北京友誼醫(yī)院作為改革試點醫(yī)院，從公立醫(yī)院運行特點和醫(yī)院實際情況出發(fā)，以新醫(yī)改為契機，深入調(diào)研、大膽嘗試，探索進(jìn)行績效改革。醫(yī)院根據(jù)北京市醫(yī)管中心管理重點及醫(yī)院發(fā)展方向，不斷優(yōu)化院內(nèi)綜合目標(biāo)管理指標(biāo)體系，實現(xiàn)了北京市醫(yī)管中心績效考核評價工作與醫(yī)院綜合目標(biāo)管理工作的有效銜接。2015-2018年連續(xù)4年，在22所市屬醫(yī)院中排名前3。

讓我們一起來看看他們是怎么做的吧：

隨著新醫(yī)改的發(fā)展需要，為正確引導(dǎo)醫(yī)務(wù)人員規(guī)范醫(yī)療行為，提高工作量、服務(wù)質(zhì)量和技術(shù)含量，體現(xiàn)公立醫(yī)院公益性和醫(yī)務(wù)人員勞動價值，北京友誼醫(yī)院對曾經(jīng)以財務(wù)收支結(jié)余為基礎(chǔ)的績效考核模式進(jìn)行了改革，建立了基于醫(yī)療產(chǎn)出的績效考核方案。

此方案以醫(yī)務(wù)人員工作量、技術(shù)難度、風(fēng)險程度 等指標(biāo)作為主要考核因素，根據(jù)醫(yī)務(wù)人 員工作性質(zhì)的不同，建立醫(yī)生、護(hù)士、醫(yī)技、藥事、行政后勤等5個評價單元，依據(jù)各單元的工作特點，構(gòu)建與其相一致的考核指標(biāo)，以月度為周期進(jìn)行考核，考核結(jié)果直接兌現(xiàn)月度績效，從而實現(xiàn)對醫(yī)務(wù)人員的分層激勵。

為積極推進(jìn)北京市醫(yī)管中心（原北京市醫(yī)管局）年度績效考核與評價工作的落實，加強績效管理，醫(yī)院制定了基于實現(xiàn)醫(yī)院發(fā)展目標(biāo)的綜合目標(biāo)管 理方案，并成立了綜合目標(biāo)管理領(lǐng)導(dǎo)小組，理事長和執(zhí)行院長任組長，副院長和副書記任副組長，各職能部門為成員單位。

綜合目標(biāo)管理考核指標(biāo)以北京市醫(yī)管中心績效考核指標(biāo)為基礎(chǔ)，以醫(yī)院 發(fā)展為導(dǎo)向，根據(jù)臨床、醫(yī)技、服務(wù)管理部門的工作任務(wù)和特點，分別從黨建、行風(fēng)、醫(yī)療、護(hù)理、醫(yī)保、科研、 教學(xué)、滿意度、安全保衛(wèi)、宣傳、疾控、信息化、財務(wù)等多方面制定定量和 定性考核指標(biāo)，對科室進(jìn)行醫(yī)、教、研、管等全面考核。綜合目標(biāo)管理考核周期分為月度、季度和年度，月度考核重視科室管理，季度考核重視業(yè)務(wù)能力，年度考核重視學(xué)科發(fā)展，考核結(jié)果 用于對月度、季度、年度績效進(jìn)行修正，更加客觀地進(jìn)行績效分配。

2015年，國家衛(wèi)生計生委等部門印發(fā)了《關(guān)于控制公立醫(yī)院醫(yī)療費用不合理增長的若干意見》，同時，北京市衛(wèi)生健康委也對公立醫(yī)院提出了“一控兩降”等重點任務(wù)。隨著公立醫(yī)院補償渠道的變化，新一輪醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革 對公立醫(yī)院的成本管控和精細(xì)化管理水平也提出了更高的要求，北京友誼醫(yī)院結(jié)合實際情況，制定了基于促進(jìn)醫(yī)院節(jié)能增效的成本管理方案，并成立了“一控兩降”工作小組，將成本管控任務(wù)分解細(xì)化到各管理部門，定期對臨床、醫(yī)技科室督促考核，進(jìn)一步加強科室成本管控意識，積極引導(dǎo)科室增收節(jié)支，提高工作效率與效益，合理組織醫(yī)療收人，控制運行支出，實現(xiàn)由粗放式管理向重視成本、全員參與的科學(xué)精細(xì)化管理轉(zhuǎn)變。

醫(yī)院要求科室充分利用醫(yī)療設(shè)備資源，提高設(shè)備使用效率；合理 安排科內(nèi)現(xiàn)有職工，提高人力資源使用 效率；合理選用醫(yī)用耗材、節(jié)約使用 日常消耗品、水電能源，綜合管控科室支出。通過月度和季度雙管齊下的成本考核，嚴(yán)格控制人員、耗材、水 電等費用的不合理增長，真正起到控制成本的作用，促進(jìn)醫(yī)院節(jié)能增效得到有效落實。

