【原】"KPI管理"破局金字塔組織？

人力資源方法論 2021-05-08

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何為KPI管理原理？

將公司下的戰(zhàn)略目標 or經營目標分解到各個職能或者經營領域，在逐級下沉到個體，然后再基于考核結果發(fā)放激勵。

這樣，每個部門，團隊，個人都綁定了數(shù)字，KPI成為每個被考核單元頭上的達摩克里斯之劍，為他們注入動力，要求他們交付結果，驅動他們打破部門墻（橫向）和隔熱層（縱向），主動平行協(xié)同，主動向上與向下管理。

因此，企業(yè)就像機器一樣精密，最大限度的消除了各個環(huán)節(jié)的不確定性，確保生產品質可靠的標準品。

此派中心之主卡普蘭和諾頓在上個世紀90年代發(fā)表《平衡記分卡》系列，為所有企業(yè)描繪了登頂之道：期冀在一個強勁的價值鏈邏輯（四大維度的因果關系）下，用無限的分工明確每個人的責權利，形成高效的戰(zhàn)略協(xié)同！

經過20年的發(fā)展，以平衡記分卡為KPI管理代表的體系日趨走向精準量化與平衡量化！

KPI管理是否能克服金字塔組織的短板呢？

實踐是檢驗真理的試金石，從企業(yè)界的實踐來看，依然未能改良金字塔組織！

KPI管理下，出現(xiàn)三大怪象：

（1）考核失效

KPI管理不是一個市場化的激勵工具，具有天然的弱激勵基因：

據(jù)咨詢公司對近百家不同階段，不同行業(yè)的企業(yè)調研發(fā)現(xiàn)：

大多數(shù)企業(yè)個人薪酬的40%為與績效掛鉤的可變工資

可變工資（40%）中，績效考核真正能夠引起變化的是5%以下。每個人的薪酬中，僅有2%以下的實際變動部分，無法激活員工。

結論：除非引入拍腦袋的強制分布的下策，KPI管理之下的企業(yè)實際上還是在依靠崗位，而不是績效進行激勵。

上下級之間的信息天然不對稱，KPI管理方式始終存在天然不足，why？

確定指標一般是通過下級上報，上級認可模式，但下級一定不會上報自己不可控的指標，而這些指標往往又是驗證業(yè)績的關鍵。因此，指標層層下沉但層層耗散，最后底層的指標加總并不等于頂層的戰(zhàn)略目標。

及時指標準確了，但很難確定科學的目標。要想確定那個跳起來摸得著的目標，如何確定刻度呢？于是，定目標成為一個痛苦的博弈過程，上級要壓，下級要躲，都在拼演技。

即使指標準確，目標科學，數(shù)據(jù)也會出問題：很多企業(yè)未能把工作變成數(shù)據(jù)流。KPI的結果都是通過報表由下屬向上級報送的，而下屬天然就具有報喜不報憂的動機。

即使指標準確，目標科學，數(shù)據(jù)真實，員工還有一大堆客觀原因作為借口。KPI管理是要激勵員工的主觀努力程度，而績效確是主觀努力與客觀環(huán)境共同的結果，因此，對于主觀十分努力但績效不佳的員工，很少有上級能痛下殺手

結論：因為上下級信息的天然不對稱，即使不斷加大投入，讓對付下級的監(jiān)督系統(tǒng)變得越來越緊密，上述問題依然無法根除。一旦進入KPI考核的套路中，每個人都盯著自己的工資包（下發(fā)的預算），在看似嚴謹?shù)墓ぞ咧姓垓v幾下，讓老板放心，自己安心的拿到全額工資。市場在哪里，用戶是誰，誰關心呢？

（2）KPI造就新官僚

KPI管理這個工具本身的問題不僅是不好用，而且它會讓管理者不用或者亂用，why？

上級沒有動力去冒險，通過KPI管理提升部門的業(yè)績，屬于弱激勵，根本不能獲得增量績效的分享

KPI管理會壓縮管理者的權力空間。績效管理，決策要基于記分牌，員工沒有那么好管啦。為保留私權的必要性，“KPI不能窮盡員工所有表現(xiàn)，我需要保留靈活的決策權”。其動機，真如此樂觀嗎？

