作者：嵇國光管理視界

1、組織架構理解的三種誤區(qū)

對于組織架構，企業(yè)高層領導通常有三種錯誤態(tài)度。第一種態(tài)度是把組織架構看得過于簡單。有一次我與一位集團董事長溝通,他談了很多關于集團的管理問題,我認為這些管理問題大多是組織架構缺陷導致,他不以為然,說:組織架構太簡單了，他10分鐘就能搞定。他把組織架構簡單地理解為繪張組織機構圖。我馬上向他展示了完善組織架構十大模塊以及相關內容，我說恐怕三個月未必能搞定。他看后頓時無語；第二種態(tài)度是把組織架構的變動看得過于謹慎、保守、僵化，不能與時俱進，認為組織架構的變動就是大變革。有一年我到一家國有企業(yè)咨詢，發(fā)現該公司組織機構和職能設置存在交叉、重疊現象，我建議先從完善組織架構設計入手，否則會影響此項目的咨詢效果。但遭到了該公司總經理的斷然拒絕。他也知道組織架構存在問題，但如從組織架構完善入手，他認為事情就搞大了，他做不了主，要上董事會研究不說，還要獲得上級主管機構批準；第三種態(tài)度是變動組織架構過于隨意、輕率。一些企業(yè)老板頻繁變動組織架構，總想通過組織架構變動解決企業(yè)存在的問題。有一年我到溫州一家公司咨詢，進入公司第一天，我先對組織架構進行了診斷。第二天午餐時，我和老板聊起組織架構存在的問題并提出我的改善建議，他聽后非常贊同。一回到公司馬上召集中層及以上干部開會，根據我的建議宣布新的組織機構設置方案。我有些傻了，馬上予以制止。一頓飯功夫改變機構是否太輕率了些？

2、當前企業(yè)組織架構存在的十大問題和對策

問題一： 組織機構沒有基于組織戰(zhàn)略目標和主業(yè)務流程設計，過度考慮人的因素，機構變動頻繁，隨意。

最近我拜訪了一家有1600余名員工的公司，接待我的是公司行政副總。他反映公司人力資源部在2013年前是沒有的，2014年成立，2015年撤銷。2016年公司外聘了一位總經理，這位總經理一上任，立馬恢復了人力資源部，并從外部高薪聘用了一位人力資源總監(jiān)。

許多領導碰到管理問題時，首先想到調整組織機構，實際上一般組織機構調整是不能解決問題的，如能解決問題，管理就變得太簡單了。

世上沒有十全十美的組織機構，關鍵是組織機構設置應有利于實現組織目標，適合于市場競爭的需要；關鍵是職責權限及關系是否清晰、理順，人員配置是否適當、勝任。通常組織機構設計應基于組織目標，業(yè)務流程和關鍵員工現狀考慮。這里，組織目標是戰(zhàn)略目標，不是短期目標，業(yè)務流程是客戶導向的主流程，不是一般管理流程，人力資源現狀是關鍵員工現狀不是一般員工現狀。組織機構設計過度考慮人的因素或只考慮組織短期目標，是組織機構變動頻繁之主因，也是公司缺乏戰(zhàn)略一大癥狀。組織機構頻繁變動會導致無法建立一個穩(wěn)定、有序、有效的經營管理體系，頻繁的機構變動會導致人心浮動，從工作變動，職責變動中造成的人力資本損失，流程和文件變動所造成的制度損失，市場運營，客戶關系的變動所造成的市場損失。組織機構頻繁變動是管理一大忌。

問題二： 公司治理結構或領導體制不完善。

公司治理包括“三會四權一層”（三會：股東會、董事會、監(jiān)事會；四權：所有權、決策權、經營權和監(jiān)督權；一層：經營層）。一些公司的治理結構或領導體制缺乏規(guī)范管理，形同虛設，還是老板（實控人）“一人說了算”。 領導分工不明確，不全面，不完整，不協調，存在多頭指揮，忙閑不均，相互沖突現象。

由于公司治理結構或領導體制缺陷，導致：

（1）決策混亂、隨意，重大決策失誤風險增加；

（2）多頭領導、越級報告、越級指揮、相互沖突現象不斷發(fā)生，領導效能低下，員工無所適從，不知聽誰好；

（3）出現“內部人控制”現象，現代企業(yè)制度無從建立；

（4）各類“病毒”容易侵入，造成企業(yè)“死機”；

（5）上層矛盾下移，擴散，派系產生，內耗增加。

企業(yè)管理和組織架構必須自上而下理順，理清，不能僅僅針對下面組織機構。公司治理不僅僅是建立有關現代企業(yè)制度，更重要的是公司決策層應牢固樹立現代治理意識，形成良好的“自律”素養(yǎng)。領導體制完善不僅僅是分工明確，更重要的是權力分配明確并行使規(guī)范，尤其是公司重大事項的議事規(guī)則和決策規(guī)范。其中：董事會和經營層職權劃分是關鍵。董事會和經營層基本定位是：董事會作為企業(yè)所有者的決策機構，重點在企業(yè)戰(zhàn)略、發(fā)展、投資、所有權分配和經營層用人決策；經營層作為企業(yè)日常經營管理的代表，重點在經營管理決策和運營組織層面。

