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嘉賓：張敏 先生 可口可樂SCMC公司供應鏈（物料供應運作）高級經(jīng)理人 訪談編輯：003號訪談主編LV，011號編輯F小姐、018號編輯Miriam小姐、025號編輯Jiehua小姐，客串001編輯 柳榮老師 文案整理：025號編輯Jiehua小姐 訪談時間：2018.03.29 張敏 先生 可口可樂SCMC公司供應鏈（物料供應運作）高級經(jīng)理人，從公司成立開始一直從事物料供應管理工作。我們都知道在快消品行業(yè)做供應鏈運營管理是非常有難度，面對小批量、多品種也遭遇計劃、采購、生產多維度的挑戰(zhàn)，在供應鏈運營的15年中，也有自己一個感悟與體會，請看本期編輯部人物訪談組的訪談記錄。 LV：大家好，我們的訪談正式開始，今天我們請來了世界著名品牌可口可樂公司的張總來座談，首先歡迎張總。 眾小編：歡迎！~ 張總：大家好?? LV：首先，按照慣例，請張總先介紹一些您目前的工作經(jīng)歷？ 張總：好的。我是在可口可樂裝瓶商生產控股有限公司算是老員工了，這家公司是可樂中國，中糧，太古及可口可樂實業(yè)四家股東投資的，成立在2003年。在可口可樂系統(tǒng)我們自稱是SCMC，生產非碳酸飲料，我現(xiàn)在負責的是公司的物料供應。我于2003年加入SCMC，負責過計劃和采購。 LV：那真是老員工，那能說一下可口可樂公司在供應鏈，供應商管理等方面的特色嗎？ 張總：這個問題挺大的，只談談我的感受吧。先談些基本資料，方便大家理解：SCMC是專注生產非碳酸飲料，就是無二氧化碳的飲料，包括果汁類，咖啡，茶，以及運動飲料等。運作方式是在股東投資后，能供應全國的非碳酸產品，集中生產，然后銷售給可口可樂在中國投資或合資的其他三十家裝瓶廠。 LV：那采購的規(guī)模不小。 張總：是的。SCMC從小到大，一路擴張，目前有15家工廠，在03到05年間的采購量不大，但當時預測看到前景很好，就已經(jīng)在投資建廠擴張了。從飲料市場看，SCMC就是處在大供應鏈的其中一段，負責非碳素產品的供應，滿足其他裝瓶廠的銷售所需果粒橙，酷兒，原葉茶，果粒奶優(yōu) …… 產品不多說了。 在2005年，CEO推行供應鏈管理，當時大家對這些的反應不是很清晰。他推行做SCOR的培訓，就是供應鏈參考模型，具體來講就是當時花了差不多不到1年時間培訓，包括工作流程的梳理。推行該體系用了2年時間，后來這個模型奠定了SCMC的供應鏈發(fā)展的基礎。在零幾年的時候談供應鏈，大多是談概念，當時能沉浸其中，做細節(jié)并且把公司的各個流程串起來的不多。因為我學的就是物流管理，對供應鏈也學習過，所以當時公司推行的內容對我吸引力很大。 LV：可以談一下有哪些比較有特色的地方？這個體系的建立，在供應鏈上最大的收獲是什么？ 張總：我回想，推行體系時，各部門比較抵觸，因為和之前工作發(fā)生變化，CEO強行監(jiān)督檢查進度，還好大家堅持下來。 SCOR模型，其實是按照供應鏈管理思路，把傳統(tǒng)企業(yè)管理按部門劃分，轉變成按照工作流程來劃分任務。舉個例子就是最終表現(xiàn)考核KPI。以前不同部門談自己的考核，不關心其他部門指標。公司層級的KPI，按照供應鏈管理設置，其實跟他們具體部門的指標有關系，而不是顛覆。而指標的設置已經(jīng)讓業(yè)務相關部門能關聯(lián)起來，集中經(jīng)歷先滿足公司層級的目標 LV：對，供應鏈管理其實與各個部門都有一些聯(lián)系。這就是提到的[部門協(xié)同]來支持供應鏈戰(zhàn)略？ 張總：這個是公司層面先定義了制度。 P在流程內，大概分為計劃P，采購S，制造M，銷售D。曾經(jīng)我們還應用一個網(wǎng)頁系統(tǒng)，把所有公司營運流程都用供應鏈流程圖展示出來，來查看操作當前的困難，看未來如何改善。部門協(xié)同，當時是說的最多的詞。