員工不怕別人工資高，怕的是自己沒有機(jī)會(huì)拿
人力資源管理其實(shí)沒有那么高大上，說白了基于公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，用盡各種高效的手段來滿足員工的需求，激勵(lì)員工做出優(yōu)異的業(yè)績(jī)，從而實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。所以，我們的薪酬戰(zhàn)略，要服務(wù)公司戰(zhàn)略。要服務(wù)公司戰(zhàn)略，薪酬就要隨著人才需求的變化而變化。公司為什么要做薪酬管理？因?yàn)閱T工工作的第一需求就是賺到錢。所以，對(duì)于工資，當(dāng)然是越高越好。如果公司不做薪酬管理，最終可能出現(xiàn)薪酬對(duì)外沒有競(jìng)爭(zhēng)力，對(duì)內(nèi)沒有公平性，那就會(huì)導(dǎo)致員工產(chǎn)生抵觸情緒。當(dāng)新設(shè)備能夠賺到更多錢的時(shí)候，傻子才不想著去干。如果公司的員工都想著去操作舊設(shè)備，那才是你應(yīng)該要擔(dān)心的問題。所以，你公司現(xiàn)在出現(xiàn)的問題是正常的。要解決問題，就要知道問題出現(xiàn)的原因。你公司今年企業(yè)引進(jìn)新的設(shè)備和技術(shù)，結(jié)果導(dǎo)致新舊設(shè)備產(chǎn)能發(fā)生偏差：原來舊的生產(chǎn)線兩人操作一臺(tái)機(jī)器，每人能領(lǐng)到120-135元的計(jì)件工資；新設(shè)備自動(dòng)化程度比較高，僅需一人操作，按...
人力資源管理其實(shí)沒有那么高大上，說白了基于公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，用盡各種高效的手段來滿足員工的需求，激勵(lì)員工做出優(yōu)異的業(yè)績(jī)，從而實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。所以，我們的薪酬戰(zhàn)略，要服務(wù)公司戰(zhàn)略。要服務(wù)公司戰(zhàn)略，薪酬就要隨著人才需求的變化而變化。 公司為什么要做薪酬管理？因?yàn)閱T工工作的第一需求就是賺到錢。所以，對(duì)于工資，當(dāng)然是越高越好。如果公司不做薪酬管理，最終可能出現(xiàn)薪酬對(duì)外沒有競(jìng)爭(zhēng)力，對(duì)內(nèi)沒有公平性，那就會(huì)導(dǎo)致員工產(chǎn)生抵觸情緒。 當(dāng)新設(shè)備能夠賺到更多錢的時(shí)候，傻子才不想著去干。如果公司的員工都想著去操作舊設(shè)備，那才是你應(yīng)該要擔(dān)心的問題。所以，你公司現(xiàn)在出現(xiàn)的問題是正常的。 要解決問題，就要知道問題出現(xiàn)的原因。你公司今年企業(yè)引進(jìn)新的設(shè)備和技術(shù)，結(jié)果導(dǎo)致新舊設(shè)備產(chǎn)能發(fā)生偏差：原來舊的生產(chǎn)線兩人操作一臺(tái)機(jī)器，每人能領(lǐng)到120-135元的計(jì)件工資；新設(shè)備自動(dòng)化程度比較高，僅需一人操作，按原薪酬方案每天能領(lǐng)到230-240元。 大家都知道，企業(yè)按照一個(gè)人產(chǎn)出來來計(jì)算計(jì)件工資，這是正確的邏輯。但是，前提是這些產(chǎn)出是完全基于員工個(gè)人的能力。而實(shí)際情況是，員工的產(chǎn)出多是基于新設(shè)備的能力，而不是員工的個(gè)人能力。那些使用舊設(shè)備的員工當(dāng)然有意見。 任正非曾說過：物質(zhì)薪酬是生存的保障，一定要給他加薪的機(jī)會(huì)！但是加薪不是無條件的，這樣會(huì)助長(zhǎng)員工貪婪，一定要讓員工做出好的結(jié)果，拿出高的績(jī)效來交換，有人效，有結(jié)果，給員工多少錢都不過分。 我提倡提倡高績(jī)效高工資。 因?yàn)樾匠甑谋举|(zhì)，是傳遞企業(yè)的價(jià)值觀。 薪酬的激勵(lì)作用體現(xiàn)在：你用薪酬向員工傳遞了什么價(jià)值觀。 那什么樣的薪酬策略，才能向員工傳遞正向的企業(yè)價(jià)值觀，從而能夠體現(xiàn)薪酬的激勵(lì)作用呢？我覺得，最重要的標(biāo)準(zhǔn)，就是對(duì)內(nèi)公平，對(duì)外在行業(yè)內(nèi)具有一定的競(jìng)爭(zhēng)力。 因此，要解決薪酬不均引發(fā)的內(nèi)部不公的問題，最重要的是要做到讓你的薪酬具有具有激勵(lì)性。 畢竟，新設(shè)備的產(chǎn)出較多，而且只需要一個(gè)人操作，這對(duì)公司來說，肯定希望新設(shè)備發(fā)揮更大的作用。而如果新設(shè)備計(jì)件工資拿得不多，那自然也不會(huì)有人去操作新設(shè)備，因?yàn)樗枰獙W(xué)習(xí)，還只能一個(gè)人操作。 因此，接下來，建議公司可以做好以下三件事：
員工之所以覺得不滿，主要是因?yàn)樗麄儗?duì)新設(shè)備所需要的任職資格不了解。比如，一個(gè)文科生，去做文員，工資5000，但一個(gè)理科生，去做程序員，工資10000。為什么有這么大的差異？除了產(chǎn)出，還有這兩者的任職資格要求不一樣。當(dāng)文科生了解了程序員的任職資格之后，他就會(huì)服氣：原來我做不了?；钤搫e人拿高工資。 這個(gè)任職資格做出來之后，一定要公布出去，讓所有人都了解。
既然新設(shè)備的工資比舊設(shè)備的工資高，那公司就要做人才篩選，只有具備高任職資格等級(jí)的人，才能去操作新設(shè)備。而那些不具備條件的，則只能操作舊設(shè)備。 讓舊設(shè)備的人能夠有機(jī)會(huì)去操作新設(shè)備，這樣不僅能達(dá)到激勵(lì)的作用，也能形成良性循環(huán)，讓人才流動(dòng)起來。
在我看來，舊設(shè)備每人能領(lǐng)到120-135元的計(jì)件工資，而新設(shè)備每天能領(lǐng)到230-240元，相差1倍多。這么大的差距，對(duì)舊設(shè)備的員工的積極性打擊確實(shí)大。 因此，公司需要重新評(píng)估舊設(shè)備和新設(shè)備的工資差距，看看這么大的差距是否合理。 新設(shè)備的工資可以比舊設(shè)備的高，但是最好不要高太多。新書《人力資源從新手到高手》已于4月上市，可以關(guān)注我，進(jìn)入主頁了解。 近期贊賞者 
薪酬分配要充分考慮三個(gè)要素
薪酬分配極易出現(xiàn)各種問題，在薪酬上，既患寡又患不均。尤其是在薪酬達(dá)到某種總量的平衡后，更易患不均。不均的原因很多元，有案例中這類的因?yàn)樾碌脑O(shè)備使用，也有因?yàn)樾碌念I(lǐng)導(dǎo)、新的市場(chǎng)環(huán)境或定位，但無論是因?yàn)槭裁?，一旦企業(yè)里有的人薪酬提升了而其他人沒有，那問題就來了，沒被提升工資的人一定會(huì)心理不平衡。如何解決這個(gè)問題？其實(shí)我們要追本溯源，要從薪酬分配的原則來看。在薪酬分配上，我們要充分考慮到三個(gè)要素。既考慮職務(wù)與崗位的因素，考慮能力的因素，考慮實(shí)際貢獻(xiàn)的因素。只有充分考慮到這三個(gè)因素，才能夠讓薪酬基本的服眾。考慮到崗位的高低以及不同崗位之間的不同，是我們最好理解的，職務(wù)高的，收入高一些，職務(wù)低的，收入低一點(diǎn)，這也是基本無可辯駁的。但除此之外，我們還要考慮到不同的崗位橫向的對(duì)比，比如做市場(chǎng)營(yíng)銷的員工，和做生產(chǎn)的員工，薪酬會(huì)是在同一個(gè)評(píng)價(jià)體系里面嗎？顯然不太可能，...
