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接上篇內(nèi)容，我們一起來聊市場分析策略框架模型、內(nèi)部分析策略框架和投資組合管理策略框架，一共精選了10個(gè)框架模型。 一、市場分析策略框架 這些框架集中于對影響組織在市場中地位的外部因素的評估，因此可用于幫助制定戰(zhàn)略以在市場中定位。 1、五力模型 波特的五力分析是一個(gè)框架，可以幫助分析特定行業(yè)內(nèi)的競爭水平，從而為該領(lǐng)域的特定公司制定戰(zhàn)略。波特在戰(zhàn)略和運(yùn)營效率之間進(jìn)行了明確區(qū)分，因?yàn)樗吻逭f，比競爭對手更好地開展類似活動并不是一項(xiàng)戰(zhàn)略。波特認(rèn)為，只有一家公司能夠確立自己可以保持的差異，它才能超越競爭對手，這就是戰(zhàn)略的來龍去脈。戰(zhàn)略定位是執(zhí)行與競爭對手不同的活動，并將其組合在一起，從而提供獨(dú)特的價(jià)值組合。這就是為什么在他的模型中，他闡明了競爭能力并不僅僅取決于競爭者。 一個(gè)行業(yè)的競爭狀況取決于五個(gè)主要因素： 競爭性競爭 替代產(chǎn)品的威脅 買家的議價(jià)能力 新進(jìn)入者的威脅 供應(yīng)商的議價(jià)能力 這些力量的集體力量決定了 一個(gè)行業(yè)的盈利潛力，從而決定了 它的吸引力。當(dāng)所有五種力量都非常激烈時(shí)，該行業(yè)幾乎沒有一家公司可以獲得誘人的投資回報(bào)。當(dāng)競爭較為溫和時(shí)，反而有更高回報(bào)的余地。 因此，在波特模型戰(zhàn)略中，是關(guān)于一個(gè)行業(yè)內(nèi)的定位，在其利潤潛力與其平衡與市場塑造力量之間取得平衡。 2、價(jià)值網(wǎng)模型 價(jià)值網(wǎng)模型是波特五力的替代品。但是，它不僅認(rèn)識到競爭戰(zhàn)略的重要性，而且也認(rèn)識到合作戰(zhàn)略的重要性。該模型在1996年提出 ，將博弈論的要素整合到業(yè)務(wù)戰(zhàn)略中。他們首先解釋說，波特的模型過于關(guān)注競爭方面，因此錯(cuò)過了一個(gè)行業(yè)的協(xié)作潛力。 該模型的四個(gè)組成部分是： 顧客 供應(yīng)商 競爭者 新進(jìn)入者 競爭對手的概念包含了波特模型的所有三種“競爭對手”。新引入者不一定是以前的合作伙伴，而是構(gòu)成可以提供與你的組織生產(chǎn)的產(chǎn)品良好配合的產(chǎn)品和服務(wù)的組織的數(shù)量，這樣他們就可以為客戶提供更好的整體體驗(yàn)。將第六種力量添加到環(huán)境地圖中可以更好地了解市場，并有可能整合到現(xiàn)有的生態(tài)系統(tǒng)中。 3、戰(zhàn)略重點(diǎn)模型 該戰(zhàn)略的是波特的五力框架的演變，它涉及識別和使用你公司的能力，從而以競爭對手最難以模仿的方式滿足客戶的需求。 要使用此框架，你需要問自己以下問題： 你公司擁有哪些競爭對手沒有的核心競爭力？從你的競爭對手的位置來看，最難模仿和發(fā)展的核心競爭力中的哪些？ 與競爭對手相比，你的公司在更好的服務(wù)環(huán)境中有哪些客戶需求？ 因此，定義“最佳位置 ”是該策略的核心，它將內(nèi)部視圖（功能）與外部元素（了解外部市場和客戶需求）結(jié)合在一起。 二、內(nèi)部分析策略框架 這些工具更多地關(guān)注公司的內(nèi)部能力，而不是外部市場。這可能是采用另一種方式查看組織的結(jié)果，即專注于內(nèi)部資源，或者僅出于對內(nèi)部選擇進(jìn)行優(yōu)先排序的需要。 1、VRIO分析模型
