如果要論一個行業(yè)發(fā)展趨勢的觀察指標(biāo)，個人覺得最重要的，非資本和人才莫屬。

而餐飲業(yè)近兩三年的發(fā)展，很好的印證了這一趨勢。一方面，越來越多來自互聯(lián)網(wǎng)、品牌營銷等領(lǐng)域的人才，跨界進入這個“傳統(tǒng)行業(yè)”；另一方面，資本也再次對這個賽道表達出極大的熱情。甚至有投資人高喊，“餐飲消費就像二級市場的白酒，永遠的神”。

那么，餐飲業(yè)究竟發(fā)生了什么？為什么不少成立才一年左右，線下門店不過十余家的餐飲品牌，都已有大幾十億的估值，而且是吸引主流VC們擠破頭皮的搶注。

比如放在幾年前投資人可能都不帶正眼瞧的“牛肉拉面館”，如今一夜成為資本寵兒，光今年上半年拿到融資的品牌就有三家：馬記永、陳香貴和張拉拉。

其中參與投資的，不乏紅杉、金沙江創(chuàng)投、源碼、高榕、順為、凱輝、挑戰(zhàn)者資本、險峰長青等近10家知名VC。

今天，拋開一級市場“散戶化”、量化寬松熱錢多等特殊“噪音”，菁財資本來探究下餐飲業(yè)底層的變化因素和存在的隱憂。

01

國運下的發(fā)展機遇

如果研究大國崛起的歷史，我們可以發(fā)現(xiàn)，“大哥”的文化往往會輻射到眾多其他地區(qū)，畢竟“強者崇拜”是寫進了人類基因里的東西。

從當(dāng)年的英國紳士文化，再到如今美國向全球輸出的三大“武器”：軍事、美元、好萊塢。其中，作為文化影響力代表的好萊塢，其發(fā)展正是建立在前兩者的基礎(chǔ)上，但其影響力完全不輸前兩者。

也正是在強大的美國文化影響下，美國誕生了一批諸如麥當(dāng)勞、星巴克等國際餐飲連鎖巨頭，很多其他地區(qū)的潮男靚女人都把手握一杯星巴克，當(dāng)成過上美式潮流生活的基本標(biāo)志。

而回看中國自改革開放至今的四十余年，我們在政治、經(jīng)濟、技術(shù)、軍事等各方面，都實現(xiàn)了跨越式增長，民族自信正在大幅提升，洋品牌的“精神圖騰”在年輕人心中也逐漸被瓦解。

我們有理由相信，中華文化的復(fù)蘇與輸出，將同時成為未來的趨勢。而一旦當(dāng)我們的文化輸出完成，大量海外的消費業(yè)態(tài)也或?qū)⒈晃覀冝D(zhuǎn)化，這為很多餐飲品牌的持續(xù)做強奠定了有力基礎(chǔ)。

當(dāng)然，除了文化繁榮與自信，我國基礎(chǔ)設(shè)施的空前完善，包括供應(yīng)鏈、食品工業(yè)、商場渠道、數(shù)字化、新內(nèi)容平臺等層面，也都極大的賦能了傳統(tǒng)餐飲行業(yè)。

如今中國大陸的餐飲業(yè)，亦早已不是當(dāng)年肯德基入華，連配料的鹽都需要專門進口的尷尬境地。

當(dāng)然，除去奠基品牌崛起的文化自信和基礎(chǔ)設(shè)施完善，縱觀目前我國消費市場的現(xiàn)狀，還有大量品類的人口紅利尚未釋放，具體表現(xiàn)為大量的餐飲細分品類還處于“有品類無品牌”狀態(tài)，還有很多的品牌化機會。