專注在滿足客戶的時候，舉例，生產排班的訂單，生產部必須按生產計劃生產，不能多也不能少。訂單滿足率是考核實際生產量VS計劃訂單的絕對值。 另外，在07年，SCMC還有很多代工廠，當時通過一個EWMS的系統(tǒng)，來通過系統(tǒng)傳遞生產訂單，倉庫原材料庫存管理，成品發(fā)運，代工廠加工管理等工作，都是配合SCOR建立的模型來展開的系統(tǒng)開發(fā)設置。當時全國10多家的工廠，原材料的所有數(shù)據(jù)都是通過EWMS實現(xiàn)，而不允許手工報表。 同樣重要的，還必須要求數(shù)據(jù)的準確。我當時負責計劃部。曾經(jīng)令我印象深刻的，曾有個工廠因為庫存信息不對，生產訂單不準，不能滿足客戶需求，曾強制要求工廠停產整頓，搞清楚數(shù)據(jù)，直至搞清楚才能開工。我后來反思，出了制度的建立，還有監(jiān)督，還有各部門的強大執(zhí)行力來保證。 LV：數(shù)據(jù)準確的執(zhí)行力是一個關鍵。 張總：對。而且我們的營運方式是集團高度中央化的，計劃、采購、銷售、客服、都是集團來負責。工廠負責生產，QA，倉庫，工程；以至于HR，財務等部門有HQ部門，也有工廠層面支持。 LV：這樣對于推行層面會有什么好處？ 張總：所以在東莞集中的計劃和采購，負責全國15家工廠的生產安排、物料供應，可以進一步提高訂單滿足率，縮短訂單lead-time，降低庫存，提高周轉，財務指標變好。因為公司保密規(guī)則問題，我不列舉數(shù)字，可以分享的是，通過SCOR，我們在自身縱向的幾年，指標變好，公司健康快速發(fā)展。 LV：對于實現(xiàn)SCOR，你覺得在供應鏈上最關鍵的幾個要素是什么？ 張總：關注客戶。應該是提高客戶訂單完美訂單滿足率，不僅包括貨物，也包括為了交付貨物的其他附加，例如單據(jù)、發(fā)票等。也應該縮短訂單lead-time，提高客戶滿意程度；為了公司盈利，肯定要控制庫存，提供周轉率。 LV：就各部門協(xié)同來支持公司供應鏈策略方面，張總有什么看法？ 張總：在公司2011年之前，大概應用的是推式供應鏈。那時強調效率、產量。12年后，遇到一些問題，供應鏈策略在調整，改為拉式供應鏈。拉式基本是以消費者、客戶的驅動產生，而不是有多大產能就生產完在推銷 LV：那么在供應鏈上要改變什么？ 張總：在客戶需求變化后，更多的產品SKU、頻率、小批量，要求交貨時間更短等。強調供應柔性。供應柔性是應對當前快速市場變化的好辦法，但是如何能做到供應柔性好呢。舉例，我們一條線一天的產能是6到7萬箱，而客戶對一些產品的需求是5000箱，那該怎么辦。我們曾在要求生產線生產5000箱的時候，遭到廠長的抵制。我們專門去區(qū)分不同訂單的生產成本，對比貨缺成本，從財務角度，既不能虧本，也不能不接單。曾經(jīng)最困難的一年，算一些生產訂單只算固定成本，變動成本算一部分，綜合整體讓公司不虧。通過這個難關，也修煉了工廠精細化管理，后來發(fā)現(xiàn)居然還能降成本。所以在供應鏈策略上，跟公司管理策略分不開。 LV：固定成本和因訂單數(shù)量變動產生的變動成本分開管理。 張總：對。 LV：還有什么好的觀點？ 張總：做年度預算，可以說是年度計劃，所有資源圍繞其展開。包括財務計劃，銷售計劃，運營計劃；再分解主生產機會和采購計劃。之后在運作中靠年度的和月度的計劃執(zhí)行和計劃監(jiān)督。通過各部門溝通，對計劃的分析，尋找解決辦法，各部門再達成一致，實現(xiàn)計劃。這部分當然離不開與客戶的聯(lián)系，有的地方叫S&OP。通過客戶了解需求，頻率有分年度，月度，到每周。 LV：我們可以對您上面的話 總結為 圍繞計劃做資源展開。 張總：是的。然后做供應計劃，當然分解到生產、物料計劃，頻率也是年，月，周；再是計劃控制，每月，每周，調整變化的部分。這些實現(xiàn)的前提，雖然我們談供應鏈，必須要有穩(wěn)定的生產線，要有生產能力保障。