薪酬分配極易出現(xiàn)各種問題，在薪酬上，既患寡又患不均。尤其是在薪酬達(dá)到某種總量的平衡后，更易患不均。 不均的原因很多元，有案例中這類的因?yàn)樾碌脑O(shè)備使用，也有因?yàn)樾碌念I(lǐng)導(dǎo)、新的市場(chǎng)環(huán)境或定位，但無論是因?yàn)槭裁?，一旦企業(yè)里有的人薪酬提升了而其他人沒有，那問題就來了，沒被提升工資的人一定會(huì)心理不平衡。 如何解決這個(gè)問題？其實(shí)我們要追本溯源，要從薪酬分配的原則來看。在薪酬分配上，我們要充分考慮到三個(gè)要素。既考慮職務(wù)與崗位的因素，考慮能力的因素，考慮實(shí)際貢獻(xiàn)的因素。只有充分考慮到 這三個(gè)因素，才能夠讓薪酬基本的服眾。 考慮到崗位的高低以及不同崗位之間的不同，是我們最好理解的，職務(wù)高的，收入高一些，職務(wù)低的，收入低一點(diǎn)，這也是基本無可辯駁的。但除此之外，我們還要考慮到不同的崗位橫向的對(duì)比，比如做市場(chǎng)營(yíng)銷的員工，和做生產(chǎn)的員工，薪酬會(huì)是在同一個(gè)評(píng)價(jià)體系里面嗎？顯然不太可能，如果在同樣的薪酬體系中，顯然對(duì)誰都不公平。所以，考慮不同的崗位的特質(zhì)，進(jìn)行綜合的平衡，是很多企業(yè)的選擇。 但在案例中，涉及的是同樣的崗位，那同樣的崗位怎樣考慮?還需要考慮能力，無論是工作的經(jīng)驗(yàn)、更好的學(xué)歷，還是綜合的素質(zhì)或者日常更好的表現(xiàn)與績(jī)效，都是衡量能力的標(biāo)準(zhǔn)。但要注意的是，能力的高于低，是很難量化的。往往很多企業(yè)只有在給員工做起薪的時(shí)候看能力。比如有些企業(yè)，博士的起薪是一個(gè)檔次，研究生是一個(gè)檔次，本科生是一個(gè)檔次，其中，按照不同高校的優(yōu)劣，再進(jìn)行細(xì)化的設(shè)置。這也是一種看能力——雖然學(xué)歷不代表能力，但作為一種相對(duì)可衡量的標(biāo)準(zhǔn)，相對(duì)來說成為一些企業(yè)的選擇。此外，工作的年限，所取得的職稱或者證書，所獲得的榮譽(yù)或者比賽的獎(jiǎng)勵(lì)，也都是相對(duì)的考慮的因素。 但如果只考慮能力，也有問題，因?yàn)槠髽I(yè)并不是慈善機(jī)構(gòu)，只要你能力高，就給你高收入，相對(duì)的，企業(yè)是看你給企業(yè)創(chuàng)造的價(jià)值和做出的貢獻(xiàn)，來綜合考慮對(duì)應(yīng)的薪酬?？梢赃@么理解，能力是潛在的貢獻(xiàn)，往往更高的能力，意味著更多的可能貢獻(xiàn)，而實(shí)實(shí)在在的貢獻(xiàn)，則是企業(yè)最終衡量的薪酬的標(biāo)準(zhǔn)。但貢獻(xiàn)如何考慮，則需要進(jìn)行更加細(xì)致的分析和了解。比如市場(chǎng)營(yíng)銷，那就是賣出多少產(chǎn)品，或者拿到多少項(xiàng)目。比如產(chǎn)業(yè)工人，那就要看具體的完成工作的件數(shù)和質(zhì)量。 所以，當(dāng)我們遇到案例中這類的問題的時(shí)候，那就先看貢獻(xiàn)，首先需要我們確定的是，工作的貢獻(xiàn)，一定是件數(shù)嗎？或者說，更多的件數(shù)一定是貢獻(xiàn)更大嗎？不是的，是因?yàn)樵O(shè)備的原因。所以，更好的辦法，不是直接簡(jiǎn)單粗暴的幾件，而是設(shè)置完成的平均數(shù)，比如新機(jī)器每天平均完成多少，舊機(jī)器每天平均完成多少，高過的獎(jiǎng)勵(lì)，低于的要找原因。這樣，新舊機(jī)器都在同一起跑線上了。此外，加強(qiáng)培訓(xùn)，讓大家的能力統(tǒng)一提升，設(shè)置技術(shù)等級(jí)，更熟練的技術(shù)工人，基礎(chǔ)工資就高一些，也有資格使用新機(jī)器。不熟練的新同事，則可以通過培訓(xùn)進(jìn)行資格認(rèn)證。這樣，大家都會(huì)覺得公平，也會(huì)幫助企業(yè)把技術(shù)人才留住。 一言以蔽之，看職務(wù)崗位，看個(gè)人能力，看實(shí)際貢獻(xiàn)。全部平衡完，再從隊(duì)伍建設(shè)和梯隊(duì)建設(shè)的角度，去進(jìn)行綜合設(shè)計(jì)，這樣，員工隊(duì)伍才能夠穩(wěn)定。 薪酬跟隨戰(zhàn)略，這次要公平還是激勵(lì)？
生產(chǎn)設(shè)備升級(jí)，導(dǎo)致內(nèi)部資源分配不均，從而引發(fā)薪酬不公平的討論舊生產(chǎn)線兩人操作一臺(tái)機(jī)器，每人每天能拿120-135的計(jì)件工資，新生產(chǎn)線一人操作一臺(tái)機(jī)器，按原薪酬方案每天能領(lǐng)到230-240元。這種天上掉餡餅的好事，誰不想去？事實(shí)上，車間所有員工都想操作新設(shè)備，畢竟這可是翻倍的計(jì)件工資。新進(jìn)的員工，更是擠破頭想進(jìn)新生產(chǎn)線，畢竟進(jìn)去了，就是一步登天。這種薪酬差異合理嗎？幾乎所有的人都認(rèn)為有問題，不是因?yàn)樾匠瓴町惔?，而是這種差異和員工努力無關(guān)。按慣性邏輯，既然這種差異不合理，HR必然要把這種差異抹平。最直接的方式就是通過調(diào)整新生產(chǎn)線的計(jì)件單價(jià)，讓新舊生產(chǎn)線的差異消失，確保內(nèi)部的公平性。至于提高舊生產(chǎn)線的單價(jià)，真沒HR敢這么想。事實(shí)上，我們可以預(yù)料，員工肯定有很多意見：明明能力不如我，憑什么去新生產(chǎn)線，拿這么高的工資，但話不能這么說，傳到HR耳朵里的，就成了：同樣是生產(chǎn)車間，為...
生產(chǎn)設(shè)備升級(jí)，導(dǎo)致內(nèi)部資源分配不均，從而引發(fā)薪酬不公平的討論…… 舊生產(chǎn)線兩人操作一臺(tái)機(jī)器，每人每天能拿120-135的計(jì)件工資，新生產(chǎn)線一人操作一臺(tái)機(jī)器，按原薪酬方案每天能領(lǐng)到230-240元。這種天上掉餡餅的好事，誰不想去？ 事實(shí)上，車間所有員工都想操作新設(shè)備，畢竟這可是翻倍的計(jì)件工資。新進(jìn)的員工，更是擠破頭想進(jìn)新生產(chǎn)線，畢竟進(jìn)去了，就是一步登天。 這種薪酬差異合理嗎？幾乎所有的人都認(rèn)為有問題，不是因?yàn)樾匠瓴町惔?，而是這種差異和員工努力無關(guān)。 按慣性邏輯，既然這種差異不合理，HR必然要把這種差異抹平。最直接的方式就是通過調(diào)整新生產(chǎn)線的計(jì)件單價(jià)，讓新舊生產(chǎn)線的差異消失，確保內(nèi)部的公平性。至于提高舊生產(chǎn)線的單價(jià)，真沒HR敢這么想。 事實(shí)上，我們可以預(yù)料，員工肯定有很多意見：明明能力不如我，憑什么去新生產(chǎn)線，拿這么高的工資，但話不能這么說，傳到HR耳朵里的，就成了：同樣是生產(chǎn)車間，為什么計(jì)件單價(jià)差異這么大？ 員工反對(duì)的聲音，表面上是質(zhì)疑薪酬的不公平，其實(shí)本質(zhì)上是想要更高的計(jì)件單價(jià)。如果HR想當(dāng)然地弱化新生產(chǎn)線的計(jì)件單價(jià)，會(huì)不會(huì)引發(fā)更大的離職潮？ 新生產(chǎn)線給了老員工希望，而HR親手扼殺了這種盼頭。既然看不到一點(diǎn)可能性，為什么不換個(gè)地方？ 記得有次總裁問人資部，你們認(rèn)為薪酬最重要的意義是什么？有人說是公平，理由也很充分，不公平員工肯定有意見。總裁搖搖頭，薪酬最重要的價(jià)值是激勵(lì)。 現(xiàn)在想來總裁是對(duì)的，錢肯定要花到刀刃上，如果我們?yōu)榱怂^的薪酬內(nèi)部公平，把新生產(chǎn)線的計(jì)件單價(jià)進(jìn)行調(diào)整，打擊的僅僅是新生產(chǎn)線的員工？在我看來，對(duì)舊生產(chǎn)線的員工影響更大。 為了公平犧牲激勵(lì)是否值得？ 既然新舊生產(chǎn)線的計(jì)件單價(jià)沒什么區(qū)別，我為什么要去參加新設(shè)備的技術(shù)培訓(xùn)？薪酬跟隨戰(zhàn)略，我們把新舊生產(chǎn)線的薪酬調(diào)整到同樣水準(zhǔn)，有沒有促進(jìn)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)？很顯然，并沒有讓人效最大化。 從企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展趨勢(shì)分析，或許將有更多的生產(chǎn)線進(jìn)行優(yōu)化，生產(chǎn)效率也很有可能再次提升，這時(shí)候薪酬該如何與時(shí)俱進(jìn)？ 從資源分配角度看，優(yōu)質(zhì)資源總是稀缺的，有限的。從戰(zhàn)略規(guī)劃看，生產(chǎn)線的優(yōu)化將會(huì)是一個(gè)長(zhǎng)期行為。這時(shí)候薪酬設(shè)計(jì)如果過于被動(dòng)，沒有預(yù)見性地結(jié)合戰(zhàn)略，就會(huì)出現(xiàn)頭疼醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳的現(xiàn)象。 我們可以換一個(gè)思路，新舊車間計(jì)件薪酬的差異，是不是天然的激勵(lì)因素？我們連大餅都不用畫，激勵(lì)都是實(shí)實(shí)在在可以看到的。什么人可以去新車間，是不是可以與kpi有直接的結(jié)合，對(duì)舊車間是不是最直接的激勵(lì)？ 新舊車間因?yàn)橛?jì)件單價(jià)沒有差異，最直接的影響就是沒人愿意參加技術(shù)培訓(xùn)了。如果我們保留新舊車間的計(jì)件差異，培訓(xùn)就是去新車間的必要條件，除了激勵(lì)，還可以做人員儲(chǔ)備。 有時(shí)候，資源分配不均衡，是挑戰(zhàn)，更是機(jī)遇。我們發(fā)現(xiàn)，面對(duì)新老車間計(jì)件單價(jià)的差異，HR要做的，只是如何篩選更優(yōu)秀的人進(jìn)入新車間。這樣看來，差異可能成為攪動(dòng)所有車間員工的那條鯰魚。 平時(shí)不管理，數(shù)據(jù)缺乏，導(dǎo)致管理不公
平時(shí)不管理，數(shù)據(jù)缺乏，導(dǎo)致管理不公今天的案例說的是生產(chǎn)線員工定額單價(jià)的問題，實(shí)際是體現(xiàn)出公司管理缺乏細(xì)節(jié)，或者說缺少數(shù)據(jù)管理，在這個(gè)大數(shù)據(jù)時(shí)代，互聯(lián)網(wǎng) 時(shí)代，如果你們公司還停留在拍腦袋，臨時(shí)做決策的情景下，你們公司也會(huì)和案例公司一樣，出現(xiàn)好的崗位、工資高的崗位，每個(gè)人都想去試試，如果你不提供給員工，員工會(huì)心生怨氣，甚至爆發(fā)離職浪潮。關(guān)于勞動(dòng)定額問題，某些地方規(guī)定，必須是生產(chǎn)線同類職工達(dá)到70%-90%在標(biāo)準(zhǔn)工作時(shí)間內(nèi)都能完成的定額才算合理、合法的定額，如果是因?yàn)槟銈兏鼡Q新設(shè)備，導(dǎo)致定額標(biāo)準(zhǔn)出現(xiàn)嚴(yán)重差異，這個(gè)就屬于不合理情形了。因此本期案例中的矛盾就是來源于此，但是客觀現(xiàn)實(shí)是企業(yè)必須更換新設(shè)備提升生產(chǎn)效率，那么新設(shè)備更換之后，由哪些人去操作，就是本期話題中的另一個(gè)管理問題，即如何選拔人才的問題，或者說人選如何挑選的問題？既然談到如何選拔人選的問題，我們正好...
