什么是增長的邏輯？

增長的邏輯：用不變的第一性原理，在第一曲線中找到破局點/失速點，跨越非連續(xù)性，將單一要素最大化，擴(kuò)大到第二曲線中的全部，實現(xiàn)增長

記住加黑的關(guān)鍵詞，及其所處的位置，后面一一介紹其含義

破局點，極限點與失速點在一個曲線中的位置

第二曲線如何形成？

   找到企業(yè)在發(fā)展曲線中的的最低點與最高點，即破局點和極限點

為什么找這兩個點？

   為了解決企業(yè)在面臨創(chuàng)新發(fā)展的困境中，如何實現(xiàn)突破困境，并創(chuàng)造下一個增長曲線

   極限點=失速點=第二曲線的撬動點

找到撬動點后如何構(gòu)建出第二曲線？

    單一要素最大化：聚焦第一曲線的一個要素功能點，擴(kuò)大為第二曲線的全部產(chǎn)品線

第二曲線擴(kuò)大步驟？

    讓第一曲線中的第二曲線的撬動點——跳出對第一曲線的價值網(wǎng)依賴（非連續(xù)性）——讓它處于新的價值網(wǎng)體系中——沿著用戶增長和返脆弱的第一性原理——進(jìn)行10倍速增速變化——達(dá)到行業(yè)市場近乎壟斷的程度

第二曲線所處的位置

每條曲線既是非連續(xù)的，又整體看上去是在不斷地增長中，這就是增長的邏輯

Netflix的發(fā)展史：

創(chuàng)始人：里德·哈斯廷斯-Reed Hastings

  <1988年斯坦福大學(xué)人工智能理科碩士畢業(yè)

  <1988年，在工作中發(fā)明檢測內(nèi)存泄漏工具

  <1989年，創(chuàng)建第一家公司，Pure Software，產(chǎn)品為自己研發(fā)的工具

  <1995年上市，1996年被收購，收獲了巨大財富，但在官僚主義中迷失，決定主動辭職

Netflix發(fā)展的第一曲線：

  <1997年成立Netflix，網(wǎng)上租賃DVD業(yè)務(wù)

  <1997年市場背景：DVD租賃VS錄影帶

  特點：新輕巧便捷，利于郵寄

  第一曲線破局點：簡單的盈利模式，收入=用戶數(shù)*年費

  競爭對手： Blockbuster（百視達(dá)）——傳統(tǒng)門店式DVD租賃

<2000年市場背景：科技公司泡沫破滅，大批公司倒閉，華爾街只要見到科技公司都會多加防備

    Blockbuster規(guī)模：2000W用戶，4190名員工，528家連鎖店

    Netflix規(guī)模：12W用戶，但虧損6000W美元

    Netflix無人收購及投資，Netflix無奈只能砍掉公司40%員工，以保公司生存（三年中的成長，之前總覺得裁員很殘忍，但公司需要生存，需要他親自去做正確的事）

<Netflix的轉(zhuǎn)機(jī)：2001年，用戶繼續(xù)增長到50W，在市場蕭條的時代脫穎而出，獲得8300美元融資，2002年成功上市

<盈利模式PK：Blockbuster  VS  Netflix

    Blockbuster：違約金一單一營收模式  簡單粗暴，服務(wù)感低

    Netflix：月租、年租，無限單無違約金   注重服務(wù)，教用戶降低費用及時間成本。（10美元/月，不限次數(shù)，一次可郵寄2張，用戶網(wǎng)上預(yù)約下次2張，本次看完后，寄回，自動發(fā)送已預(yù)約  DVD，目的：提升單用戶觀看量）

第一曲線增長的：單一要素最大化:促進(jìn)一個用戶在一定時間內(nèi)看多部電影

Blockbuster失速：大船無力掉頭

  1. 2003年才開始著手，并不敢投入大量資金，以防激怒加盟店主

  2. 傳統(tǒng)模式轉(zhuǎn)新模式內(nèi)部阻礙大，內(nèi)部動亂，原CEO被趕走，新CEO資本逐利，取消非短期盈利的網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)

