2018年，對于很多企業(yè)來說是難過的一年。受宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境影響，不少公司開始“節(jié)衣縮食”：裁員、下跌、寒冬……

進(jìn)入一月 “年會季”，卻有一家“別人家的公司”，不僅在年會上宣布繼續(xù)加薪，還要加大對員工的股權(quán)激勵力度，新進(jìn)員工超過6萬，更提出今年要新增8萬個就業(yè)崗位的計(jì)劃！

這個例外，就是蘇寧。

蘇寧逆勢增長的答案，從張近東的年會表彰講話中可以管中窺豹。在這之前，我們先看看蘇寧在這一年里究竟都在哪里下足了功夫。

 逆流而上的秘密

2018年，蘇寧智慧零售發(fā)展逆勢增長，全年新開門店8000多家，營收保持遠(yuǎn)超行業(yè)的高增長水平，這就創(chuàng)造出了大量的就業(yè)需求。蘇寧2018年共新增6萬多員工，既包括約4萬名實(shí)體門店、物流配送、售后等體系的服務(wù)人員，也包括約2萬名IT研發(fā)、互聯(lián)網(wǎng)運(yùn)營、母嬰超市百貨等新品類采購、蘇寧小店等新業(yè)態(tài)運(yùn)營人員。既有社招人才，也有校招的大學(xué)生。

蘇寧更在剛剛過去的年會上表示，2019年將進(jìn)一步擴(kuò)軍，增加超過8萬個就業(yè)崗位，同時繼續(xù)加大校招計(jì)劃。

在2019年之前，對外界吃瓜群眾而言，蘇寧還是從前那個國內(nèi)電器銷售巨頭，一切風(fēng)平浪靜。

但不知道什么時候起，我們身邊開始遍布“蘇寧小店”這樣的店面：

蘇寧竟然在悄無聲息中發(fā)展出了如此規(guī)模的零售業(yè)！

從蘇寧發(fā)展格局來看，這是一種積極轉(zhuǎn)型，在全渠道、智能化、業(yè)態(tài)創(chuàng)新等方面都有建樹，線上業(yè)務(wù)已經(jīng)過半，涉及的品類從家電擴(kuò)展到日用百貨、生鮮、母嬰用品、體育、影城等消費(fèi)升級的多個領(lǐng)域，尤其是蘇寧小店特別令人關(guān)注。

從前對蘇寧的印象是“家電”，后來有了“蘇寧易購”，如今“蘇寧小店”在全國遍地開花，融入小區(qū)、入局生鮮、對接房產(chǎn)，展現(xiàn)出了急速發(fā)展的架勢。

 蘇寧的轉(zhuǎn)型史

蘇寧的故事，要從很多年開始說起。

1990 年冬天，張近東從南京一家區(qū)屬企業(yè)離職，憑借10 萬元創(chuàng)業(yè)資金，毅然跨進(jìn)下海大潮。這是蘇寧電器的第一家店，員工 10 多人，專營空調(diào)批發(fā)。

那時候，改革開放進(jìn)入第二個十年，人們的生活水平提高，消費(fèi)升級，家電行業(yè)迎來大發(fā)展，但空調(diào)依舊單價較高，普及度有限。當(dāng)時零售業(yè)的企業(yè)理念和消費(fèi)者意識都在萌芽階段，而張近東找到了「殺手锏」——服務(wù)。他抓住了人們對家庭大件支出的隱性心理需求，首創(chuàng)配送、安裝、維修的一體化服務(wù)，組建專業(yè)安裝隊(duì)伍。憑此行業(yè)開山之舉，張近東創(chuàng)業(yè)第一年就賺了1000萬。3 年內(nèi)，蘇寧的年銷售就做到了3億元。

1993 年春夏之交，南京八大國營商場聯(lián)手封殺蘇寧，宣稱八家將統(tǒng)一采購，如果誰供貨給蘇寧，他們將全部不銷售該產(chǎn)品。張近東后來回憶起這件事時仍然透露著不平：「在蘇寧舉辦的三洋空調(diào)代理會上，我們好心好意請來八大國營商家的領(lǐng)導(dǎo)一起吃飯，但是我的話還沒有說完，他們竟然齊刷刷地站起來全都拂袖而去?！?/p>