平時(shí)不管理，數(shù)據(jù)缺乏，導(dǎo)致管理不公 今天的案例說的是生產(chǎn)線員工定額單價(jià)的問題，實(shí)際是體現(xiàn)出公司管理缺乏細(xì)節(jié)，或者說缺少數(shù)據(jù)管理，在這個(gè)大數(shù)據(jù)時(shí)代，互聯(lián)網(wǎng) 時(shí)代，如果你們公司還停留在拍腦袋，臨時(shí)做決策的情景下，你們公司也會(huì)和案例公司一樣，出現(xiàn)好的崗位、工資高的崗位，每個(gè)人都想去試試，如果你不提供給員工，員工會(huì)心生怨氣，甚至爆發(fā)離職浪潮。 關(guān)于勞動(dòng)定額問題，某些地方規(guī)定，必須是生產(chǎn)線同類職工達(dá)到70%-90%在標(biāo)準(zhǔn)工作時(shí)間內(nèi)都能完成的定額才算合理、合法的定額，如果是因?yàn)槟銈兏鼡Q新設(shè)備，導(dǎo)致定額標(biāo)準(zhǔn)出現(xiàn)嚴(yán)重差異，這個(gè)就屬于不合理情形了。因此本期案例中的矛盾就是來源于此，但是客觀現(xiàn)實(shí)是企業(yè)必須更換新設(shè)備提升生產(chǎn)效率，那么新設(shè)備更換之后，由哪些人去操作，就是本期話題中的另一個(gè)管理問題，即如何選拔人才的問題，或者說人選如何挑選的問題？ 既然談到如何選拔人選的問題，我們正好可以和昨天的案例結(jié)合起來去分析，昨天和大家分析的是培訓(xùn)的話題，題目是《培訓(xùn)可以與績(jī)效考核、薪酬掛鉤》。在昨天文章里面，筆者和大家提出了如下工作建議： 首先，培訓(xùn)工作要確?！皩W(xué)有所用”。企業(yè)培訓(xùn)重點(diǎn)不是匡助員工把握常規(guī)的基礎(chǔ)性文化知識(shí)，而是解決員工在工作中顯現(xiàn)出的能力不足、水平不夠等實(shí)際題目。 其次，培訓(xùn)工作要確?！皩W(xué)有所樂”。企業(yè)須把培訓(xùn)工作始終置于“培訓(xùn)對(duì)象都是成年人，其中中年以上為數(shù)不少”的大背景之下，深入研究、精細(xì)掌握、有效利用成年人的學(xué)習(xí)心理特點(diǎn)和成才普遍規(guī)律。 第三，培訓(xùn)工作要確保“學(xué)有所獲”。培訓(xùn)之后，員工的能力進(jìn)步了、業(yè)績(jī)晉升了，當(dāng)然可喜可賀，但企業(yè)不應(yīng)止步于此，而須盡早開辟一條與培訓(xùn)結(jié)果緊密掛鉤的榮譽(yù)頒發(fā)、薪酬增加、職位提升的“向上通道”，使任何崗位上的員工都有通過培訓(xùn)獲益的機(jī)會(huì)和途徑。 總之，培訓(xùn)工作要想做得好，就必須與制度、績(jī)效、薪酬全面掛鉤，甚至和晉升緊密掛鉤，如果不參加公司培訓(xùn)的人，在晉升上可以將速度放緩，將愿意參加培訓(xùn)的人，重點(diǎn)提拔，重點(diǎn)使用。 為何在這里插播一段昨天的培訓(xùn)內(nèi)容呢？實(shí)際上這個(gè)也和人員選拔有關(guān)系，平時(shí)大家不是不愿意參加培訓(xùn)嗎？有的人工作不是懶散嗎？經(jīng)常請(qǐng)假嗎？那么到關(guān)鍵時(shí)候，你增加新設(shè)備，挑選新人員去操作的時(shí)候，就用到這些數(shù)據(jù)了，既然要選拔，肯定要將愿意參加培訓(xùn)的人，重點(diǎn)提拔，重點(diǎn)使用。 這就是筆者在這里和大家插播這一段的原因，看似簡(jiǎn)單的一個(gè)工作，實(shí)際上背后隱藏著巨大的管理問題，如果你沒有大數(shù)據(jù)時(shí)代的管理理念，那么到關(guān)鍵時(shí)刻，出現(xiàn)案例中的情形會(huì)出現(xiàn)更多。要想解決這個(gè)問題，還是得從根源上解決問題，HR可以與車間主任商議一個(gè)人員選拔機(jī)制，就比如你要參加全市運(yùn)動(dòng)會(huì)的，你必須先要參加縣級(jí)運(yùn)動(dòng)會(huì)的選拔，通過名次了，你才可以參加市級(jí)比賽。 有了這個(gè)思路，我們就可以將原來生產(chǎn)設(shè)備的操作工來一個(gè)技能大賽，技能大賽可以根據(jù)學(xué)歷、工作年限、歷史工作業(yè)績(jī)、產(chǎn)品質(zhì)量合格率、操作速度，通過設(shè)定這些指標(biāo)，搞一個(gè)競(jìng)賽，最后得到競(jìng)賽名次的，比如排名前6名的，進(jìn)入到?jīng)Q賽或者直接入選新設(shè)備操作員。這樣子操作之后，沒有得到名次的人就不會(huì)覺得有多少可惜，畢竟大家覺得技不如人，只好如此。 總之，在員工面前看似爭(zhēng)奪新設(shè)備，想要獲得更高工資，這個(gè)僅僅是表面現(xiàn)象，而問題的實(shí)質(zhì)是平時(shí)人力資源管理比較松散，或者說人員管理大數(shù)據(jù)缺失的表現(xiàn)。要想解決案例中的根本問題，我們必須建立有效的大數(shù)據(jù)，在使用時(shí)，根據(jù)大數(shù)據(jù)進(jìn)行考評(píng)選手，已獲得員工的支持。其實(shí)員工的管理出現(xiàn)大數(shù)據(jù)的缺失，說白了，還是績(jī)效管理工作跟不上造成的，歡迎大家關(guān)注《詳拆績(jī)效考核之【關(guān)鍵事件法】》（點(diǎn)擊查閱）。 薪酬公平性來源于付出的價(jià)值與貢獻(xiàn)的認(rèn)識(shí)
薪酬的公平性來源于付出的價(jià)值與貢獻(xiàn)的認(rèn)識(shí)管理是為公平，而公平在于貢獻(xiàn)（關(guān)于人工與資本的貢獻(xiàn)如何計(jì)算在第三大點(diǎn)） 這段時(shí)間一起在說到人心人性的問題。前兩天在經(jīng)常抱怨工資低的員工卻不離開，HR怎么辦的話題中，在《傳播負(fù)能量，可能是其無奈的關(guān)注與不知》一文中我就強(qiáng)調(diào)：做管理其本質(zhì)管理的就是人性與人心。管理的目的其實(shí)就是追求一種相對(duì)的公平。 讓付出與收獲基本公平，讓投入與產(chǎn)出基本相符。這樣才能讓人覺得自己的勞動(dòng)與所得基本算是相符。才能讓員工可以相對(duì)長(zhǎng)久的在你的企業(yè)貢獻(xiàn)下去?！ 〉芏鄷r(shí)候很多人卻并不能認(rèn)識(shí)到什么是勞動(dòng)，什么是投入，什么是能力，什么是價(jià)值，什么才是自己的勞動(dòng)成果?！ 《诒驹掝}中顯然就有這樣的認(rèn)識(shí)偏差。不僅是自己清楚，甚至HR也不知道。因此，才出現(xiàn)這樣的優(yōu)質(zhì)崗位資源的爭(zhēng)搶?！ ∫弧F(xiàn)在的人與以前的人誰更聰明？誰更有智慧？能力有時(shí)不以產(chǎn)量相關(guān) ...
