業(yè)文化核心價值觀，便會逐漸形成文化氛圍，才能最終帶動群體意識和價值觀轉(zhuǎn)變，讓執(zhí)行力文化成為一種習慣。此外，除了執(zhí)行力，還要抓住群眾的智慧，通過建立激勵機制，廣開言路，集思廣益，點滴提升。世界經(jīng)理人：你認為，什么樣的組織模式有利于提升效率？制造企業(yè)應(yīng)該如何打造這種組織模式？陳兆豐：普華永道調(diào)研顯示，領(lǐng)先企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型升級在智能化應(yīng)用上有很多領(lǐng)域的創(chuàng)新，這要求企業(yè)要有相配套的創(chuàng)新文化氛圍、管理制度和組織模式。我們看到很多企業(yè)會設(shè)立數(shù)字化創(chuàng)新部門，有專門的數(shù)字化創(chuàng)新、智能化、智能制造的相關(guān)人員和團隊，企業(yè)通過充分授權(quán)這些人，讓他們帶領(lǐng)企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型。這個變革通常是先做一些試點項目，取得成功后，來建立企業(yè)對數(shù)字化投入和轉(zhuǎn)型的信心，以及投資回報的預期。有了一些好的成功案例后，這種模式就可以得到再復制，然后以更大規(guī)模去推動，引導企業(yè)一步步向前。許海平：首先，企業(yè)像人體一樣，組織框架是骨骼，組織的功能是器官；流程是鏈接、打通所有器官之間功能的血管；制度就是人體的免疫系統(tǒng)，通過賦予和限制各器官的權(quán)利和義務(wù)，和這樣才形成了一個完整的、有機的、健康運轉(zhuǎn)的人體。所以組織模式和制度是不可分離的，不可單獨而論的。組織的模式有很多種，有直線式、事業(yè)部式、矩陣式、還有阿米巴式等。因為每個公司的體量不同、業(yè)務(wù)類型不同，匹配的組織也就不同，這個差異很大，所以說沒有絕對好的組織，只有更合適的。同樣，制度是對事物的規(guī)范和要求，其中包括對權(quán)利的收和放。放的太松了，可能會產(chǎn)生腐敗和風險，但是如果收的太緊了，在瞬息萬變的市場中可能會喪失商業(yè)機會。也要具體事情要具體討論，不能一概而論。世界經(jīng)理人：提升效率的管理手段在實施的過程中，需要進行一系列的改革和調(diào)整，在這之中需要注意什么問題？會存在哪些障礙需要克服？關(guān)于其對策，你有何建議？陳兆豐：對制造企業(yè)來說，既需要做到“自上而下”的推動，也需要做到“自下而上”的拉動執(zhí)行。首先，在改革的過程中，應(yīng)該是“自上而下”推動的，也就是說，企業(yè)里的一把手、CEO等高層管理者需要高度重視，因為這是關(guān)系企業(yè)未來發(fā)展的重要一環(huán)。但最終執(zhí)行還需要靠基層，所以，精細化管理和持續(xù)改進的企業(yè)文化是需要貫徹始終的。同時，企業(yè)需要制定相應(yīng)的激勵機制，讓員工更有動力參與改革，首先讓一小部分人來做變革的領(lǐng)導者，然后再慢慢帶動整個組織氛圍，最后全面動員員工參與改革。最關(guān)鍵的是，企業(yè)轉(zhuǎn)型過程中，先要有一些成功案例，讓大家認識到改革的好處，才會更有改革的動力。讓大家了解到，這不僅是效率和利潤的提高，還會加強企業(yè)的競爭力、團隊的凝聚力。而且，在持續(xù)創(chuàng)新的企業(yè)文化氛圍中，員工也會受到激勵，感到他們的成長與企業(yè)的長期發(fā)展是相匹配的。這在管理上是一個系統(tǒng)工程，因此普華永道作為咨詢機構(gòu)，在幫助企業(yè)改革時，我們都會有相關(guān)的一套方法論和工具，在轉(zhuǎn)型的一些關(guān)鍵節(jié)點，幫助企業(yè)少走彎路，引導他們?nèi)プ龈玫霓D(zhuǎn)型實踐。除了借助專業(yè)咨詢機構(gòu)這樣的外力，企業(yè)還可以在行業(yè)中尋求合作伙伴，形成完善的創(chuàng)新改革生態(tài)圈，畢竟企業(yè)不可能什么都做。比如說，現(xiàn)在的技術(shù)手段很多，AI、區(qū)塊鏈或者物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，如果企業(yè)自己去一個個“試錯”，代價難免就會很高。因此，尋求生態(tài)圈中一些不同的合作伙伴，來幫助自身提質(zhì)增效，是一個更為高效的辦法。許海平：改革是痛的，結(jié)合做過的類似項目經(jīng)驗，我認為可以從四個方面來講：1、 堅定信念。改革是個集體行動，唯領(lǐng)導馬首是瞻，因此成敗關(guān)鍵在于一把手。所以作為一把手一定要堅定信念，頂住一切干擾和壓力，不能半途而廢。2、 做好宣傳。人一般會對改變當前已經(jīng)適應(yīng)的環(huán)境懷有抵觸的心理，所以在改革之前一定要把宣傳工作做好，把改革的好處和意義說清楚，這樣才能讓員工深刻認識，并消除抵觸心理。而且改革的宣傳還要有嚴肅的儀式感，以表明改革的決心。3、 設(shè)立保障機制。改革難免會損害一些人的利益或者讓一部分人感覺不舒服，有可能會有反對勢力，所以一定要提前把保障機制籌劃好。就像商鞅變法，制定獎勵和處罰機制，對于擁護和反對的人員分別樹立標桿來獎勵和通報，確保改革順利進行。4、 有耐心，沉住氣。畢竟培養(yǎng)習慣都至少需要21天，而改革這樣的系統(tǒng)工程更需要更多的時間去適應(yīng)，在適應(yīng)過程中慢慢的彰顯了成效，這樣擁護的人才會越來越多。改革見效有快有慢，所以要沉住氣，給改革一個過渡時間，遲早會見到效果的。本文記者／太陽 圖 / 普華永道、和君咨詢、圖蟲
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