因此，從“天時地利人和”看，中國餐飲品牌的崛起已經(jīng)在路上。老K相信，這也是資本“押注”眾多餐飲品牌的底層邏輯之一。

02

互聯(lián)網(wǎng)下半場紅利

在老K看來，“互聯(lián)網(wǎng)”從來都不是一個行業(yè)，它只是一種工具和方法論。過去，我們一直覺得BAT似乎就是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的代名詞，但細細思考，不過是社交、貿(mào)易、搜索等領(lǐng)域，最容易被“互聯(lián)網(wǎng)化”而已。在所謂互聯(lián)網(wǎng)快速發(fā)展的上半場結(jié)束后，下半場能帶給像餐飲這樣的傳統(tǒng)行業(yè)，最大的紅利究竟又是什么呢？實際上，我們可以從這些互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的普遍特質(zhì)中，找到答案：對于用戶的深度理解、對于公司人才的重視、相對開放平等的企業(yè)文化、對于運營效率的極致追求、全球化視野。當(dāng)然，以上五大特性形成的本質(zhì)原因，并非互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)創(chuàng)始人的高修為境界，而是互聯(lián)網(wǎng)底層運營邏輯和特點所造就的。這些年來，大量的互聯(lián)網(wǎng)人才“降維”進入餐飲業(yè)，借助互聯(lián)網(wǎng)SAAS工具，用先進的經(jīng)營管理方法論革新餐飲企業(yè)，比如快速迭代、灰度測試、數(shù)據(jù)說話、股權(quán)激勵等等。此外，諸如自動訂貨、預(yù)測訂單、排班等信息化功能，都使門店后臺的操作變得很簡單，無需過多的人力干涉。而且隨著后臺數(shù)據(jù)越準(zhǔn)確，門店模型的運營狀態(tài)也會越來越好。同時，系統(tǒng)還能有效解決部分重復(fù)的人工勞動，并借助客戶畫像分析系統(tǒng)，幫助門店員工更好地和顧客溝通，精準(zhǔn)服務(wù)顧客的需求，帶動整個餐飲門店的運營效率提高很多。

03

線下門店價值重構(gòu)

據(jù)說喜茶最新一輪的估值達到600億人民幣（還是在機構(gòu)很難拿到份額的情況下），算下來平均每家門店估值至少達到7500萬以上，反正比目前星爸爸的每家門店估值高很多。

還有一家湖南本土品牌“墨茉點心局”，完成最新一輪融資后，平均每家門店估值甚至達到了令人嘆為觀止的近2億元……

猶記得當(dāng)年互聯(lián)網(wǎng)電商最風(fēng)光時，線下門店一度成為被嫌棄的對象，似乎是落后的代名詞。

直到16年馬云第一次提出“新零售”，線下渠道才又回到聚光燈下。當(dāng)時很多人說，就是因為線上流量太貴，下半場的流量追逐要回歸線下。

其實在老K看來，線下流量未必比線上便宜很多。那些線下人流密集的好地段，租金也很貴（中國商業(yè)地租畸形高），還有諸如裝修、水電、人工等線下場景成本。

所以，回歸線下絕不是簡單的流量價格問題，而是在互聯(lián)網(wǎng)數(shù)字化賦能下，線下連鎖早已不只是一個觸達用戶的渠道，更多的是實現(xiàn)品牌和渠道的一體化工具——既可以做branding，又可以做selling。

而且通過不斷的交互，線下門店也獲得了把“客戶”變?yōu)椤坝脩簟?/u>的能力，甚至比純粹的線上渠道，能捕獲到更多的有用信息。

再加上外賣等移動互聯(lián)網(wǎng)的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，線下門店的“流量”價值得到重新定義，輻射的再也不是僅僅的方圓500米，甚至是3公里的生意。

此外，線下門店借助新媒體運營手段，比如眾點評、抖音和小紅書等社交媒體，亦可以把“流量獲取端口”升級為“線下履約中心”，改變了傳統(tǒng)物理位置決定流量天花板的邏輯。