薪酬的公平性來源于付出的價(jià)值與貢獻(xiàn)的認(rèn)識(shí) ——管理是為公平，而公平在于貢獻(xiàn) （關(guān)于人工與資本的貢獻(xiàn)如何計(jì)算在第三大點(diǎn)） 這段時(shí)間一起在說到人心人性的問題。前兩天在“經(jīng)常抱怨工資低的員工卻不離開，HR怎么辦”的話題中，在《傳播負(fù)能量，可能是其無奈的關(guān)注與不知》 一文中我就強(qiáng)調(diào)：做管理其本質(zhì)管理的就是人性與人心。管理的目的其實(shí)就是追求一種相對(duì)的公平。 讓付出與收獲基本公平，讓投入與產(chǎn)出基本相符。這樣才能讓人覺得自己的勞動(dòng)與所得基本算是相符。才能讓員工可以相對(duì)長(zhǎng)久的在你的企業(yè)貢獻(xiàn)下去。 但很多時(shí)候很多人卻并不能認(rèn)識(shí)到什么是勞動(dòng)，什么是投入，什么是能力，什么是價(jià)值，什么才是自己的勞動(dòng)成果。 而在本話題中顯然就有這樣的認(rèn)識(shí)偏差。不僅是自己清楚，甚至HR也不知道。因此，才出現(xiàn)這樣的優(yōu)質(zhì)崗位資源的爭(zhēng)搶。 一、現(xiàn)在的人與以前的人誰更聰明？誰更有智慧？——能力有時(shí)不以產(chǎn)量相關(guān) 曾經(jīng)有人問我是現(xiàn)在的娃娃們聰明還是以前我們小的時(shí)候更聰明？ 我說不好回答。 我們小時(shí)候沒有玩具，都是自己削來自己編。刀槍劍戢機(jī)槍手榴彈都可以編出來。而現(xiàn)在的娃娃呢？也喜歡這些，就連在老家的娃娃大都是靠買的。再不玩吹叫叫子打仗，吹碗豆懸空了。 一句話，動(dòng)手能力似乎要差些了？但他們?cè)谟螒蛏系奶旆輩s比我們要好得多。打個(gè)通關(guān)輕而易舉。 有人說，發(fā)明難使用易。所以前人更智慧后人更聰明。前人有智慧是生活所逼，后人聰明是懂得借力。 因此，我們說： 一個(gè)人的價(jià)值，看的應(yīng)該是貢獻(xiàn)，而不是智慧，更不是聰明。 因?yàn)閭}頡發(fā)明了文字，所以我們說他智慧聰明貢獻(xiàn)大所以，我們記得他。 因?yàn)轸敯喟l(fā)明了很多工具，讓我們代代方便所以，他的存在很有價(jià)值。 因?yàn)樯褶r(nóng)嘗百草給我們找到了治病的路，所以他值得我們紀(jì)念。 而現(xiàn)在的我們呢？不知道貢獻(xiàn)大小，但更多的是運(yùn)用開發(fā)古人的智慧成果卻是毫無異議。 所以，現(xiàn)在的社會(huì)很美好，不是我們的貢獻(xiàn)大，而是我們運(yùn)用古人的智慧成果用得好。 這是古人的貢獻(xiàn)，也是我們自己的聰明。畢竟運(yùn)用也是要講技能的。所以有時(shí)能在原有基礎(chǔ)上進(jìn)行開發(fā)運(yùn)用也是能力，也是可以申請(qǐng)專利的。 這也是為什么專利有發(fā)明專利，還有實(shí)用新型專利的原因。只有我們將古人的智慧找到了新的用途，也是可以算成績(jī)的。這就是實(shí)用新型的概念——找到新的用途。 換句話說，如果我們只是沿用前人的成果，那就與聰明與能力無關(guān)，更談不上什么成果與貢獻(xiàn)。 二、設(shè)備更新?lián)Q代后的產(chǎn)能提升是人學(xué)習(xí)的功勞？還是資本的貢獻(xiàn)？ 這些在淘汰落后產(chǎn)能，降污減排提能的工作上，國(guó)家的要求很高，而鼓勵(lì)政策也很多。但其中無法避免的一點(diǎn)就是新的高產(chǎn)能設(shè)備，往往都不便宜。 曾經(jīng)公司的屠場(chǎng)鍋爐從煤到氣再改電。就是這個(gè)道理。 但與話題中說的不一樣的是。以前的煤鍋爐需要專人去燒，還需要獲得專業(yè)的資格證。因此對(duì)于燒鍋爐的工人，是需要給予較高的工資的。因?yàn)榄h(huán)境高熱不說，還需要一定的技術(shù)以監(jiān)測(cè)燃燒與水溫氣壓等。 可改成了自動(dòng)的電鍋爐了呢？也需要人。只是需要的是一個(gè)人稍微兼管著開電關(guān)電觀察一下水溫是否正常就可以了。這樣的工作崗位可以等同于取消了。所以付出的人工成本減少太多。 同樣是燒鍋爐，為什么企業(yè)付出的人工成本就不一樣了呢？ 不是都供應(yīng)熱水、蒸汽嗎？這其實(shí)就是資本帶來機(jī)器智能化的作用。這樣的產(chǎn)能提升，其實(shí)往往與人的關(guān)系不大，有關(guān)系的是資本，是機(jī)器。 而有了這樣的高能設(shè)備，對(duì)于人工與個(gè)人能力要求自然會(huì)降低。所以很多時(shí)候，往往人是活得越來越蠢，身體越來越差，幸福越來越少——因?yàn)樵絹碓揭揽恐悄芘c設(shè)備。 不說遠(yuǎn)了，就說現(xiàn)在，你與老婆還有以前那樣親密嗎？有的一起走在路上都不牽手，因?yàn)閮芍皇掷镂盏亩际鞘謾C(jī)，已經(jīng)沒有另一只手的空間。這也是為什么有人說，智能與網(wǎng)絡(luò)讓親情淡漠的原因。而有專家呼喊發(fā)展要控速的原因之一：就是怕有一天當(dāng)智能可以自我推衍進(jìn)化，那人到底該幫什么？ 當(dāng)然，這樣的杞人憂天，不是我們應(yīng)該考慮的。那是后世的問題。車到山前必有路，人總是最能適應(yīng)的一個(gè)種族，總會(huì)有其他可以做的事的。 所以，不要覺得你學(xué)會(huì)了操作電鍋爐就有多大的技能在身。這樣的技能其實(shí)是人都可學(xué)。并不是你討價(jià)還價(jià)的資本。 一個(gè)人最重要的資本，還是個(gè)人的素質(zhì)、潛能與預(yù)期貢獻(xiàn)。而最重要的是后者。 因此，面對(duì)資本帶來的便利，我們一定要明白其成果雖然目前價(jià)值相對(duì)客戶可能還是一樣的（事實(shí)是隨著產(chǎn)能提升，其價(jià)值會(huì)不斷降低，并最終白菜價(jià)）。但事實(shí)上，其因產(chǎn)能帶來的價(jià)值提升更多的是資本的價(jià)值提升，而不是讓員工操作的價(jià)值提升。 三、不同條件的生產(chǎn)條件下的同樣產(chǎn)品該如何對(duì)操作人的貢獻(xiàn)進(jìn)行衡量？ 這一點(diǎn)其實(shí)很少人去思考。其實(shí)就是貢獻(xiàn)率，這個(gè)有點(diǎn)麻煩。 我們要看人的貢獻(xiàn)率有多少？然后才基本能確定其績(jī)薪是否匹配。 但一般我們都沒有過于在意貢獻(xiàn)比，而更多的是根據(jù)市場(chǎng)的情況進(jìn)行崗位價(jià)值的排序，結(jié)合能力與貢獻(xiàn)評(píng)定來確定一個(gè)員工的崗位與薪酬是否匹配。 那么，如果我們要認(rèn)真的進(jìn)行一下崗位對(duì)企業(yè)盈收的貢獻(xiàn)該怎樣進(jìn)行呢？ 這涉及到貢獻(xiàn)率。 說到貢獻(xiàn)率，一般情況都是指資本貢獻(xiàn)率。而對(duì)于人的貢獻(xiàn)率，往往都會(huì)由資本來進(jìn)行轉(zhuǎn)化計(jì)算。 ?。薄⑹裁词琴Y本貢獻(xiàn)率呢？ 資本貢獻(xiàn)率是資本分析經(jīng)濟(jì)效益的一個(gè)指標(biāo)。它是指有效或有用的成果數(shù)量?jī)r(jià)值與資源消耗及占用量?jī)r(jià)值之比。即產(chǎn)出量與投入量之比，或所得量與所消耗量之比。 計(jì)算公式： 貢獻(xiàn)率（%）=貢獻(xiàn)量（產(chǎn)出量，所得量）/投入量（消耗量，占用量）×100%。 如：我在此項(xiàng)上投入100萬元，最后凈收入120萬元。那么資本的貢獻(xiàn)是多少呢？20萬元。資本的貢獻(xiàn)率=20÷100×100%=20%。 ?。?、如何區(qū)分新增資本提升的貢獻(xiàn)率呢？ 一般情況，我們?cè)黾淤Y本的投入在設(shè)備設(shè)施上（暫時(shí)不考慮人工能力的變化）。即：機(jī)器的更新?lián)Q代增加了資本。在原有資產(chǎn)原值上，我們投入了資本，增加了多少的資產(chǎn)原值。然后提升了多少貢獻(xiàn)率。如果沒有提升表明對(duì)增加投入的決策是失誤的。 新增資本的貢獻(xiàn)率=（新增總資本貢獻(xiàn)率—原總資本貢獻(xiàn)率）÷新增總資本貢獻(xiàn)率×100% ?。场⒛敲次覀?cè)倏匆幌氯斯へ暙I(xiàn)率是怎樣的呢？ 人工貢獻(xiàn)率，我們其實(shí)一般用人工成本貢獻(xiàn)率來代替。而如果沒有資產(chǎn)設(shè)備的投入，只有人工投入。那么就等于了資本貢獻(xiàn)率。而如果有人工有資產(chǎn)，就需要看人工在資本中的占比情況。其占比多少，其貢獻(xiàn)率就直接在資本貢獻(xiàn)率分?jǐn)偩统伞?/span> 即：如果人工成本在總資本（總成本）中占50%，那么其資本貢獻(xiàn)率中就應(yīng)占據(jù)一半。如資本貢獻(xiàn)率是20%，人工貢獻(xiàn)占一半就是10%，而其他物類資本占10%。 事實(shí)上人工貢獻(xiàn)很不好衡量，恰恰要在資本發(fā)生變化的時(shí)候，才最能體現(xiàn)人工貢獻(xiàn)的變化。 即： 當(dāng)資本發(fā)生了變化，人工成本沒有變化。我們就可以通過總資本的貢獻(xiàn)率來探查人工成本貢獻(xiàn)率的降低情況。 如：還是上述原資產(chǎn)類資本與人工貢獻(xiàn)總計(jì)20%各占10%。即1元成本貢獻(xiàn)利潤(rùn)2角錢，其中物類與人工各1角，各占貢獻(xiàn)率的50%。 但當(dāng)資產(chǎn)類資本增加，人工成本不變，但總資本貢獻(xiàn)率卻增加為25%。即表明某項(xiàng)資產(chǎn)資本的增加提升了資本的貢獻(xiàn)率5%。即1元成本變?yōu)樨暙I(xiàn)利潤(rùn)0.25元多提升了利潤(rùn)5分錢。那么人工貢獻(xiàn)在其中的貢獻(xiàn)還是1角。其在整體的貢獻(xiàn)率中就只有（1角÷2.5角）×100%=40%。 因此，表明在設(shè)備更新導(dǎo)致的產(chǎn)能提升中，人工的貢獻(xiàn)率其實(shí)是一定在下降的。 那么，這個(gè)崗位存在的價(jià)值在企業(yè)整個(gè)管理體系中，其實(shí)是在降低的。 所以，你還認(rèn)為新設(shè)備新技術(shù)的新產(chǎn)線的崗位其計(jì)件價(jià)格還應(yīng)該一樣嗎？ 這不是人的作用，是設(shè)備的作用。 那么在新舊產(chǎn)能線上的工作，同樣的產(chǎn)品到底該如何設(shè)定計(jì)件，才能形成一種相對(duì)的公平呢？ 這其實(shí)在我們的薪酬管理中有說得很明白： 不同的工作環(huán)境，不同的工作條件，不同的技能要求與潛質(zhì)要求，其薪酬待遇當(dāng)然是不同的。對(duì)人的要求越高，其人對(duì)工作崗位本身的價(jià)值越大。反之越低。而不應(yīng)該只是依據(jù)崗位產(chǎn)量來定。因?yàn)橛绊懏a(chǎn)量的因素不一定是人。 因此，在本話題中，如果要想公平計(jì)件，自然需要刨開設(shè)備提升的產(chǎn)能率來計(jì)件。 可以是不管數(shù)量降低單價(jià)，也可以是管數(shù)量但要核算新設(shè)備對(duì)產(chǎn)能的提升率。 可以是單價(jià)不變，但要減去設(shè)備產(chǎn)能提升帶來的產(chǎn)品貢獻(xiàn)。如：設(shè)備原因?qū)е孪嗤瑫r(shí)間多產(chǎn)出100臺(tái)，這100臺(tái)就成了計(jì)件開始的基數(shù)，要100臺(tái)外的才算員工計(jì)件。 可以是單價(jià)變，但數(shù)量不變。如原產(chǎn)能100臺(tái)，計(jì)件單價(jià)10元；提升產(chǎn)能的設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)100臺(tái)，應(yīng)產(chǎn)量200臺(tái)。那么其計(jì)件單價(jià)自然要降價(jià)為5元。因?yàn)檫@是資本的貢獻(xiàn)。 所以，將這些帳算清楚給不同產(chǎn)線崗位的員工。自然可以達(dá)到相對(duì)公平。 小結(jié)： 對(duì)于薪酬管理中的公平，往往人們看中的是貢獻(xiàn)的大小。所以會(huì)有“他不曉得做了些啥子，工資那么高？”的牢騷。只是因?yàn)樗麄儗?duì)其貢獻(xiàn)的清晰。 要想員工牢騷公平少，做好貢獻(xiàn)評(píng)價(jià)少不了。 計(jì)件工資不均與多寡，雙管齊下
本案案情是：A公司今年引進(jìn)新設(shè)備和技術(shù)，舊生產(chǎn)線兩人操作一臺(tái)機(jī)器，每人每天計(jì)件工資120-135元，新設(shè)備只需一人操作，按原薪酬方案每天有230-240元，新員工進(jìn)來分到舊產(chǎn)線很容易直接離職，但新設(shè)備要培訓(xùn)一段時(shí)間才能上崗，直接將新產(chǎn)線工資降為舊產(chǎn)線一樣也不合適。樓主問咋辦？ 針對(duì)員工計(jì)件工資，憑多年工作經(jīng)驗(yàn)，一看便知本案的操作非常錯(cuò)誤，出現(xiàn)如題一樣的問題都算輕的了。所以，建議如下：1、不能簡(jiǎn)單的找一邊靠 樓主說直接將新產(chǎn)線員工的工資降低為舊產(chǎn)線員工一樣也不合適，這樣搞，肯定也會(huì)引起新產(chǎn)線員工的不滿，拿了高薪，有哪個(gè)愿意降下來嘛?！ ⊥瑯?，我認(rèn)為，也不能將舊產(chǎn)線員工的工資升到與新產(chǎn)線員工一樣的水平，這樣做，舊產(chǎn)線員工肯定異常開心，新產(chǎn)線員工雖然不會(huì)很高興，但也不會(huì)提出什么意見，畢竟他們的工資沒有降，但是然而可是，公司為此增加的工資成本，老板會(huì)同意嗎，公司的...