VRIO分析旨在實(shí)現(xiàn)資源與競爭優(yōu)勢來源之間的聯(lián)系。它確定了內(nèi)部資源提供競爭優(yōu)勢所需的屬性，并且該模型包含四個(gè)關(guān)鍵問題： 寶貴： 如果支持可以幫助找到機(jī)會或抵御威脅，則可以認(rèn)為它具有相關(guān)性。此外，寶貴的資源應(yīng)有助于增加客戶價(jià)值。 稀有： 如果一種資源只能由一個(gè)或幾個(gè)公司獲得，則被認(rèn)為是稀有的。寶貴而稀有的資源將提供巨大的競爭優(yōu)勢。 模仿成本高昂：如果沒有資源的其他組織無法模仿，購買它或以合理的價(jià)格找到它的替代品，則認(rèn)為該資源模仿成本很高。 組織獲取價(jià)值： 組織應(yīng)具有適當(dāng)?shù)牧鞒?，策略和系統(tǒng)，以獲取由寶貴，稀有和昂貴的模仿資源所創(chuàng)造的價(jià)值。 從戰(zhàn)略的角度來看，該框架首次提供了一種分析工具來評估內(nèi)部資源并確定其優(yōu)先級，而不僅僅是專注于外部因素。與其他模型結(jié)合使用，它可以首先考慮內(nèi)部功能，為處于初始開發(fā)階段的所有這些市場提供有用的模型。 2、波特的價(jià)值鏈分析
該工具通常與定義策略相關(guān)聯(lián)。但是，正如我們已經(jīng)看到的那樣，價(jià)值鏈在某種程度上與組織的運(yùn)作方式有關(guān)，因此應(yīng)該包含在運(yùn)營模型中。但是，與其他工具結(jié)合使用時(shí)，價(jià)值鏈分析可以成為一種有用的反饋機(jī)制，可以根據(jù)當(dāng)前的運(yùn)營模型調(diào)整策略并確定下一個(gè)策略周期的優(yōu)先級。 3、VMOST分析 該分析模型由Rakesh Sondhi在其1999年的《 全面戰(zhàn)略》中開發(fā)，旨在補(bǔ)充PESTEL分析（側(cè)重于外部環(huán)境）。它著眼于組織戰(zhàn)略意圖的關(guān)鍵組成部分，即愿景，使命，目標(biāo)，戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)，從而對組織進(jìn)行戰(zhàn)略審查。 公司的想法是，只有將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為五個(gè)要素，并確保所有這些要素與其利益相關(guān)者都息息相關(guān)，公司才能成功。 作為一種分析工具而生，它經(jīng)常在戰(zhàn)略開發(fā)中引用 ，因?yàn)樗试S以形式化的方式使元素具體化，并確保戰(zhàn)略的構(gòu)成特征完全一致。 三、投資組合管理策略框架 這些工具主要側(cè)重于產(chǎn)品或服務(wù)組合的管理。隨著業(yè)務(wù)的增長，可以將其中一些應(yīng)用到整個(gè)業(yè)務(wù)部門中，查看每個(gè)業(yè)務(wù)部門在其參考市場中的位置。 1、波士頓矩陣 波士頓咨詢集團(tuán)的產(chǎn)品組合矩陣（也稱為BCG增長份額矩陣或更簡稱為BCG矩陣）旨在幫助公司通過審查其產(chǎn)品組合或業(yè)務(wù)部門的投資組合來優(yōu)先考慮增長機(jī)會，從而對投資進(jìn)行優(yōu)先排序。