<2006 年Netflix用戶數(shù)近千萬

<2010 年 9 月，Blockbuster 宣告破產(chǎn)，Netflix 股價的不斷暴漲  

Netflix的第二曲線：

  第一曲線的失速點：2007年預(yù)測，隨著網(wǎng)絡(luò)時代網(wǎng)速發(fā)展越來越快，人們更喜歡選擇線上觀影，到2013年到達(dá)失速點

  實況：2010年DVD租賃業(yè)務(wù)達(dá)到失速點

  第二曲線破局點：流媒體  2007年推出第一款流媒體產(chǎn)品“Watch Now”

  取勝點：敏銳發(fā)現(xiàn)市場變化，分拆兩項業(yè)務(wù)，面對公司內(nèi)外資本市場、媒體、用戶多方壓力，   堅持顛覆革新的決心，并緩和步調(diào)讓市場更能接受

  增長曲線：單一要素最大化:將電影壓縮包轉(zhuǎn)移到線上，進(jìn)行售賣

<2012年：用戶2500W

Netflix的第三曲線：

  第二曲線的失速點：內(nèi)容方面沒有創(chuàng)新，只是迎合市場需求速度的變化

  背景：從第三方平臺買獨播，成本飆升

   第三曲線破局點：原創(chuàng)內(nèi)容制作者  2013年推出第一部自制劇“紙牌屋”

   取勝點：內(nèi)容壟斷：原創(chuàng)+獨家

   1. 發(fā)展自制內(nèi)容，脫離版權(quán)束縛：長期積累的用戶行為數(shù)據(jù)：搜索、觀看、收藏，回放，對         電影精密細(xì)分，精確把握用戶喜好：題材、演員、鏡頭、情節(jié)，確定導(dǎo)演、演員、題材。

   2.  專注版權(quán)內(nèi)容的獨播性：與熱門版權(quán)商建立獨家合作關(guān)系

<2013年新增用戶1100W

  增長曲線：單一要素最大化:將原先一小部分原創(chuàng)內(nèi)容最大化

<實況：全球最大的娛樂供應(yīng)商

  2018年Q1收入    37億美元，同比增長40%

  2018年Q1利潤    2.9億美元，同比增長63%

      連續(xù)7個季度30%+增長

Netflix 的第一性原理：

1.用戶增長（戰(zhàn)略指北針）

  1.1簡單的業(yè)務(wù)模式：只有流媒體付費一種主營業(yè)務(wù)，拒絕廣告   

  1.2簡單的增長指標(biāo)：用戶數(shù)，收入=用戶數(shù)*年費

  1.3簡單的用戶體驗：智能推薦算法為核心，KPI：一個用戶看了多少電影

  1.4簡單的增長引擎：唯一的獲客方式是獨家的原創(chuàng)優(yōu)質(zhì)內(nèi)容

簡介而優(yōu)美的增長戰(zhàn)略

2.返脆弱

  2.1技術(shù)返脆弱：chaos monkey，自混亂系統(tǒng)，測試穩(wěn)定性

  2.2業(yè)務(wù)返脆弱：不做大而全，目前5-10年保持專注做好此階段核心項目——內(nèi)容

  2.3組織返脆弱：高績效人才增長速度高于業(yè)務(wù)復(fù)雜度增長速度，同時保持員工的自由度

Netflix 的未來

想像空間還會更大，比如藉助虛擬現(xiàn)實技術(shù)讓人在任何地方都可以看電影。

我們要在 HBO 變成 Netflix 之前，將 Netflix 發(fā)展成 HBO。

——Netflix 的首席內(nèi)容長泰德沙蘭多

競爭對手簡介：HBO 有線電視網(wǎng)絡(luò)媒體公司：1980年代初期，HBO電視網(wǎng)開始制作自己的節(jié)目。1983年，HBO推出了自己制作的第一部電影，此后，HBO開始以一月一部的速度，制作低成本的電視電影。

代表作品：《兄弟連》《黑道家族》、《欲望都市》《絕命毒師》等

2011年開始，每年一季的《冰與火之歌：權(quán)力的游戲》，2014年第五季國內(nèi)騰訊獨家播出

2016年3月4日，進(jìn)入拉美市場，而Netflix早已在2011年進(jìn)入拉美市場