「價格戰(zhàn)」全面爆發(fā)。蘇寧承諾消費(fèi)者在南京任何商場所購?fù)惿唐穬r格，如果比蘇寧價格低，那么，蘇寧就全額收購并支付差價。蘇寧在這場價格戰(zhàn)中堅(jiān)挺到了最后，并且摘取了當(dāng)年全國最大空調(diào)經(jīng)銷商桂冠。在那個國營資本和民營資本的力量對比懸殊的時代背景下，蘇寧贏得這場「價格戰(zhàn)」引發(fā)轟動，業(yè)界稱其為「蘇寧現(xiàn)象」，甚至被錄入高校營銷教材。

不過張近東應(yīng)該沒有想到，十幾年后，同樣堪稱時代弄潮兒的京東，用更為徹底的價格戰(zhàn)打法，一路高歌猛進(jìn)，把自己甩在了身后。這當(dāng)然是后話。在電商還沒有主宰人們的消費(fèi)習(xí)慣之前，蘇寧開創(chuàng)的家電連鎖發(fā)展模式讓它成為全球家電連鎖零售業(yè)市場上價值最高的企業(yè)之一。

 “誰掌握了零售渠道  

誰就扼住了市場的咽喉”

張近東認(rèn)為零售業(yè)最根本的是要掌握渠道，這一點(diǎn)和它的老對手國美對比鮮明。國美在成長的過程中將成本轉(zhuǎn)嫁給廠商，商場里常見它對品牌「大殺價」以獲客。張近東則做出了另一項(xiàng)業(yè)內(nèi)創(chuàng)舉：在淡季向生產(chǎn)商打款扶植生產(chǎn)，確保旺季獲得價格優(yōu)惠的穩(wěn)定貨源。

廠商渠道建立好之后，張近東又著手構(gòu)建他的線下銷售王國。這一時期，家電零售的主行情是地段之爭，也就是蘇寧和國美的跑馬圈地賽。

1996 年，蘇寧走出南京，之后的連鎖之路走得雷厲風(fēng)行，從 2001 年平均 40 天開一個店到 2004 年平均 5 天開一個店，門店遍布全國。國美也在瘋狂擴(kuò)張，兩者都是磨刀霍霍，左右沖殺，一時難分伯仲。

全國鋪網(wǎng)的過程中，張近東率先引戰(zhàn)，2000 年底在國美的地盤——北京開了第一家店。5 年后，國美來到南京，新店就在蘇寧的大本營百米之外。

2006 年，國美率先收購永樂，開始了一一吃掉第二梯隊(duì)玩家的兼并之路。并購永樂以后，蘇寧與國美的門店數(shù)量差距從幾十家增加到 300 家，國美的銷售體量和盈利能力一下子大舉超越蘇寧。

張近東瞄準(zhǔn)了大中，但在即將簽約之際，黃光裕開出高他 6.5 億元的價格，橫刀奪愛。失利后，蘇寧又同國美競購三聯(lián)。三聯(lián)的拍賣會上，報(bào)價不斷提高，其他企業(yè)紛紛停止舉牌，又只剩下蘇寧和國美。當(dāng)股價從 2.48 元叫到 19.8 元的時候，張近東猶豫了，國美又一次將「獵物」收入囊中。

后來張近東承認(rèn)自己不懂資本運(yùn)作，但是對對手收購行為的評價卻很耐人尋味：「家電連鎖是個不能投機(jī)的行業(yè)，要堅(jiān)持每一步踏踏實(shí)實(shí)，需要時間和耐力。一加一不一定等于二，也不一定大于二。從公開的數(shù)據(jù)看，靠吃興奮劑比賽是沒有用的，只有內(nèi)功才能贏?！?/p>

“企業(yè)競爭 受益的是消費(fèi)者”

隨著移動互聯(lián)網(wǎng)時代的到來，行業(yè)又有了新的入局者。2008 年，是中國PC互聯(lián)網(wǎng)向移動互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵期。阿里巴巴占據(jù)了電子商務(wù)領(lǐng)域的半壁江山，京東成為名副其實(shí)的 3C 網(wǎng)購平臺。對于一直主攻線下零售市場的蘇寧來說，轉(zhuǎn)型成為迫在眉睫的問題。

面對兇猛成長的后起之秀，張近東「老當(dāng)益壯」，開始了一系列轉(zhuǎn)型嘗試。2009 年，蘇寧易購成立。實(shí)體零售轉(zhuǎn)戰(zhàn)線上，最大問題是毫無價格優(yōu)勢。在2009年—2012年這3年里，蘇寧不得已地走上低價、低毛利之路。「船大難掉頭」， 2012 年，蘇寧的業(yè)績進(jìn)入徘徊增長期，利潤遭遇腰斬，2014 年出現(xiàn)了10年來的首次虧損。