本案案情是：A公司今年引進(jìn)新設(shè)備和技術(shù)，舊生產(chǎn)線兩人操作一臺(tái)機(jī)器，每人每天計(jì)件工資120-135元，新設(shè)備只需一人操作，按原薪酬方案每天有230-240元，新員工進(jìn)來分到舊產(chǎn)線很容易直接離職，但新設(shè)備要培訓(xùn)一段時(shí)間才能上崗，直接將新產(chǎn)線工資降為舊產(chǎn)線一樣也不合適。樓主問咋辦？ 針對(duì)員工計(jì)件工資，憑多年工作經(jīng)驗(yàn)，一看便知本案的操作非常錯(cuò)誤，出現(xiàn)如題一樣的問題都算輕的了。所以，建議如下： 1、不能簡(jiǎn)單的找一邊靠 樓主說“直接將新產(chǎn)線員工的工資降低為舊產(chǎn)線員工一樣也不合適”，這樣搞，肯定也會(huì)引起新產(chǎn)線員工的不滿，拿了高薪，有哪個(gè)愿意降下來嘛。 同樣，我認(rèn)為，也不能將“舊產(chǎn)線員工的工資升到與新產(chǎn)線員工一樣的水平”，這樣做，舊產(chǎn)線員工肯定異常開心，新產(chǎn)線員工雖然不會(huì)很高興，但也不會(huì)提出什么意見，畢竟他們的工資沒有降，但是然而可是，公司為此增加的工資成本，老板會(huì)同意嗎，公司的利潤(rùn)承受得了嗎？ 所以，這種簡(jiǎn)單尋求一邊靠的做法，雖然簡(jiǎn)單，管理人員不用動(dòng)過多的腦筋，便如翹翹板一樣不平衡的狀態(tài)，怎么可能讓員工隊(duì)伍穩(wěn)定，員工不穩(wěn)定，公司的經(jīng)營(yíng)和管理自然難以正常進(jìn)行。 2、認(rèn)真核算比較幾番 舊產(chǎn)線員工每天120-135元每人，每天就按22天算，員工月工資3000元不到，加上一定的加班，估計(jì)也不會(huì)超過4000元；新產(chǎn)線員工每天230-240元每人，月工資近5300元，如果加班，6000元就可能了。 前些年工資水平怎么樣？員工對(duì)老工資水平滿意度如何？公司產(chǎn)品利潤(rùn)情況如何？同行或周圍企業(yè)類似崗位員工工資怎樣？公司在其他福利、環(huán)境、管理等方面吸引員工的地方有啥優(yōu)勢(shì)？ 把員工的工資、社保、獎(jiǎng)金、年終獎(jiǎng)、平時(shí)福利等綜合核算一下，讓HR與財(cái)務(wù)反復(fù)核算清楚，以上幾個(gè)問題找數(shù)據(jù)、領(lǐng)導(dǎo)、重要員工了解情況，力爭(zhēng)找到一個(gè)公司既能承受、員工平均工資又略有提升的范圍，同時(shí)又能夠穩(wěn)住員工。 當(dāng)然，這個(gè)范圍和核算過程，需要向上級(jí)和公司領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)，讓他們了解這些情況，以便指導(dǎo)下一步穩(wěn)定員工的政策。 3、提出兩個(gè)解決方案 新舊產(chǎn)線已然形成，員工區(qū)別性工資既成事實(shí)，再去追究確定新產(chǎn)線工資時(shí)的失誤或責(zé)任，意義不大，只能說明當(dāng)初的管理或預(yù)見性不足。對(duì)此，我提出以下兩個(gè)不同的解決方案： 1）朝中間走。 簡(jiǎn)單說就是“降高升低”即把新產(chǎn)線工資降一些、舊產(chǎn)線工資升一些，達(dá)到基本一致的平衡狀態(tài)。比如：經(jīng)過核算、比較，員工日工資拿到180元，公司既能承受、也能穩(wěn)住和吸引員工。這當(dāng)然是經(jīng)過調(diào)查、討論的，甚至是找過新舊產(chǎn)線多名員工了解過的。 這個(gè)方法非常簡(jiǎn)單，就是在“單件產(chǎn)品的工價(jià)上做文章”，就是同樣的產(chǎn)品在新舊產(chǎn)線上區(qū)別對(duì)待，因?yàn)樾庐a(chǎn)線設(shè)備好、技術(shù)新，產(chǎn)能更強(qiáng)，而不是因?yàn)閱T工技能水平提升帶來的，是公司投入增加帶來的，所以，工價(jià)上理應(yīng)在舊產(chǎn)線基礎(chǔ)上要低些，這對(duì)員工來說，也解釋說明得過去，員工也能夠信服。 2）新舊產(chǎn)線輪換 工價(jià)不變，新舊產(chǎn)線的員工輪換上班，要么按周、半月、全月等不同周期來輪換，這需要看新舊產(chǎn)線的員工數(shù)量來決定。 總之，這樣“大輪換或叫大循環(huán)”下來，如果按全年來看，對(duì)所有員工來說也還算是相對(duì)公平的，不過，會(huì)增加培訓(xùn)學(xué)習(xí)的時(shí)間和難度，也為新舊產(chǎn)線的管理帶來新的問題。但只要輪過兩次，所有員工都掌握住新設(shè)備新技術(shù)了，后面的事情就好辦。 比較兩種辦法，第二種我認(rèn)為略好一些，員工接受起來更容易，也不會(huì)調(diào)整工價(jià)，尊重了現(xiàn)在的新舊產(chǎn)線，哪個(gè)員工都難以提出不同意見來。第一種做法，新產(chǎn)線員工肯定會(huì)有意見，而且調(diào)低了工資后，容易在工作上消極對(duì)待。 4、淘汰舊產(chǎn)線 設(shè)備、技術(shù)更新是必然的，否則，公司產(chǎn)能上不去，綜合成本就難以降低，產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)定性就差，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力就不強(qiáng)。 以上提出的兩個(gè)解決辦法，我認(rèn)為都是暫時(shí)的過渡，長(zhǎng)期來看，都有局限性，也會(huì)影響公司的發(fā)展壯大和持續(xù)提升競(jìng)爭(zhēng)力。 所以，在目前新產(chǎn)線使用過程中，要積極尋找和解決問題，充分與設(shè)備、技術(shù)提供商協(xié)調(diào)，盡快將設(shè)備的最大產(chǎn)能實(shí)現(xiàn)并穩(wěn)定住產(chǎn)品質(zhì)量。 這樣，在積累使用、操作新設(shè)備新技術(shù)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)并穩(wěn)定生產(chǎn)出高質(zhì)量產(chǎn)品基礎(chǔ)上，在積累一定資金、利潤(rùn)之后，公司就可以考慮將舊產(chǎn)線陸續(xù)淘汰，上馬新設(shè)備新技術(shù)，這樣，就可以相對(duì)穩(wěn)定員工工資和員工隊(duì)伍。 5、學(xué)習(xí)培訓(xùn)期處理 樓主說“新設(shè)備需要培訓(xùn)學(xué)習(xí)一段才能正常上崗”，那么，員工在學(xué)習(xí)培訓(xùn)期的待遇或工資怎么處理，哪怕是一周或十天，總是要講清楚說明白的。 我認(rèn)為，這個(gè)期間，員工的工資可以略比舊產(chǎn)線低的水平來發(fā)放（比如：115元每人每天），只要提前告知，這也是能夠讓員工接受的。 另外，教導(dǎo)培訓(xùn)員工的老師們，不管是領(lǐng)導(dǎo)還是老員工，也應(yīng)當(dāng)要給予一定補(bǔ)貼，我認(rèn)為，起碼也應(yīng)當(dāng)按照新產(chǎn)線的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行，否則，怎么有積極性。 6、說一個(gè)后話：新計(jì)件工資咋整 新設(shè)備新技術(shù)新產(chǎn)線新產(chǎn)品等要上馬，對(duì)操作的員工計(jì)件工資該如何整，以下幾個(gè)問題是要弄清楚的： 1）不能照舊 既然是“新”，怎么能夠按照舊的標(biāo)準(zhǔn)（主要指工價(jià)）來計(jì)算呢，員工當(dāng)然喜歡，公司肯定是多付出了成本也，產(chǎn)能技術(shù)，是設(shè)備技術(shù)帶來的，又不是員工技能提升帶來的。 2）設(shè)置過渡期 根據(jù)新設(shè)備新技術(shù)等提供商的經(jīng)驗(yàn)、建議來看，一般情況下，需要幾個(gè)月，產(chǎn)能、員工操作、產(chǎn)品質(zhì)量才能穩(wěn)定下來，那么，這幾個(gè)月就是過渡期。 這期間，員工的工資是由公司宏觀確定的，可以不是計(jì)件制，可以是月薪制，比如：假如過渡期為三個(gè)月，第一個(gè)月可以是舊產(chǎn)線的工資水平、第二個(gè)月略高、第三個(gè)更高，第四個(gè)月則可以按新產(chǎn)線標(biāo)準(zhǔn)發(fā)工資了。這是假設(shè)目前新產(chǎn)線員工工資水平是合理的情況下。 這個(gè)過渡期，既是員工工資水平的確定期，也是新設(shè)備新技術(shù)的積累、總結(jié)期，也是單件工價(jià)不斷核算平衡期。這正如新員工試用、新法律法規(guī)試行、重大政策出臺(tái)前的吹風(fēng)會(huì)一樣的道理。 3）工價(jià)確定要謹(jǐn)慎 按照常理，新設(shè)備新技術(shù)采用后，產(chǎn)能提升，單價(jià)工價(jià)必然下降，也就不能按照舊的水平計(jì)算了。但是，如何降、降多少，不同產(chǎn)品降幅度也有區(qū)別。 個(gè)人認(rèn)為，可以反推，也就是，按照員工月工資到底比原來可以提升多少，然后結(jié)合新產(chǎn)線產(chǎn)能情況來比較，在同樣出勤或付出大致相當(dāng)勞動(dòng)后，員計(jì)算出來的員工月工資略比原來水平有提升，工就是滿意的。 也就是說，不宜降得過多。同樣，產(chǎn)能和工價(jià)相對(duì)穩(wěn)定后，今后各年給員工在工價(jià)上的提升也應(yīng)當(dāng)是謹(jǐn)慎而不是幅度過大的，這需要結(jié)合公司利潤(rùn)、周邊企業(yè)的工資水平來決定。 一般而言，工價(jià)是每年要進(jìn)行檢討和調(diào)整的，如遇新產(chǎn)品、新技術(shù)、新工藝、新技能等，也是需要進(jìn)行及時(shí)調(diào)整的，這需要進(jìn)行產(chǎn)品生產(chǎn)節(jié)拍的持續(xù)跟蹤和真實(shí)信息的暗地采集，以獲得準(zhǔn)確第一手信息，這樣出臺(tái)的工價(jià)才是真實(shí)體現(xiàn)員工水平、產(chǎn)線狀況的，對(duì)生產(chǎn)、人員和經(jīng)營(yíng)管理才有更好的指導(dǎo)意義。 盈利性組織日常經(jīng)營(yíng)的本質(zhì)是控制投入產(chǎn)出比
