老王的公司最近又有核心員工離職，老王甚為苦惱，臨近年底，大量工作要做，可這個(gè)時(shí)間員工竟然不顧年終獎(jiǎng)、年底跳槽難等情況，提出離職很決絕。
老王在員工離職前已經(jīng)給該員工加過工資，對(duì)員工關(guān)懷感覺一直進(jìn)行著，欣喜的是幾個(gè)員工經(jīng)常主動(dòng)加班，當(dāng)然他會(huì)告訴員工是不愿意員工長(zhǎng)期加班，不加班的前提必然是把工作搞定，作為老板那會(huì)拒絕讓員工加班。
關(guān)鍵崗位員工的離職對(duì)公司的業(yè)務(wù)影響蠻大的，新招的人員總感覺責(zé)任心不強(qiáng)，能力有限，薪資要求卻不低，年內(nèi)已經(jīng)有4名員工離職，老王感覺應(yīng)該是那里出了問題，可看起來都沒錯(cuò)，就向私董會(huì)診斷。
死海效應(yīng)
根據(jù)老王的描述的現(xiàn)象，多數(shù)認(rèn)為老王的公司已經(jīng)進(jìn)入“死海效應(yīng)”階段，這個(gè)概念起源于Bruce F. Webster在2008年4月11日發(fā)表的關(guān)于“死海效應(yīng)”的文章（The Wetware Crisis: the Dead Sea effect）。
文中指出：更有才能、效率更高的IT工程師往往是最可能離開的人。他們不可能忍受頻繁出現(xiàn)的愚蠢行為和職場(chǎng)問題，而這些又是大企業(yè)必然會(huì)存在的。同時(shí)，由于自身優(yōu)秀，他們?cè)谕獠渴袌?chǎng)很容易獲得其他機(jī)會(huì)，因此他們也更容易離開。大型企業(yè)剩下的人往往都是“殘?jiān)?，也就是最沒有才能、效率最低的IT工程師。他們往往對(duì)自己能夠獲得當(dāng)前工作心懷感激，同時(shí)對(duì)管理層的要求最低。即使他們遇到職場(chǎng)問題，也不太可能重新到別處尋找工作。他們傾向于強(qiáng)化自己，努力成為關(guān)鍵系統(tǒng)的維護(hù)專家，承擔(dān)沒人愿意承擔(dān)的職責(zé)，以便企業(yè)負(fù)擔(dān)不起他們離開的代價(jià)。
死海效應(yīng)的特征
公司是否發(fā)生“死海效應(yīng)”一個(gè)臨界點(diǎn)就是：一個(gè)組織里有才華的人都是新人，他剛進(jìn)來時(shí)可能對(duì)這家公司還了解不多，但一旦他對(duì)自己與組織有所了解，他們就走了。
之后公司里優(yōu)秀的員工或者關(guān)鍵員工也會(huì)漸漸離職，尋找更好的發(fā)展機(jī)會(huì)，隨著優(yōu)秀人員的離開，公司的越來越趨傾向于維持現(xiàn)狀，加上外部環(huán)境的變化，也就顯得更加封閉保守，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中只能使用非技術(shù)、能力方面的條件。殘留的管理者也會(huì)傾向于使用更廉價(jià)的勞動(dòng)力資源，漸漸形成“惡性循環(huán)”。
應(yīng)對(duì)措施
一旦公司陷入“死海效應(yīng)”的困境，基本很難扭轉(zhuǎn)，人員離職尤其是關(guān)鍵崗位，表明能夠接觸到公司較多信息的人，對(duì)公司發(fā)展前途的不看好、對(duì)現(xiàn)狀不滿，并且沒有渠道去訴說或改善，離職就是必然選擇。關(guān)鍵崗位人員缺失勢(shì)必導(dǎo)致剩余人員壓力更大，或者無力承擔(dān)，會(huì)導(dǎo)致更多的人員離開。
最高層管理者應(yīng)廣開言路，了解基層
一般公司采用三層或更多層級(jí)的管理，公司的負(fù)責(zé)人或者最高管理者直接管理的公司中層人員，很難接觸或者根本無力顧及底層員工，對(duì)于公司的真實(shí)情況也僅依賴中層的報(bào)告或者外部的信息。底層員工受限層級(jí)，根本沒法將信息直接傳達(dá)到能夠解決問題的層級(jí)，畢竟職場(chǎng)中“越級(jí)”匯報(bào)是個(gè)“高風(fēng)險(xiǎn)”操作。只有合適的渠道，員工遇到的問題才不至于被壓制，被積累到選擇離開。分辨核心人員,給予足夠的寬松的環(huán)境與信任
對(duì)于公司而言，中層必然是“核心員工”，在核心崗位上，也會(huì)有部分員工承擔(dān)重要作用，尤其是關(guān)鍵技術(shù)、大客戶經(jīng)理、重要銷售等，這些人員對(duì)于工作環(huán)境的要求較高，一旦公司制度條條框框收緊時(shí)，這些人員最為敏感，此外對(duì)公司發(fā)展，薪資待遇的期許都應(yīng)適當(dāng)滿足，否則容易導(dǎo)致人才流失，甚至整個(gè)團(tuán)隊(duì)垮掉。管理這些人員的中層，必須慎重選擇，及時(shí)關(guān)懷，公司應(yīng)提供平臺(tái)讓其充分發(fā)揮價(jià)值。鼓勵(lì)在職人員，承擔(dān)更多的責(zé)任
如果公司是“一個(gè)蘿卜一個(gè)坑”崗位安排，人員流失勢(shì)必要影響其他相鄰崗位的人員，合適的人員未必能夠快速補(bǔ)充，即使有填補(bǔ)的，也有很大的可能短期離開，為了公司運(yùn)轉(zhuǎn)流暢，需要對(duì)剩余人員進(jìn)行鼓勵(lì)，同時(shí)從內(nèi)部發(fā)現(xiàn)并培養(yǎng)合適的承擔(dān)關(guān)鍵崗位的員工，打通內(nèi)部提升的通道，讓在職人員看到上升希望。通過這些手段盡量降低對(duì)公司和在員工中的影響。分析變咸因子，剔除不合適人員
穩(wěn)定之后，就要花點(diǎn)時(shí)間分析和剔除不合適的人員，只要那些人員在管理層的位置，過段時(shí)間還會(huì)進(jìn)入“死海效應(yīng)”的循環(huán)中，不合適人員帶來的后果大家都明白，前面要求承擔(dān)更多責(zé)任時(shí)已經(jīng)是給予機(jī)會(huì)，如果依舊，只能清除了事，長(zhǎng)痛不如短痛，短期可能有較大影響，但治根避免后面尾大不掉。改變機(jī)制，吸引更多優(yōu)秀員工
“問渠哪得清如許，唯有源頭活水來”，要消除“死?！?，就需要不斷的吸引更多的人才，通過必要的人員流動(dòng)，逐漸引入清流。經(jīng)過一段時(shí)間，慢慢形成新的風(fēng)氣、公司文化，如果外部形勢(shì)良好，公司自然上一個(gè)新的臺(tái)階。
ps：在離職人員的后續(xù)處理上，需要非常謹(jǐn)慎，必要時(shí)考慮法律顧問，如果員工是親自招來的，最好親自宣布信息。