對蘇寧和張近東來說，這是尤其難的幾年，外界唱衰蘇寧的聲音越來越多，但張近東頂住了壓力，用犧牲巨額利潤的方式完成了蘇寧轉(zhuǎn)型的第一階段：+ 互聯(lián)網(wǎng)。

張近東曾用「不謀萬世者不足以謀一時，不謀全局者不足以謀一域」這句話來形容蘇寧的轉(zhuǎn)型之路，盡管過程陣痛，但蘇寧順應(yīng)了趨勢，贏得了未來的發(fā)展空間。這個過程中，張近東對互聯(lián)網(wǎng)的理解也越來越成熟了。

 跟上移動互聯(lián)網(wǎng) 企業(yè)才有新發(fā)展

2013 年，蘇寧為了配合全品類經(jīng)營的業(yè)務(wù)變更，正式更名為「蘇寧云商」，提出了線上線下 O2O 的模式，開始進(jìn)入第二階段的轉(zhuǎn)型：互聯(lián)網(wǎng) +。

張近東找到了一個絕好的合作伙伴——阿里。2015 年，蘇寧與阿里開啟了全面戰(zhàn)略合作。阿里巴巴成為其第二大股東，蘇寧以 140 億元人民幣認(rèn)購阿里新股。這次「聯(lián)姻」，擁有巨大的線上流量和支付業(yè)務(wù)資源的阿里從線上走到線下，擁有完善的物流售后布局和下沉渠道的蘇寧從線下走到線上，雙方實(shí)現(xiàn)了完美的互補(bǔ)和資源鏈接。

蘇寧的轉(zhuǎn)型終于迎來了收獲，張近東在2017年一場內(nèi)部交流會上坦言：「現(xiàn)在回過頭來看，大家才發(fā)現(xiàn)8年前蘇寧的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略是對的，戰(zhàn)略模式也是對的。轉(zhuǎn)型不是一夜之間就可以完成，如果小體量的公司早就垮掉了，蘇寧有資源、有資本、有實(shí)力，實(shí)踐證明，有的時候也是剩者為王?！?/p>

不斷轉(zhuǎn)型，剩者為王

這兩年，零售行業(yè)新概念和新業(yè)態(tài)層出不窮，雖然口號不同，但大家的目的都是通過大數(shù)據(jù)、人工智能等手段，打通線上線下，對商品的生產(chǎn)、流通、銷售過程進(jìn)行升級改造。蘇寧似乎已經(jīng)走在了這條路上。這些年中蘇寧構(gòu)建了線上和線下互相融合的一個場景，對不同人群、不同區(qū)域、不同行業(yè)有著多元化的服務(wù)，相比模式單一的競爭對手而言充滿優(yōu)勢，比如生活中常見的蘇寧易購生活廣場，蘇寧小店，蘇寧影城，蘇寧廣場，蘇寧汽車超市等。

有外界評價稱，蘇寧幾乎是唯一一個在互聯(lián)網(wǎng)大潮中轉(zhuǎn)型成功的零售企業(yè)，經(jīng)歷了壯士斷腕般的轉(zhuǎn)型陣痛后，張近東終于可以更有底氣地把「裝修好的蘇寧」展示給眾人了。

創(chuàng)業(yè) 28 年，張近東帶領(lǐng)蘇寧歷經(jīng)數(shù)次轉(zhuǎn)型，從勇敢試水，到連鎖擴(kuò)張，再到頂住壓力全力轉(zhuǎn)型，每一個重大關(guān)口，張近東都憑借自己勇于變革的基因和執(zhí)拗的堅(jiān)持，帶領(lǐng)蘇寧迎難而上，在許多同行者折戟沉沙的時候，坐穩(wěn)了中國零售行業(yè)巨頭的位子。某種程度上，這得益于他對于變化和不確定性，從來都是主動擁抱的。用他自己的話說：「不要怕失敗，跌倒了再爬起來。如果一味地求穩(wěn)怕輸，那就很難成功了?！?/p>

回頭看，蘇寧從2009年開始邁入自己互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的第一步，八年的時間里，布局已經(jīng)非常完善。

然而，蘇寧在2018年寒冬中驚艷全場的表現(xiàn)，絕不僅僅是由于互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型之后的多樣化消費(fèi)場景，更重要的是張近東的管理思想和蘇寧的企業(yè)文化。