企業(yè)是盈利性組織，盈利性組織的本質(zhì)是控制投入產(chǎn)出比。生產(chǎn)型企業(yè)的主要投入是什么？廠房、設(shè)備、人工、研發(fā)等等。生產(chǎn)型企業(yè)的主要產(chǎn)出什么？產(chǎn)品。企業(yè)將產(chǎn)品賣掉產(chǎn)生價(jià)值，公司的利潤(rùn)就產(chǎn)生了。財(cái)務(wù)公式固定公式是利潤(rùn)=投入-支出。在這個(gè)案例中。公司增加的投入是什么？設(shè)備。公司投入資金增加設(shè)備成本，那么收益必然是公司的，跟員工有什么關(guān)系？員工付出額外勞動(dòng)了嗎？沒有。那為什么要獲得額外的報(bào)酬呢？勞動(dòng)者的定義不就是通過勞動(dòng)來換取報(bào)酬嗎？在案例中，人工成本增加了嗎？有。換了新設(shè)備，公司投入的培訓(xùn)，直接和間接成本即是公司增加新設(shè)備的其他投入。我們問5個(gè)問題。員工的工作難度增加了嗎？強(qiáng)度增加了嗎？環(huán)境變化了嗎？危險(xiǎn)性增加了嗎？技能要求增加了嗎？倘若有，那么員工的工資是應(yīng)該根據(jù)實(shí)際情況增加。倘若沒有，員工的工資不應(yīng)該增加。在案例中，員工（包括新員工）操作舊設(shè)備不需要培訓(xùn)，操...
企業(yè)是盈利性組織，盈利性組織的本質(zhì)是控制投入產(chǎn)出比。 生產(chǎn)型企業(yè)的主要投入是什么？ 廠房、設(shè)備、人工、研發(fā)等等。 生產(chǎn)型企業(yè)的主要產(chǎn)出什么？ 產(chǎn)品。 企業(yè)將產(chǎn)品賣掉產(chǎn)生價(jià)值，公司的利潤(rùn)就產(chǎn)生了。 財(cái)務(wù)公式固定公式是利潤(rùn)=投入-支出。 在這個(gè)案例中。公司增加的投入是什么？ 設(shè)備。 公司投入資金增加設(shè)備成本，那么收益必然是公司的，跟員工有什么關(guān)系？員工付出額外勞動(dòng)了嗎？沒有。那為什么要獲得額外的報(bào)酬呢？勞動(dòng)者的定義不就是通過勞動(dòng)來換取報(bào)酬嗎？ 在案例中，人工成本增加了嗎？有。 換了新設(shè)備，公司投入的培訓(xùn)，直接和間接成本即是公司增加新設(shè)備的其他投入。 我們問5個(gè)問題。員工的工作難度增加了嗎？強(qiáng)度增加了嗎？環(huán)境變化了嗎？危險(xiǎn)性增加了嗎？技能要求增加了嗎？ 倘若有，那么員工的工資是應(yīng)該根據(jù)實(shí)際情況增加。倘若沒有，員工的工資不應(yīng)該增加。 在案例中，員工（包括新員工）操作舊設(shè)備不需要培訓(xùn)，操作新設(shè)備需要培訓(xùn)。這說明員工的技能增加了。其他四個(gè)問題在案例中沒有答案。那么既然員工的技能增加了，那么根據(jù)技能的增加程度，可以適量增加工資。（員工技能增加意味著績(jī)效增加）比如我們?cè)u(píng)估員工的技能增加了10%，那么同樣的時(shí)間內(nèi)，可以給員工相應(yīng)地增加10%的工資。因此操作新設(shè)備的員工工資可以增加，但是不能按照原來的薪酬制度。勞動(dòng)者增加了多少勞動(dòng)，就多獲取對(duì)等的報(bào)酬。遵循這個(gè)原理，我們可以參照單位時(shí)間內(nèi)（比如8小時(shí)）舊設(shè)備的平均出件，和新設(shè)備的平均出件，來反推新設(shè)備單件公司應(yīng)該付出的報(bào)酬。 算一下。 假定舊設(shè)備是2元1件。8小時(shí)平均能生產(chǎn)130件。2個(gè)人操作。 每個(gè)工人8小時(shí)的工資=130*2/2=130元。 新設(shè)備。 假定8小時(shí)平均生產(chǎn)235件。員工的（因技能增加）付出的勞動(dòng)增加10%。那么公司付出的報(bào)酬應(yīng)該是130*（100% 10%）=143元。操作新設(shè)備單件計(jì)件的價(jià)格是143/235≈0.61元。 新設(shè)備單件單價(jià)問題解決了。還有一個(gè)問題需要解決。 作為工人來說，時(shí)間不變的情況下，多付出一些勞動(dòng)，換取超額報(bào)酬，他們大概率是愿意的。這就是為什么大廠996，還有很多人趨之若鶩的原因。人一輩子的時(shí)間就這么多，大家都是出來賺錢的，超額勞動(dòng)換取超額報(bào)酬，在大廠還是合算的。 因此，大部分工人大概率還是會(huì)選擇新設(shè)備。 怎么辦？ 可以從三個(gè)地方入手做文章。 第一，新設(shè)備需要培訓(xùn)一段時(shí)間。好的。兩個(gè)建議。 1.想辦法操作成外訓(xùn)，讓設(shè)備方提供。簽訂培訓(xùn)協(xié)議。需要服務(wù)X年，離職交違約金。 2.培訓(xùn)期間請(qǐng)事假。自愿。 假定員工每個(gè)月收入多10%，培訓(xùn)時(shí)間為1個(gè)月，那么他10個(gè)月可以收回成本。自愿報(bào)名。自己斟酌。具體標(biāo)準(zhǔn)根據(jù)報(bào)名或者預(yù)計(jì)報(bào)名情況自行調(diào)整。通過這種方式，可以篩選出一批愿意與公司長(zhǎng)期發(fā)展的員工，那些不知道自己干多久的，不穩(wěn)定的員工，也不會(huì)選擇此方案。選了的，短時(shí)間內(nèi)不會(huì)離職，可以略微降低一下離職率。 第二，新員工入職6個(gè)月后可以申請(qǐng)操作新設(shè)備的資格，這個(gè)可以作為福利的方式獎(jiǎng)勵(lì)老員工。 第三，設(shè)定績(jī)效考核，操作新設(shè)備，少數(shù)低于最低標(biāo)準(zhǔn)的，淘汰去舊設(shè)備組，（會(huì)有離職風(fēng)險(xiǎn)，一般可控）。空出來的名額，由符合申請(qǐng)資格的（培訓(xùn)合格，入職滿6個(gè)月，或者再加一個(gè)操作舊設(shè)備績(jī)優(yōu)的條件）可以按照申請(qǐng)的順序補(bǔ)充。 以上，就是處理方案。 企業(yè)是盈利性組織，盈利性組織存在的天性是盈利，要盈利控制的是投入產(chǎn)出比，而不是成本。我個(gè)人不喜歡一味給公司節(jié)約成本的管理層。摳員工工資，摳成本，有必要但是還要看結(jié)果。我喜歡的是敢于跟公司要資源，有思路，有行動(dòng)方案，有控制投入產(chǎn)出比的方案，能將公司資源轉(zhuǎn)為更大價(jià)值的管理層。我說投入產(chǎn)出比，很多人懵懵懂懂的不理解，正好今天有一個(gè)活生生的案例拿來分析，我覺得挺好。 在企業(yè)日常經(jīng)營(yíng)中，公司建立的每一個(gè)部門，做的每一件事情，都是有投入的，每個(gè)部門負(fù)責(zé)人都要問問自己，公司投在自己部門上的錢，你給公司帶來的什么回報(bào)？產(chǎn)生了什么價(jià)值，這價(jià)值要如何衡量，如何計(jì)算，如何用數(shù)字或其他方式呈現(xiàn)？一個(gè)說不清楚產(chǎn)出的負(fù)責(zé)人，在我看來，都是不合格的。在這個(gè)案例中，我已經(jīng)舉例說明了價(jià)值如何通過數(shù)字來呈現(xiàn)，這屬于非常簡(jiǎn)單的案例，不知道大家理解沒有？可以留言討論。 計(jì)件單價(jià)，豈能“一定了之”？
計(jì)件單價(jià)，豈能一定了之？文|張炳義01何為計(jì)件工資制？指依照工人生產(chǎn)合格產(chǎn)品的數(shù)量或者完成定額工時(shí)的數(shù)量來核定勞動(dòng)報(bào)酬的一種工資形式。02何謂計(jì)件單價(jià)？指按照單位工資標(biāo)準(zhǔn)及單位勞動(dòng)定額或單位工時(shí)定額來核算的單位產(chǎn)品制造單價(jià)。03何謂勞動(dòng)定額？指單位時(shí)間內(nèi)應(yīng)當(dāng)完成的合格產(chǎn)品的數(shù)量。04何謂工時(shí)定額？指完成單位合格產(chǎn)品需要的標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)。05計(jì)件工資制之計(jì)件單價(jià)核算方式有哪些？計(jì)件工資之計(jì)件單價(jià)核算方式有基于勞動(dòng)定額的計(jì)件單價(jià)核算、基于工時(shí)定額的計(jì)件單價(jià)核算、基于產(chǎn)出物件的工時(shí)單價(jià)核算三種方式，具體如下：（1）基于勞動(dòng)定額的計(jì)件單價(jià)核算：計(jì)件單價(jià)=產(chǎn)出物單位時(shí)間的工資標(biāo)準(zhǔn)/單位時(shí)間產(chǎn)出物的勞動(dòng)定額或：計(jì)件單價(jià)=該崗位（工種）單位時(shí)間工資標(biāo)準(zhǔn)/單位時(shí)間產(chǎn)出物的勞動(dòng)定額（2）基于工時(shí)定額的計(jì)件單價(jià)核算：計(jì)件單價(jià)=產(chǎn)出物的單位時(shí)間的工資標(biāo)準(zhǔn)X單位產(chǎn)出物的工時(shí)定額或：計(jì)件單價(jià)=...
