2016年，北大BiMBA商學(xué)院院長陳春花到華為演講，時年72歲的任正非親自開車接送。

陳春花調(diào)侃說：任總，您恐怕是史上最貴的司機了。

任正非笑答：我可一點都不貴，人才才是無價的。

一、誰是陳春花？

提起陳春花，她不單是一位學(xué)者，還是中國商界知名的職業(yè)經(jīng)理人。在2015年中國“最具影響力”商界女性的評選中，陳春花僅次于董明珠位列第二，而同期華為董事長孫亞芳排名第四。

陳春花與華為合作近20年，提供了不少關(guān)于人才管理的解決方案。號稱華為人才管理的“第二大腦”。

陳春花職業(yè)生涯源于新千年之初。

2003年，陳春花出任六和集團CEO，僅用3年時間將六和從破產(chǎn)的危機中挽救回來，并成功躋身中國制造業(yè)500強。

2010年，陳春花又促進了新希望集團與六和的重組，合并成立了新希望六和集團。2014年，新希望原董事長劉永好“退位”，陳春花被任命為新希望六和集團聯(lián)席董事長，輔佐當(dāng)時只有33歲的新董事長、劉永好的女兒——劉暢。

又過3年時間，陳春花在新希望引入數(shù)字化改革，改革了新希望六和過往陳舊、低效的管理模式。得益于陳春花廢舊出新的改革，2017年，新希望集團營收突破500億元，農(nóng)產(chǎn)品銷量中國第一，亞洲第三。

在新希望內(nèi)部，員工們更喜歡稱呼陳春花為“陳老師”，而不是“陳董”。因為除了管理才能，陳春花還擁有將實踐總結(jié)為理論的能力。

任正非多次邀請陳春花，正是欣賞陳春花身上理論與實踐相結(jié)合的過人才能。

二、陳春花的建議：告別“野蠻擴張”

2016年，任正非再次邀請陳春花教授參加華為《圍爐日話》講座。

講座當(dāng)天，天氣微涼，任正非看見陳春花穿著單薄，便詢問工作人員，帶有壁爐的會議室是否可以使用。在確認(rèn)可以使用以后，任正非便親自開車帶著陳春花趕往另外的會議室。

路上陳春花教授開玩笑說：您是史上最貴的司機。

而任正非則笑著表示：要說起來知識才是最寶貴的，能請到你來給我們?nèi)A為做演講，是我們賺到了。

這次演講，陳春花提出了3點華為不能掉以輕心的問題。

1、華為應(yīng)該更重視一線員工。

如今很多企業(yè)創(chuàng)始人的視野只能顧及到公司高管，卻忽視了對一線員工感受的關(guān)注，這種管理體系將無法適應(yīng)新的時代。改變的方法首先是需要建立明確的一線員工激勵制度，讓一線員工只要付出便有收獲，工作才更有激情，回歸到華為“以奮斗者為本”的核心激勵體系。

2、華為應(yīng)主動出擊，讓更多人認(rèn)識華為。

2016年以前，華為太低調(diào)了，甚至很多人都不知道“民營企業(yè)500強”榜首的華為究竟是做什么業(yè)務(wù)的。因為此前華為一直面向企業(yè)端用戶，而從2011年，任正非“空降”余承東負(fù)責(zé)手機業(yè)務(wù)后，個人客戶需要被服務(wù)的數(shù)量正在急速提升。如再采取被動的營銷模式，同樣無法適應(yīng)新時代的需求。

3、加強華為組織制度建設(shè)。

華為1987年成立，在不到5年的時間實現(xiàn)銷售額破億，這是民營企業(yè)發(fā)展史上的奇跡。這得益于任正非“狼性文化”，粗狂式地“野蠻擴張”。但在2000年之后，李一男北上創(chuàng)業(yè)成立港灣網(wǎng)絡(luò)，與華為分庭對立。以及多位高管相繼離開之后，華為如今需要的不再是擅長單打獨斗的英雄，而是能將英雄們團結(jié)在一起的制度。

三、任正非的反思：“孔令賢離職事件”

陳春花的3點建議得到了任正非的支持。

在華為內(nèi)部，任正非一直強調(diào)：什么是華為最大的核心競爭力？是對人才的管理。既不能任由人才自由發(fā)揮，也不能脫離人才去管理。

前者會出現(xiàn)2000年“李一男出走事件”，而后者會出現(xiàn)2014年“孔令賢離職事件”。

“孔令賢事件”起因是在2014年，孔令賢因工作成績突出被破格提拔三級，突如其來的管理工作讓孔令賢十分不適應(yīng)。

開會、做PPT、如何爭取更多資源、如何制定團隊策略、如何讓團隊里的兄弟姐妹有公平發(fā)展的機會，以前作為工程師從未考慮過的問題，一時間充斥著孔令賢的大腦。迷茫之中，孔令賢認(rèn)為華為的環(huán)境已經(jīng)不再適合自己搞研發(fā)，想清楚的孔令賢毅然辭職。

在得到陳春花教授的建議后，2017年9月，任正非放下身段，向孔令賢致歉：你回來吧，是公司錯了。

任正非誠懇地說：華為不要既往狂瀾的英雄，華為需要的應(yīng)當(dāng)為是一個英雄輩出的制度、英雄輩出的氛圍。

雖然最終孔令賢沒能重返華為，但這次事件成為華為管理制度改革的“導(dǎo)火索”。自此之后，華為內(nèi)部工作崗位分成兩類。一類是技術(shù)型工作，一類是管理類工作。

1、針對技術(shù)類員工，華為強調(diào)要多研發(fā)、少開會，最大程度發(fā)揮人才的作用。2、針對管理類員工，華為表示要多協(xié)調(diào)、多溝通，做好部門之間的資源整合。

四、結(jié)語

創(chuàng)立華為以來，任正非僅公開道歉過兩次。一次是因為為小女兒姚安娜搶注商標(biāo)而道歉，另一次便是向孔令賢致歉，懇請孔令賢的回歸。

任正非曾說：如今技術(shù)、財務(wù)他都不懂了，唯一能做的便是將華為的千軍萬馬粘合在一起。

面對每一次的人才流失，任正非都尋求完善人才管理制度的方法。無論是外部向華為的“第二大腦”陳春花”取經(jīng)“，或是華為內(nèi)部管理實踐中獲得，任正非總是以最謙遜的態(tài)度對待人才問題。任正非的惜才、愛才、重用人才，為華為贏得了不竭的成長動力。

正如任正非所說：人才是企業(yè)最重要的資源，而企業(yè)的核心競爭力，便是對人才的管理。