問題三： 組織架構層級過多，導致官僚主義盛行。

有的公司組織架構層級8個以上，尤其是一些集團公司層級更多，就像政府機構一樣，患上“大企業(yè)病”。

組織機構不夠精干高效，往往發(fā)生于較大企業(yè)。企業(yè)越大，這種現象就越突出。我曾咨詢過的一家公司，管理層僅總監(jiān)頭銜就有45名，開始時候我搞不清楚這么多總監(jiān)，逼著我逢人便叫“總”，聽上去頭銜都很大，有的總監(jiān)底下只有一個兵，甚至有的連兵都沒有。參加文件會簽和開會的人總是一大串。臃腫的組織機構會導致：管理成本增加，管理效率下降，扯皮現象增多，反應能力下降。

組織架構扁平化是組織變革趨勢。

為什么要組織架構扁平化？

①　適應快速變化的市場和環(huán)境，提高系統(tǒng)工作效能和效率；

②　降低協調成本，避免“大企業(yè)病”；

③　組織架構扁平化的本質是“去中層”；

④　“未來的戰(zhàn)爭是班長的戰(zhàn)爭”；

⑤　“讓聽見炮聲的人呼喚炮火”。

但是組織扁平化不僅僅取決于組織機構層級數，下列因素和條件也很關鍵；

①　公司主要領導風格、領導數量和領導力；

②　授權與分權廣度、深度（審批流程）；

③　企業(yè)規(guī)模和產業(yè)關聯度、復雜度；

④　管理者擔當與能力；

⑤　管理體制與機制；

⑥　業(yè)務流程完善和執(zhí)行程度（流程驅動）；

⑦　信息化建設水平；

⑧　培養(yǎng)更多的“未來戰(zhàn)士”。

問題四： 組織機構精簡過度，職能分配、履行缺失。

這類問題通常發(fā)生于中小民營企業(yè)，企業(yè)越小，這種現象就越突出，旨在以此降低人力資源成本。精簡過度的組織機構和職能缺失會導致：

①　許多管理基本職能難以履行或失效；

②　專業(yè)分工、協作效率無法形成優(yōu)勢；

③　多頭指揮和無人負責現象不可避免；

④　管理幅度太大，經常處于應急應付救火管理失效狀態(tài)，顧此失彼；

⑤　規(guī)范化、標準化管理難以建立；

⑥　執(zhí)行和監(jiān)督不能分開，內部風險失控。

精簡過度導致的上述問題，人力資源成本非但沒有下降，反而造成更大浪費，喪失更多勝算，甚至危及企業(yè)生存和發(fā)展。組織機構和職能完善設計應以公司戰(zhàn)略取向決定組織機構和功能設置，應能保證戰(zhàn)略的有效實施，確保企業(yè)經營管理基本職能得到正常發(fā)揮和有效運行，應能實現三個統(tǒng)一：能統(tǒng)一盡量統(tǒng)一，能整合盡量整合，能共享盡量共享；四個確保：確保公司管理統(tǒng)一、政令暢通；確保公司資源共享、系統(tǒng)效率；確保顧客導向、創(chuàng)造價值；確保做對的事，內部風險受控。

問題五： 崗位設置系統(tǒng)沒有建立和標準，且疏于管理，人動崗動職能動。

根據該崗位標明的，固定的明確的工作任務配備合適人員，叫以崗定人。小材大用即：讓不合格的人上崗，必定無法履行職務，貽誤工作，造成損失。如果大材小用，必定漫不經心，不負責任，也會貽誤工作，并造成人力資源浪費。過度精干，即原本三個人才能干好的事，讓一個人去干。這個人天天疲于應付應急，結果一件事也干不好，從表面上看省了兩個人工資，實際上由于許多管理職能沒有履行，沒有履行好，其造成的損失，不僅僅是經濟損失，而是深層的生存損失，企業(yè)的發(fā)展損失，這些隱性損失遠大于所省下的工資成本。

崗位設置猶如造房屋中的“柱”和 “梁”的安排，是組織構架的基礎，也是企業(yè)管理的基礎。崗位設置系統(tǒng)混亂將會導致：

（1）崗位員工招聘，錄用、培訓 標準、薪資標準、績效考核缺乏管理依據和規(guī)范。

（2）容易出現串崗、浮崗、欠崗，離崗現象。

（3）部分員工職責要求不清，部分工作落實不到崗位。崗位設置應基于部門職責，性質，業(yè)務流程和工作量進行。許多管理工作的失效，浪費均由此產生。崗位設置基于部門職責，性質，業(yè)務流程、工作量和內部風險管控進行。

在組織機構和職能既定的前提下，進行崗位系統(tǒng)完善設計。崗位系統(tǒng)包括定崗、定編、定責、定任職資格，其中關鍵是崗位設計。崗位設計的基于原則是：

（1）有效履行機構職能；

（2）需要專人完成，工作量基本飽和；

（3）工作包組合優(yōu)化，工作性質不沖突；

（4）崗位、職務、職能和職權必須統(tǒng)一；

（5）堅持不相容職務分離制度，利于內部風險管控。

實際工作中，我們經常把崗位與職位、職務等混淆，現把他們之間的關系用圖1演示，以便理解。

職位、崗位、職務、職能和職權必須統(tǒng)一。包括： 崗位與職務統(tǒng)一，職務和職能統(tǒng)一，職務和職權統(tǒng)一，職務與職責的統(tǒng)一，職權與職責的統(tǒng)一。

圖1 與職位相關的概念樹

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