計(jì)件單價(jià)，豈能“一定了之”？ 文|張炳義 01何為計(jì)件工資制？ 指依照工人生產(chǎn)合格產(chǎn)品的數(shù)量或者完成定額工時(shí)的數(shù)量來核定勞動(dòng)報(bào)酬的一種工資形式。 02何謂計(jì)件單價(jià)？ 指按照單位工資標(biāo)準(zhǔn)及單位勞動(dòng)定額或單位工時(shí)定額來核算的單位產(chǎn)品制造單價(jià)。 03何謂勞動(dòng)定額？ 指單位時(shí)間內(nèi)應(yīng)當(dāng)完成的合格產(chǎn)品的數(shù)量。 04何謂工時(shí)定額？ 指完成單位合格產(chǎn)品需要的標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)。 05計(jì)件工資制之計(jì)件單價(jià)核算方式有哪些？ 計(jì)件工資之計(jì)件單價(jià)核算方式有基于勞動(dòng)定額的計(jì)件單價(jià)核算、基于工時(shí)定額的計(jì)件單價(jià)核算、基于產(chǎn)出物件的工時(shí)單價(jià)核算三種方式，具體如下： （1）基于勞動(dòng)定額的計(jì)件單價(jià)核算： 計(jì)件單價(jià)=產(chǎn)出物單位時(shí)間的工資標(biāo)準(zhǔn) / 單位時(shí)間產(chǎn)出物的勞動(dòng)定額 或：計(jì)件單價(jià)=該崗位（工種）單位時(shí)間工資標(biāo)準(zhǔn) / 單位時(shí)間產(chǎn)出物的勞動(dòng)定額 （2）基于工時(shí)定額的計(jì)件單價(jià)核算： 計(jì)件單價(jià)=產(chǎn)出物的單位時(shí)間的工資標(biāo)準(zhǔn) X 單位產(chǎn)出物的工時(shí)定額 或：計(jì)件單價(jià)=該崗位（工種）單位時(shí)間工資標(biāo)準(zhǔn) X 單位產(chǎn)出物的工時(shí)定額 （3）基于產(chǎn)出物的工時(shí)單價(jià)核算： 工時(shí)單價(jià)=產(chǎn)出物的小時(shí)工資標(biāo)準(zhǔn) =該崗位（工種）月度工資標(biāo)準(zhǔn) / 月度制度工時(shí)（或目標(biāo)工時(shí)） 由此可見，計(jì)件單價(jià)通常與產(chǎn)出物單位時(shí)間的工資標(biāo)準(zhǔn)、單位時(shí)間產(chǎn)出物的勞動(dòng)定額、相應(yīng)崗位的單位時(shí)間工資標(biāo)準(zhǔn)、單位產(chǎn)出物的工時(shí)定額等因素有關(guān)，也就是說，上述因素任何因素發(fā)生變化，計(jì)件單價(jià)就相應(yīng)地發(fā)生變化。 06題主話題信息提煉 （1）舊生產(chǎn)線：兩人操作一臺(tái)機(jī)器，每人能領(lǐng)到120-135元的計(jì)件工資； （2）新生產(chǎn)線：新設(shè)備自動(dòng)化程度比較高，僅需一人操作，按原薪酬方案每天能領(lǐng)到230-240元； 07A公司計(jì)件方案執(zhí)行結(jié)果 （1）新舊設(shè)備統(tǒng)一計(jì)件單價(jià)； （2）所有員工都想操作新設(shè)備，特別是新進(jìn)員工； （3）分配舊產(chǎn)線，員工直接離職； （4）新設(shè)備需要培訓(xùn)才能正常上崗。 08計(jì)件方案分析 從06-07來看，A公司新設(shè)備計(jì)件單價(jià)按照原來計(jì)件單價(jià)執(zhí)行，這個(gè)直接導(dǎo)致的結(jié)果就是：從事新設(shè)備操作的員工每天獲取的計(jì)件工資是舊生產(chǎn)線的2倍左右。也就是說，新生產(chǎn)線由于自動(dòng)化程度的提高而使工人勞動(dòng)生產(chǎn)效率得到大幅度提升，這說明新設(shè)備的使用已經(jīng)使原單位時(shí)間產(chǎn)出物勞動(dòng)定額或單位產(chǎn)出物工時(shí)定額發(fā)生較大變化，或者說舊設(shè)備操作工及新設(shè)備操作工【由于新設(shè)備引進(jìn)使用而產(chǎn)生】崗位發(fā)生了變化【如設(shè)備技術(shù)要求、工作難度…】，但A公司仍保持原單位產(chǎn)出物勞動(dòng)定額或單位產(chǎn)出物工時(shí)定額不變計(jì)算計(jì)件工資，這顯然是不合理的。 09如何辦？ （1）加強(qiáng)新員工崗前培訓(xùn)，特別是實(shí)訓(xùn)，企業(yè)可以針對(duì)性建立生產(chǎn)新員工實(shí)訓(xùn)方案【規(guī)定如生產(chǎn)新員工選拔、實(shí)訓(xùn)場(chǎng)地、實(shí)訓(xùn)講師選拔與激勵(lì)、學(xué)員激勵(lì)...】，促進(jìn)新員工更快、更好的適應(yīng)崗位；； （2）新員工（舊設(shè)備）培訓(xùn)后上崗首月實(shí)行計(jì)時(shí)工資形式，第二個(gè)月開始計(jì)件模式； （3）新員工（新設(shè)備）培訓(xùn)后上崗首月實(shí)行計(jì)時(shí)工資形式，第二個(gè)月開始試行計(jì)件模式【新設(shè)備試行計(jì)件單價(jià)，此處可參照舊設(shè)備員工計(jì)件實(shí)際給予保底工資】 （4）基于新設(shè)備重新核定單位時(shí)間產(chǎn)出物勞動(dòng)定額或單位產(chǎn)出物工時(shí)定額并核算新設(shè)備計(jì)件單價(jià)，原則上從員工上新設(shè)備第二個(gè)月開始試行新設(shè)備計(jì)件單價(jià)【隨著員工熟練程度的提高應(yīng)逐步修正計(jì)件單價(jià)，如采用第二個(gè)月0.95、第三個(gè)月0.9系數(shù)對(duì)單價(jià)修正（具體綜合同比去年、今年工人收入情況等因素進(jìn)行）…】 10 何時(shí)調(diào)整計(jì)件單價(jià)？ （1）新設(shè)備的使用； （2）生產(chǎn)工藝的重大調(diào)整； （3）國(guó)家有關(guān)工資政策法規(guī)的調(diào)整； （4）工資標(biāo)準(zhǔn)的調(diào)整； ... 關(guān)于影響計(jì)件單價(jià)的因素，小伙伴們可以在評(píng)論區(qū)留言，大家一起學(xué)習(xí)探討。歡迎“點(diǎn)贊”或“關(guān)注”，大家一起學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)！ 薪酬的公平性管理
薪酬的公平性管理一、案例診斷案例信息：今年企業(yè)引進(jìn)新的設(shè)備和技術(shù)，結(jié)果導(dǎo)致新舊設(shè)備產(chǎn)能發(fā)生偏差：原來舊的生產(chǎn)線兩人操作一臺(tái)機(jī)器，每人能領(lǐng)到120-135元的計(jì)件工資；新設(shè)備自動(dòng)化程度比較高，僅需一人操作，按原薪酬方案每天能領(lǐng)到230-240元。情景解析1：新設(shè)備引入，直接影響了分工結(jié)構(gòu)的變化。對(duì)企業(yè)而言，技術(shù)變革、分工結(jié)構(gòu)改變，無論是當(dāng)下的局部組織結(jié)構(gòu)改變（部門、崗位），還是未來的整體組織結(jié)構(gòu)變化，都是系統(tǒng)的根本改變。情景解析2：舊設(shè)備：每人能領(lǐng)到120-135元的計(jì)件工資；新設(shè)備：每天能領(lǐng)到230-240元；采取方法：按原薪酬方案（推導(dǎo)法）；二、解決策略定薪的依據(jù)主要要素有三個(gè)：組織貢獻(xiàn)、市場(chǎng)水平、員工素質(zhì)（勝任力）。2.1短期策略：技巧我們先假定推導(dǎo)法是正確的，這也僅僅解決組織貢獻(xiàn)（財(cái)務(wù)核算）的問題。這只是組織的需求，不是員工的需求。所以我們還需要解決員工的分配公平問題。主...