這樣，該模型可以定義為投資組合管理框架。 矩陣基于兩個(gè)因素分為四個(gè)象限： 市場增長–與其他產(chǎn)品相比，該產(chǎn)品的增長情況如何？ 市場份額–與競爭對手相比，產(chǎn)品所占領(lǐng)的市場規(guī)模是多少？ 這些交叉創(chuàng)建了四個(gè)象限，并使用了當(dāng)今在商業(yè)術(shù)語中非常普遍的名稱。 明星（高份額和高增長）： 屬于該類別的產(chǎn)品具有快速的增長速度和占主導(dǎo)地位的市場份額。他們產(chǎn)生大量現(xiàn)金，并需要大量投資以確保維持自己的頭寸。如果他們能保持自己的崇高地位，他們最終將成為“搖錢樹”。 搖錢樹（高份額和低增長）： 這些是對企業(yè)最有利可圖的產(chǎn)品。它們對于公司的維護(hù)和產(chǎn)生大量收入來說并不需要花費(fèi)太多。從他們那里獲得的現(xiàn)金應(yīng)該投資于Star產(chǎn)品，以幫助他們進(jìn)一步發(fā)展。 狗（低份額，低增長）： 市場份額較小且在緩慢增長的市場中運(yùn)作的產(chǎn)品。由于它們通常會產(chǎn)生低回報(bào)或負(fù)回報(bào)并浪費(fèi)資源，因此對它們進(jìn)行投資是不值得的。 問號（高增長，小份額）： 屬于該類別的產(chǎn)品的未來不確定；因?yàn)樗鼈冊诳焖僭鲩L的市場中占有較低的市場份額。它有可能通過獲得市場份額而成為明星，但也有可能由于無法獲得市場份額而成為狗，密切注意這些是至關(guān)重要的。 大多數(shù)產(chǎn)品以問號開始，具有相對較小的市場份額和較高的增長潛力。根據(jù)市場的發(fā)展?fàn)顩r，它們可能會變成明星或狗。最終，該產(chǎn)品可能成為搖錢樹，這可以“賺取”收入來為其他產(chǎn)品提供資金。 該模型使你能夠根據(jù)投資組合創(chuàng)建策略，以確保你的產(chǎn)品和服務(wù)分布在整個(gè)矩陣中。 2、安索夫矩陣 安索夫矩陣是一種經(jīng)典的工具，著眼于多元化。伊戈?duì)枴ぐ菜鞣蛴?957年發(fā)表了一篇題為《多元化戰(zhàn)略》的文章 ，他提出了一個(gè)矩陣，用于根據(jù)產(chǎn)品和市場區(qū)分戰(zhàn)略。也稱為產(chǎn)品/市場擴(kuò)展網(wǎng)格）可以快速總結(jié)不同策略的潛力以及相關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)。 根據(jù)矩陣，可以通過兩種方式實(shí)施該戰(zhàn)略： 通過改變銷售量（產(chǎn)品增長） 通過改變賣給誰（市場增長） 因此，該矩陣提供了具有不同風(fēng)險(xiǎn)等級的四個(gè)戰(zhàn)略選擇； 市場滲透： 此戰(zhàn)略選擇重點(diǎn)在于向公司現(xiàn)有市場銷售現(xiàn)有產(chǎn)品。這是不確定性最低的公司，因?yàn)樵摴疽呀?jīng)了解了客戶，并且已經(jīng)建立了聯(lián)系客戶的渠道。在這里，公司可以降低價(jià)格并提供折扣以吸引客戶。 產(chǎn)品開發(fā)： 這是公司為其現(xiàn)有市場開發(fā)新產(chǎn)品的地方。為了使其發(fā)揮作用，公司必須依靠廣泛的研究并提供創(chuàng)新的解決方案來滿足客戶的需求。 市場發(fā)展： 在這里，公司可以將其現(xiàn)有產(chǎn)品推向新市場。