而張近東的管理思維，可以濃縮為一個字：對企業(yè)中“人”的重視。

豐厚福利激勵

在蘇寧工作的人們，是幸福的。

在福利上，蘇寧集團(tuán)員工工資保持著穩(wěn)定的增長，在高于行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的薪資基礎(chǔ)上每年兩次漲薪。去年6月，蘇寧推出了第三期1600名員工的持股計(jì)劃，2014年的股權(quán)激勵到現(xiàn)在也即將兌現(xiàn)；最近又進(jìn)一步確定了科技、體育等新板塊的股權(quán)激勵機(jī)制，未來幾年還將加大股權(quán)激勵的力度。

蘇寧還通過各種措施，讓年輕人充分體會到成就感、獲得感和自豪感。更承包了員工吃、住、行等各方面的福利。在“住房難”的當(dāng)下，蘇寧在北京、上海、廣州、深圳、南京、杭州等全國41個城市提供約7500套員工宿舍和公寓，宿舍內(nèi)獨(dú)立衛(wèi)生間、大陽臺，空調(diào)電視等一應(yīng)俱全。蘇寧這些年為員工建房的投入高達(dá)幾十億元，每年至少能解決4萬名員工的居住需求。

蘇寧還為骨干青年員工提供了購房借款，額度50萬，借款期限分為3年期和5年期兩種，由員工根據(jù)個人還款能力自由選擇，年利率僅1.5%，且借款首年為免還期，一時傳為佳話。

正是因?yàn)槟贻p員工沒有后顧之憂的砥礪奮斗，才讓29歲的蘇寧能持續(xù)創(chuàng)新，高速成長。

管理階層年輕化

這兩年蘇寧主要以創(chuàng)造用戶價值為主，這兩年的互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)是90后的天下。對于90后而言，最關(guān)注的還是消費(fèi)體驗(yàn)。蘇寧要根據(jù)消費(fèi)體驗(yàn)來下手，想要成功必須就必須讓年輕的管理和運(yùn)營思維來引領(lǐng)策略。

在蘇寧，有一個神秘的“1200工程”，它就是張近東親自抓的人才工程。2003年，因?yàn)樘K寧首期在全國招聘了1200名應(yīng)屆畢業(yè)生，1200工程由此得名，后來它升級為1200管培生工程。人才工程的背后，是年輕人暢通的進(jìn)階路徑。數(shù)據(jù)顯示，目前蘇寧集團(tuán)80后干部占比72%，90后干部占比12.8%，蘇寧的年輕化管理團(tuán)隊(duì)正在呈現(xiàn)出80后總裁、85后總經(jīng)理、90后總監(jiān)的局面。

群狼共舞：獨(dú)木難成林

現(xiàn)在的世界，從未有如此復(fù)雜，客戶需求千變?nèi)f化，技術(shù)發(fā)展日新月異。正如凱文·凱利的《失控》所言，現(xiàn)在是一個失控的世界，越想把控，卻越無力，而應(yīng)對失控的最好方式就是讓組織方式具備自主進(jìn)化、自主生長、自我修復(fù)、自我凈化的能力。

球迷張近東，曾經(jīng)這樣比喻自己對于失控時代企業(yè)的管理：“我喜歡德國隊(duì)，而不是巴西隊(duì)?！?一個普通的比喻已經(jīng)清晰地透露出張近東的管理理念，即獨(dú)木難成林，只有團(tuán)結(jié)一心，才能無堅(jiān)不摧?，F(xiàn)在的蘇寧，是“大體系支撐下的小團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)”。

 “人”決定了企業(yè)盛衰

德魯克在《管理》中提到：“使企業(yè)有前途，使系統(tǒng)有效率，使員工有成就”。美國知名管理專家米契爾·拉伯福曾經(jīng)說，當(dāng)今許多企業(yè)、組織之所以無效率、無生氣，歸根到底是由于它們的員工考核體系、獎罰制度出了毛病。

縱觀張近東曾經(jīng)的講話，都是將人放到了企業(yè)管理中的核心地位。他在企業(yè)創(chuàng)立時就說“人力資本是比貨幣資本更重要的資本”。

“決定一個企業(yè)盛衰的因素包括很多，資金、技術(shù)、企業(yè)戰(zhàn)略，等等，但歸根到底，還是人”，在年終表彰大會的講話中，張近東說，“在集團(tuán)29年的發(fā)展歷程中，雖然我們遇到了無數(shù)的'風(fēng)吹浪打’，我們?nèi)允?#39;勝似閑庭信步’ 。”