薪酬的公平性管理 一、案例診斷 案例信息：今年企業(yè)引進(jìn)新的設(shè)備和技術(shù)，結(jié)果導(dǎo)致新舊設(shè)備產(chǎn)能發(fā)生偏差：原來舊的生產(chǎn)線兩人操作一臺(tái)機(jī)器，每人能領(lǐng)到120-135元的計(jì)件工資；新設(shè)備自動(dòng)化程度比較高，僅需一人操作，按原薪酬方案每天能領(lǐng)到230-240元。 情景解析1：新設(shè)備引入，直接影響了分工結(jié)構(gòu)的變化。對(duì)企業(yè)而言，技術(shù)變革、分工結(jié)構(gòu)改變，無論是當(dāng)下的局部組織結(jié)構(gòu)改變（部門、崗位），還是未來的整體組織結(jié)構(gòu)變化，都是系統(tǒng)的根本改變。 情景解析2： 舊設(shè)備：“每人能領(lǐng)到120-135元的計(jì)件工資”； 新設(shè)備：“每天能領(lǐng)到230-240元”； 采取方法：“按原薪酬方案”（推導(dǎo)法）； 二、解決策略 定薪的依據(jù)主要要素有三個(gè)：組織貢獻(xiàn)、市場(chǎng)水平、員工素質(zhì)（勝任力）。 2.1短期策略：技巧 我們先假定“推導(dǎo)法”是正確的，這也僅僅解決組織貢獻(xiàn)（財(cái)務(wù)核算）的問題。這只是組織的需求，不是員工的需求。 所以我們還需要解決員工的“分配公平”問題。 主線思路思路為：競(jìng)聘上崗、考核晉級(jí)。 （1）、公平主要體現(xiàn)在三個(gè)方面： a、分配方面：自我公平：個(gè)人價(jià)值與職業(yè)發(fā)展；內(nèi)部公平：崗位價(jià)值評(píng)估；外部公平：同工同酬。 b、過程公平：制度管理； c、機(jī)會(huì)公平：工會(huì)參與、競(jìng)聘上崗、公示制度、申訴機(jī)制。 （2）、實(shí)操中的注意事項(xiàng)： （1）、機(jī)會(huì)公平：工會(huì)參與、競(jìng)聘上崗、公示制度、申訴機(jī)制。 （2）、過程公平：嚴(yán)格按照培訓(xùn)、競(jìng)聘制度執(zhí)行，工會(huì)監(jiān)督、公開選拔。 （3）、內(nèi)部公平：評(píng)估崗位價(jià)值，設(shè)計(jì)新崗位薪酬，與競(jìng)聘流程一同公布。 （4）、外部公平：市場(chǎng)調(diào)研，保障同崗位的薪酬水平優(yōu)勢(shì)。 （5）、自我公平：“競(jìng)聘上崗”本身就具備“個(gè)人價(jià)值與職業(yè)發(fā)展”的自我判斷。明確競(jìng)聘要求，開放技能培訓(xùn)機(jī)會(huì)即可。 2.2中期策略：規(guī)劃 （1）、案例建議 該案例屬于變革型（期）企業(yè)，設(shè)備的升級(jí)，促進(jìn)了產(chǎn)能結(jié)構(gòu)的變化，從而導(dǎo)致人才結(jié)構(gòu)的變動(dòng)。 整體建議為：操作系采取“高差距”，其他系統(tǒng)微調(diào)。（雖然本案尚未描述其他崗位的境況，但在實(shí)踐中，技術(shù)革新導(dǎo)致的人力結(jié)構(gòu)變化，一般不僅僅是局部影響） 操作系的“高差距”策略題中已給出思路和方案：“原來舊的生產(chǎn)線兩人操作一臺(tái)機(jī)器，每人能領(lǐng)到120-135元的計(jì)件工資；新設(shè)備自動(dòng)化程度比較高，僅需一人操作，按原薪酬方案每天能領(lǐng)到230-240元?！?/span> （2）、相關(guān)知識(shí)點(diǎn) 薪酬差別策略是內(nèi)部公平性方面的主要實(shí)施策略，是薪酬七策之一。 a、高差距策略：內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制；同崗系的薪酬總額差距較大，多以浮動(dòng)工資部分為主。典型崗位：銷售。 b、平均化策略：團(tuán)隊(duì)協(xié)作機(jī)制；同崗系的薪酬總額差距不大，薪酬構(gòu)成比例均勻。成熟、穩(wěn)定型企業(yè)居多。 c、適度差別策略：動(dòng)態(tài)平衡機(jī)制。多表現(xiàn)為不同崗系差別較大，同崗系差別較小，組織各部有規(guī)律的梯度成長(zhǎng)?？焖侔l(fā)展期或變革型（期）企業(yè)居多。 2.3長(zhǎng)期策略：結(jié)構(gòu) 在完成整體策略布局之后，基本能夠做到穩(wěn)定大局，之后便是處理員工情緒了（心態(tài)公平）。 在薪酬結(jié)構(gòu)上，我們可以做出微調(diào)。例如： （1）、新增或增長(zhǎng)工齡工資； （2）、若設(shè)備改革方向已定，可嘗試逐步將計(jì)件薪酬發(fā)放形式改為傳統(tǒng)薪酬發(fā)放?？梢杂?jì)件定額作為考核基數(shù)，加入績(jī)效。好處在于：為績(jī)效分?jǐn)?shù)決定晉升資格（資源分配）做準(zhǔn)備。 知識(shí)補(bǔ)充：計(jì)件工資不是用工方式，而是薪酬發(fā)放的一種形式，本身具備考核屬性。是以定額、限額、超額來進(jìn)行管理的一種方法。因此，本質(zhì)上與傳統(tǒng)薪酬并不沖突。 （3）、增加技能工資額度。為完成全員參訓(xùn)，實(shí)行改革，鼓勵(lì)技能革新。在實(shí)施培訓(xùn)時(shí)，技能考核通過的員工，可領(lǐng)取對(duì)應(yīng)的技能工資或獎(jiǎng)金。（為未來的大范圍設(shè)備革新所需人才做準(zhǔn)備） （4）、薪酬結(jié)構(gòu)優(yōu)化原則：要秉持崗位價(jià)值決定薪酬水平的原則。崗位價(jià)值一方面取決于對(duì)組織產(chǎn)生的貢獻(xiàn)，一方面取決于員工本身的素質(zhì)。 三、補(bǔ)充說明（選讀） 短、中、長(zhǎng)三策，是按照操作的難易程度給出的建議。治標(biāo)，難治本，屬于緩藥。再給大家分享一劑，僅供大家參考：三策順序倒置，資源重配，階段性的實(shí)現(xiàn)根本變革。 1、簡(jiǎn)單給大家擺一擺： 案例中，新崗位員工的薪酬定薪依據(jù)為“按原薪酬方案”（推導(dǎo)法）：按原生產(chǎn)力的產(chǎn)能價(jià)值，賦予新的勞動(dòng)價(jià)格。 翻譯翻譯就是：按原額定計(jì)件數(shù)，將兩個(gè)人的工資換算成一個(gè)人的工資。 沒錯(cuò)，這種處理方法是簡(jiǎn)單的，但存在致命的隱性風(fēng)險(xiǎn)。 我們來簡(jiǎn)單解釋一下： 商品的價(jià)格是由其價(jià)值決定的，我們簡(jiǎn)單描述一下產(chǎn)品定價(jià)： 出廠價(jià)格=原材料成本 人工成本 材料損耗 單臺(tái)折算的水電氣的消耗 廠房、機(jī)器設(shè)備的折舊 利潤(rùn)目標(biāo) 我們都知道，隨著勞動(dòng)工具的改變，人力資源正在逐漸從體力價(jià)值過渡到智力價(jià)值。這其中核心的差別便是“勝任力”，工人已不再是傳統(tǒng)的“螺絲釘”了，更不再是“機(jī)器的一部分”。因此，我們漸漸地難以再用傳統(tǒng)、簡(jiǎn)單的方法來定義薪酬（工資）。 （1）、最起初的“組織效益=設(shè)備價(jià)值/工人工資”已漸漸不再適用制造業(yè)，特別是智能制造。 （2）、崗系清晰的定義，是薪酬策略的依據(jù)。 題中也提到了培訓(xùn)，其背后的技能、能力、素質(zhì)共同決定了該崗位現(xiàn)在和未來的定位。我們很清楚，計(jì)件最適用的崗位（崗系）是“操作系”中的基礎(chǔ)崗位，因本身帶有考核屬性而被廣泛應(yīng)用。但隨著崗位價(jià)值的變化，和對(duì)綜合素質(zhì)的要求，計(jì)件制，必將漸漸的難以滿足組織和人員的需求。 （3）、薪酬應(yīng)由組織貢獻(xiàn)（財(cái)務(wù)核算）、市場(chǎng)水平（薪酬調(diào)研）、員工素質(zhì)（勝任力）三方而定。若僅簡(jiǎn)單的依據(jù)組織貢獻(xiàn)（財(cái)務(wù)核算）來訂立薪酬，一方面難以體現(xiàn)公平性，另一方面反而很有可能造成不必要的人工成本增加?！救繕?biāo)之一：效率】 思路：先有崗系，后有薪酬。 相關(guān)知識(shí)點(diǎn)： 薪酬的管理目標(biāo)有三個(gè)：效率、公平、合法 效率主要體現(xiàn)在：績(jī)效管理的基礎(chǔ)支持性和薪酬成本控制兩個(gè)方面。 合法主要體現(xiàn)在：遵守《勞動(dòng)法》、《勞動(dòng)合同法》、《工資支付暫行規(guī)定》、《社會(huì)保險(xiǎn)法》、《住房公積金管理?xiàng)l例》、《工傷保險(xiǎn)條例》等相關(guān)法律規(guī)定。主要應(yīng)用于薪酬制度制定與實(shí)施方面的法律指導(dǎo)性。 2、因地制宜，擇機(jī)而動(dòng) 以崗系定薪系，即便是局部診斷微調(diào)，難度也不小。無論是涉及面、所需成本、資源等，都是需要慎重考量的條件。 因此，這類方法不太適合日常操作，需要因地制宜。 但無論是組織未來，還是人力資源的變化趨勢(shì)，都在指向更為本質(zhì)、精準(zhǔn)的組織管理和人才管理需求?？删彛豢烧`。擇機(jī)而動(dòng)，順勢(shì)而為才是上策。 長(zhǎng)期以來，人力資源需求的產(chǎn)生和技術(shù)的推動(dòng)，都是源自于組織和“老板”的需求或要求，這也是人力資源從業(yè)者長(zhǎng)期以來較為被動(dòng)的根本原因之一。 許多時(shí)候，可怕的不是沒用，而是沒有。 以上僅供參考。 （本篇完） |
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