KPI管理也會來帶抗文化的風險。中國有不患寡而患不均的平均主義文化預設了員工的心理期待。一旦回歸按勞分配，所有人都會覺得不適應

再說亂用：當KPI必須使用時，管理者傾向于將KPI當做幌子，回到了人治。

KPI作為工作方向的指示器，KPI結構中，70%是主觀指標，來自領導打分。因領導的理性是有限的，若不鎖定績效產出的標準，對于個人的績效貢獻就缺乏客觀標準，就會成為“只比苦勞，不比功勞”，或者“不講成績，只看關系，人人都會成為表演者，而不是實際的奮斗者。企業(yè)又會回到官僚模式，而KPI變成幫兇和放大器。

KPI官僚最大問題是，其并不是一個精準的考核體系，必然依賴領導力的支撐，一旦KPI官僚的成功與否押注于領導力，又會形成新的官僚，最后KPI成了官僚的遮羞布，科學管理的外衣下的實際上是無窮的人治。

（3）KPI注意殺死創(chuàng)意

假設一個完全有效且正確使用的KPI管理，會出現(xiàn)什么呢？

強控下的另一面是僵化，即讓企業(yè)流連于自己的標準化動作，而忘記了目的是什么。這種傾向正是被熱議的KPI主義

員工忘記了自己存在的目的是釋放才能

管理層忘記了企業(yè)存在的目標是讓用戶滿意，都只管數(shù)字

資本方也喜歡從簡單的數(shù)字中解讀企業(yè)的基本面，倒逼企業(yè)大干快上，殺雞取卵...

工業(yè)經濟時代要求的是標準品，追求的是規(guī)模經濟攤薄單位成本，拉出利潤空間；互聯(lián)網(wǎng)時代要求的是個性品，追求各個部門，團隊，員工作為價值節(jié)點充分互聯(lián)的范圍經濟，以及形成的網(wǎng)絡效應。

如果企業(yè)恪守KPI主義，埋頭趕路，不看市場，不管用戶，就會導致組織僵化，無法充分互聯(lián)，失去匹配市場的機會。

金字塔組織中，人人緊盯KPI，有誰會主動去發(fā)現(xiàn)用戶需求，發(fā)現(xiàn)了也會視而不見，因為與KPI無關，做錯了還可能有懲罰，這種不做不錯，多做多錯的氛圍下，企業(yè)很可能會失去創(chuàng)新和激情

KPI管理依然是讓員工聽領導的，而不是聽用戶的。KPI管理的薪源是上級，其目標是通過完成KPI而向上套現(xiàn)自己的那一部分薪酬預算，這樣員工還會重視用戶？企業(yè)猶如一塊被分好的蛋糕，生怕看到用戶需求會增加自己的麻煩，于是大家同仇敵愾的抵御外敵，外部人力資源進入都會引起緊張，企業(yè)成為一個徹底的封閉系統(tǒng)。

結論1：部門墻與隔熱層并未伴隨著KPI管理的引入而消失，每個人都盯著頭上的KPI，部門墻與隔熱層反而越來越重

現(xiàn)實管理場景中，發(fā)現(xiàn)KPI管理依然是一個“有限的工具”。KPI本身沒有問題，但是依賴事無巨細的KPI來支撐金字塔組織的運作，并不足以讓企業(yè)實現(xiàn)協(xié)同戰(zhàn)略。KPI天然的局限和管理者的可能的私心會將KPI管理變成新的官僚制。

KPI推行需要一把手驅動，面臨兩個挑戰(zhàn) ：

1、一旦企業(yè)變大，KPI管理就會失效，從底層開始彌漫。一把手的領導力不可能無限延伸。所以，一定有管理不到之處，而人總是有私心的，總是希望逃避考核的。這些地方的KPI管理就會失效。一旦底層失效了，就會引起連鎖反應，最后KPI管理就會崩潰，成為走過場。

因此，小企業(yè)可以做到全面覆蓋的KPI管理，但是企業(yè)再長大，就一定要尋找其他解決方案

2、企業(yè)面對變化的市場，企業(yè)越大，KPI管理會顯得僵化，因為一把手被金字塔組織的匯報隔絕于市場之外，不可能進行有效的動態(tài)調整。

本希望有一個科學管理方式可以改良金字塔組織，但發(fā)現(xiàn)KPI管理必須依賴于一把手。而一旦假手于一把手的強權，就會越來越強調以領導為中心，而不是以用戶為中心的金字塔組織形態(tài)，會放大金字塔組織的種種問題。