物料供應吧，這個很多公司叫采購，我這里更多是強調在供應鏈里面的功能，就不說采購專業(yè)性話題了。 柳榮老師：我想知道，公司屬于快消品，有哪些供應鏈風險？公司有哪些方法控制供應鏈風險的？ 張總：貨齡，就是產品新鮮度。消費者看到生產日期都希望最新鮮，快是體現(xiàn)在這。如果管理不好，那么產品報廢就非常多，或者缺貨。在過去這方面的管理，SCMC在可口可樂體系內還是得到很高評價。 LV：這是個與很多產品不同的特點：貨齡，供應鏈反應要快。 柳榮老師：嗯，這是供應鏈計劃、調度管控的大問題，如何管控這些風險？剛才提到流程管理，EWMS信息化、拉式生產、精益化運營，還有其他值得提倡的么？ 張總：我理解的對柳老師的問題，我認為就是達成一致，部門協(xié)同。再提倡流程化，標準化。 不是說標準化會降低活力，是計劃。這個計劃是廣義的，若年度計劃，也就是公司預算，公司管理層面定。下面細分到生產計劃、采購計劃、制造計劃、發(fā)貨計劃分別其他部門支持滿足。 柳榮老師：計劃需要賦予很強的POWER。部門協(xié)調由供應鏈管理部門還是更高的級別來進行？ 張總：對，原本計劃部很可能是不受待見的。但在我們這很強大，是我們的指揮中心?；A是，我們通過SCOR強調了供應鏈流程，淡化了部門，那么部門的領導職能和HR方面的職能不是主要談的，當然不可忽視。 柳榮老師：是的，必須強大，計劃是供應鏈的靈魂。計劃推動模式大批量生產方式是比較好，面臨多品種少批量的情況就會出現(xiàn)計劃可行，而物料調度跟不上。尤其是拉式生產，對物料供給是巨大挑戰(zhàn)。 張總：對。人家廠長都研究出5000箱生產了，可是好多的物料采購MOQ都達不到。 柳榮老師：嗯，面對敏捷化的市場，計劃可以做，如何面臨快消品的物流供給短缺？另外，計劃達成率如何？ 張總：還好，我們是相對封閉的小社會。我們面臨的客戶是可口可樂各地的裝瓶廠。他們的需求，有時不是真實市場需求。真正的斷貨的機率很低，但這些客戶的刁難，也很難受。后來，再跟客戶研究JMI，自動補貨，分享庫存信息，來讓需求信息更透明，讓上下游信息更明確。把產品分類，制定ABC不同的生產方法，來控制庫存水平。然后跟客戶談談，如果改進了對雙方都有好處。 柳榮老師：這是應該的，每個企業(yè)都有自己的業(yè)績指標。 張總：嗯?，F(xiàn)在我負責物料供應的壓力巨大，客戶需求變化，很多SKU產品就會很快傳到生產線，就開始要物料。 柳榮老師：所有的不善，最終轉移到供應鏈管理部門。這個網(wǎng)上的圖片，大網(wǎng)絡是這樣的吧？ 張總：這個是在中國區(qū)大供應鏈概念。我剛才介紹的相當微觀，是把那個裝瓶廠一個格子，分成2個裝瓶廠，串聯(lián)關系。我們公司是其中之一。前面對著糖，其他包材的是SCMC。 柳榮老師：哦，剛才你提及的被折磨死，公司對供應鏈管理主要有哪些KPI指標？ 張總：公司層面指標分解到供應鏈層面，有客戶訂單滿足率，訂單cycle time，生產訂單完成率，物料收獲率，物料及成品DOI，成品單箱運費，報廢指標，資金周轉率，AP，AR，物料采購saving。 柳榮老師：挺多啊，也不利于體現(xiàn)供應鏈競爭性，估計你要瘋掉。 張總：呵呵，被折磨久了好像就習慣了。。。所以呢，我也就是把我對公司的一些感受談談。 柳榮老師：挺好，開了一扇窗戶。時間不早了，最后一個問題：作為奮斗在供應鏈戰(zhàn)線老兵，給哪些供應鏈新兵有哪些個人建議？ 張總：這是我的一個開始思考的機會吧。 從事供應鏈聽起來高大上，但很多的工作是要一步一個腳印實踐出來的，對新參加供應鏈朋友們來說，供應鏈里面有多個小的模塊，一定既要埋頭干活，也要抬頭觀天，以雙贏、共贏的思維考慮工作。這是我的一點感想。 LV：感謝分享。 張總：聽柳老師介紹各位的積極性，感染了我，以后有機會再交流。 柳榮老師：謝謝張總的分享。 |
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