新市場可能需要新的地域，不同的客戶群，新的渠道，需求等。在處理新市場時(shí)，這比其他兩種策略更具風(fēng)險(xiǎn)。 多元化： 在這里，公司為新市場開發(fā)新產(chǎn)品。這是所有四個(gè)中風(fēng)險(xiǎn)最高的策略。但是，可以通過相關(guān)的多元化（與現(xiàn)有產(chǎn)品相關(guān)的新產(chǎn)品）和不相關(guān)的多元化（與當(dāng)前產(chǎn)品不相關(guān)的新產(chǎn)品）來減輕風(fēng)險(xiǎn)。 該矩陣以某種方式既預(yù)期了BCG，也預(yù)期了Porter模型的一些原理（允許人們了解組織戰(zhàn)略如何與市場互動）。 3、波特的通用策略 邁克爾·波特在1985年的《競爭優(yōu)勢》一書中介紹了通用策略的概念，將其 作為組織在競爭對手之間定位的一種方法，他確定了三種通用策略： 成本優(yōu)勢 差異化 重點(diǎn) 該選擇鏈接到兩個(gè)維度，一方面，公司可以決定選擇兩種競爭優(yōu)勢：通過降低成本或通過查看客戶重視的維度來實(shí)現(xiàn)差異化。另一方面，公司可以在兩種類型的范圍之間進(jìn)行選擇，要么專注于特定的市場利基市場，要么選擇更廣闊的市場。這些策略結(jié)合在一起，提供了四種潛在的方式來使自己對競爭對手有所了解。試圖在所有四個(gè)策略上都表現(xiàn)出色，最終將導(dǎo)致波特被定義為“卡在中間”。 盡管有人質(zhì)疑這些是僅有的可用策略，但該模型仍用于確定企業(yè)在市場中的定位，但也可以在產(chǎn)品，服務(wù)和業(yè)務(wù)部門使用。這就是為什么我們將其歸為此類。 3、GE-麥肯錫九格矩陣 GE-McKinsey的九格矩陣為權(quán)力下放的公司提供了一種系統(tǒng)的方法來確定將現(xiàn)金最佳投資于何處。該公司專為通用電氣等大型企業(yè)而開發(fā)，而不是僅依靠每個(gè)業(yè)務(wù)部門對前景的預(yù)測，而是可以通過兩個(gè)因素來評估其所有部門，這兩個(gè)因素將決定其未來的發(fā)展?fàn)顩r：相關(guān)行業(yè)及其在該行業(yè)中的競爭力。因此，該工具實(shí)際上是針對業(yè)務(wù)部門而不是單個(gè)產(chǎn)品或服務(wù)的投資組合管理框架。 跨國公司可以使用它來評估他們不同的業(yè)務(wù)部門，并系統(tǒng)地對它們之間的投資進(jìn)行優(yōu)先排序，以及選擇在某個(gè)行業(yè)何時(shí)何地剝離某個(gè)特定行業(yè)，以及何時(shí)何地選擇開展一項(xiàng)新業(yè)務(wù)。 矩陣是沿兩個(gè)軸組織的，每個(gè)軸以三個(gè)梯度排列：高，中和低。 市場或行業(yè)吸引力 業(yè)務(wù)部門的競爭實(shí)力 該矩陣提供了多種動作，可以將其大致分為三類： 建設(shè)與投資：這些領(lǐng)域（圖中的橙色）在行業(yè)吸引力方面處于中等至較高水平，而在競爭優(yōu)勢方面卻處于較低水平。這是公司應(yīng)優(yōu)先考慮投資的領(lǐng)域。 管理：這些是公司應(yīng)重點(diǎn)管理當(dāng)前職位的區(qū)域（圖中藍(lán)色）。 收獲/消滅：這是公司應(yīng)獲得結(jié)果的區(qū)域（圖中的黃色），同時(shí)還考慮了剝離。 |
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