04

獨特的融資節(jié)奏

餐飲企業(yè)，特別是那些做的好的，往往現(xiàn)金流表現(xiàn)都非常好，一般也不存在燒錢的業(yè)務(wù)邏輯，因此對于資本的渴望天生比較有限。很多優(yōu)質(zhì)的消費品企業(yè)在上市前，僅會開放有限的融資輪次，甚至選擇不融資直接上市。所以，對于優(yōu)質(zhì)的餐飲連鎖品牌，投資機構(gòu)都害怕錯失最后的上車機會，往往是拿著C輪的估值，提前鎖定A輪的份額。當(dāng)然，我們也必須清楚，一家餐飲企業(yè)估值如何，不能僅從所謂的已開門店數(shù)量去判斷，更要衡量其團隊都已做了什么準(zhǔn)備，對市場的理解度怎樣，未來真正的壁壘構(gòu)建在哪里等因素。在此不禁想起，那家至今依舊充滿爭議的神奇餐飲公司——瑞幸咖啡。當(dāng)年，瑞幸咖啡在一家店都沒開的情況下，耗費大量資源，先讓600個IT人員進場完成系統(tǒng)開發(fā)。而這種互聯(lián)網(wǎng)式打法，肯定不是傳統(tǒng)餐飲連鎖企業(yè)所能理解的。如今很多連鎖企業(yè)表面上和前輩們一樣，在一家家的在開店，但其背后邏輯已有本質(zhì)變化。為什么喜茶的估值可以高達600億元，甚至遠超已經(jīng)上市的奈雪的茶，或已經(jīng)門店數(shù)過萬家的蜜雪冰城？老K認(rèn)為，核心并不是喜茶開出的800家門店，而是因為喜茶率先在整個新式茶飲行業(yè)，突破數(shù)字化瓶頸并領(lǐng)跑其他品牌，摸到了行業(yè)發(fā)展真正的護城河。

05

規(guī)模的詛咒

餐飲業(yè)從來都是進入容易，做大門檻高。

雖然單店的成功，有其偶然因素，但線下連鎖業(yè)態(tài)的成功，是要把這種偶然因素，變成統(tǒng)一的必然因素。這其中，從0到1相對簡單，但從1到N要難的多。因為隨著規(guī)模發(fā)展，門店模型會不斷扭曲，這時就要經(jīng)歷不斷修正上升的痛苦。

一方面，從本質(zhì)上講，餐飲零售業(yè)并沒有雙邊網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)等護城河，因此若想構(gòu)建壁壘，通常只能聚焦在線下采購、分揀、配送等環(huán)節(jié)的規(guī)模效應(yīng)。

另一方面，不得不承認(rèn)的是，大部分的連鎖業(yè)態(tài)，提供的是一個可選的消費場景。因此，“正好注意到”是一個重要的消費刺激因素，而“供給”一定程度上決定了“需求”。

風(fēng)投女王徐新曾在公開演講中提出：“星巴克的咖啡是世界上最好喝的嗎？那為什么你一喝咖啡就想到星巴克？因為你到處都可以看到它，所以開店是一個解決方案。

所以，眾多希望有所作為的餐飲品牌，都會順理成章的選擇不斷開店。理論上來講，規(guī)模是優(yōu)勢，但其基礎(chǔ)來自于管理。畢竟大規(guī)模不可能自動帶來低成本，而是靠強大的組織管理產(chǎn)生的。就算是組織力強大的海底撈，現(xiàn)如今也遇到了擴張帶來的管理困境。

此外，在所謂的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，資本（燒錢）可以解決業(yè)務(wù)增長難題，但餐飲受限于供應(yīng)鏈、人員培養(yǎng)等因素，想快也未必快的起來。

實際上，餐飲連鎖企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化是有限度的，并不像工業(yè)品那樣，只要原料、工藝、設(shè)備確定了，就可以用標(biāo)準(zhǔn)化的流水線，不斷復(fù)制出一模一樣的產(chǎn)品。

據(jù)悉，在喜茶僅飲品制作就有5個崗位，甚至還包括一個試吃崗位。奈雪的茶創(chuàng)始人也曾在訪談中提及，公司內(nèi)部培養(yǎng)一個員工要2個月，培養(yǎng)一個熟手要3到6個月，只有570多家門店的奈雪，員工數(shù)就已有17000多人。

可見，作為勞動密集型的餐飲公司，如何平衡好組織管理和擴張速度，是一大重要課題。但現(xiàn)實中，很多資本“裹挾”下的品牌難免會操之過急，所以在這個激流猛進的行業(yè)里，能保持自身節(jié)奏的往往難能可貴。

一旦企業(yè)管理松懈，立即會影響顧客的口碑，一傳十、十傳百后，不良的口碑隨之會形成一種社會印象，進而導(dǎo)致企業(yè)收入銳減。這對于高周轉(zhuǎn)的餐飲企業(yè)來說，會造成現(xiàn)金流的立即下降，對管理難度也造成更大的挑戰(zhàn)。

最后，任何大型的連鎖業(yè)態(tài)，都不是單一的經(jīng)營模型。比如所有線下門店不會千篇一律，而會根據(jù)不同的選址、周邊業(yè)態(tài)等，在保留核心特色的基礎(chǔ)上，進行差異化的設(shè)計和運營，這從頭部茶飲品牌積極嘗試PRO店和Go店中，就可窺見一二。

06

喜新厭舊的困境

與西方、日韓國家不同，我國的飲食文化，更關(guān)注食材的豐富度、烹飪技巧和口味。同時，消費者面對多樣的菜系和餐品選擇，對餐飲品牌更為挑剔了。

因此，中國餐飲企業(yè)的“品牌保鮮期”，相對國外同行更短。在當(dāng)今時代，如何持續(xù)塑造品牌號召力，增強客戶粘性，成為了所有餐飲企業(yè)的巨大挑戰(zhàn)。

在我看來，主打特色風(fēng)味的門店一定是相對低頻的，品牌生命力值得商榷，而只有能真正解決消費者剛需（吃飽），和少數(shù)具備成癮性的品類，才具有更強大的生命力。

比如麥肯，傳遞給消費者的核心價值是：價格相對合理、品質(zhì)可控、衛(wèi)生且不難吃、速度效率快。

在此，回到最開始的話題，為什么一碗普通的蘭州牛肉面，會吸引如此多的資本入場？一切正是因為它的“普通”，數(shù)十年來街頭巷尾的無數(shù)牛肉拉面店，讓品類的生命力和發(fā)展空間得到了驗證，這碗面也已經(jīng)成為一款國民接受度極高的美食大IP。

像馬記永這樣的新興品牌，正是抓住了流量的變遷趨勢，滿足了白領(lǐng)群體高效解決一頓“飽飯”的剛性需求。

小 結(jié)

雖然優(yōu)秀的餐飲品牌從來“不缺錢”，但我們也必須看到，那些完成了資本化的企業(yè)，基本都是在接受資本的過程中，完成了企業(yè)管理、運營體系、組織體系等層面的迭代和升級。而這種系統(tǒng)性的規(guī)范升級，非常有助于企業(yè)保持長期競爭力。

或許正如剛剛完成8億元融資的和府撈面，創(chuàng)始人李學(xué)林所言，“餐飲業(yè)的短周期成功，可能是偶然間做了正確的事情，但要在市場變化的每個周期里，選擇性地做正確的事情，不是一件特別容易的事”。

可以試想一下，如果沒有資本化，沒有上市要求，沒有外界的壓力，餐飲企業(yè)若要單純靠自身改革，難度通常是很大的。

因此，對于希望有所作為的新餐飲人而言，積極擁抱資本應(yīng)該是門必修課。

我們也非常期待，中國有更多的民族餐飲品牌實現(xiàn)崛起，甚至順利走出國門，為世界貢獻“中國味道”。