改革后，北京友誼醫(yī)院績效考核不斷細(xì)化，通過多維度績效考核體系的建立與實施，統(tǒng)籌對科室工作量、工作質(zhì)量、服務(wù)能力、醫(yī)療效率、質(zhì)量安全、 滿意度、成本控制、科研教學(xué)等多維度進(jìn)行考核。在院級一次分配時，醫(yī)院將考核單元逐步細(xì)化到門診、住院、護(hù)理和醫(yī)技4部分，嚴(yán)格基于考核結(jié)果進(jìn)行績效分配，并且將當(dāng)月所有指標(biāo)的考核結(jié)果都發(fā)至科室，供科室及時整改；在科室二次分配時，醫(yī)院制定了科室二次分 配指導(dǎo)原則，明確要求科室二次分配由科內(nèi)績效分配核心小組集體負(fù)責(zé)，綜合考慮工作類別、工作性質(zhì)、工作產(chǎn)出、 工作風(fēng)險等因素對個人進(jìn)行考核，按照“不同崗位之間體現(xiàn)工作職責(zé)、相同崗位之間體現(xiàn)貢獻(xiàn)大小”的依據(jù)進(jìn)行分配，避免了改革前績效考核流于形式以及績效分配“大鍋飯”的局面，實現(xiàn)了 績效的精細(xì)化管理，也有利于績效管理 與薪酬管理的有效銜接，使科室由“干得多、掙得多”向“干得好、掙得多”合理轉(zhuǎn)變。

改革前，由于科室績效與醫(yī)療收入掛鉤，導(dǎo)致科室一味追求收人最大化，甚至出現(xiàn)“大處方開藥”“大檢查治療”等過度醫(yī)療行為，不僅損害了患者的利益，也損害了醫(yī)院和醫(yī)務(wù)人員的聲譽，違背了公立醫(yī)院的公益性。改革后，科室績效嚴(yán)格按照以“工作量、工作質(zhì)量”為主要考核，以“服務(wù)能力、 醫(yī)療效率、質(zhì)量安全、滿意度、成本控制、科研教學(xué)”等多維度考核進(jìn)行修正 的核算方式，與醫(yī)療收人真正脫鉤，科室難以再通過擴大醫(yī)療收人的方式實現(xiàn)績效增長。

因此，科主任在科室管理中 逐漸轉(zhuǎn)變觀念，合理組織科室醫(yī)療收人，在科室內(nèi)部不斷挖潛，通過收人結(jié)構(gòu)的逐步優(yōu)化，努力實現(xiàn)科室效益的最大化。

改革前，醫(yī)院績效分配多是獎勵為主，很少扣罰，導(dǎo)致科室對日常考核重 視不夠。改革后，為了進(jìn)一步優(yōu)化績效 考核工作，加大考核力度，提高科室和 職工對績效管理的重視程度，北京友誼醫(yī)院對考核結(jié)果取消“只獎不罰”的政策，嚴(yán)格按照考核結(jié)果進(jìn)行扣罰。通過獎懲并用的考核結(jié)果兌現(xiàn)方式，合理地引導(dǎo)科室和職工的醫(yī)療行為，提升了執(zhí)行力，確?？剖液吐毠づc醫(yī)院目標(biāo)相一致，有利于醫(yī)院管理目標(biāo)的達(dá)成。

近年的績效改革淡化了科室按“人頭份”計算科室績效的陳舊觀念，強化了科室要通過增加工作量、提高工作質(zhì)量、提升醫(yī)療效率等方式實現(xiàn)科室績效增長。因此，科室的管理理念發(fā)生了巨大轉(zhuǎn)變，科室在用人、領(lǐng)物等日常工作中都將效率放在首位，科主任不再通過盲目引進(jìn)人員、增加設(shè)備的方式提高績效，而是通過提高人力資源使用效率和工作效率等方式實現(xiàn)資源的最優(yōu)配置。

公立醫(yī)院績效考核是深化醫(yī)院改革和優(yōu)化醫(yī)院管理的重要工具，是實現(xiàn)醫(yī)院戰(zhàn)略和愿景的主要途徑。隨著我國醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革的不斷深人，公立醫(yī)院應(yīng)在堅持公益性的前提下，充分發(fā)揮績效考核的導(dǎo)向作用，提升現(xiàn)代醫(yī)院管理水平，完善績效考評與獎懲機制，將考核指標(biāo)細(xì)化到崗位、考核結(jié)果量化到績效，全面提高醫(yī)療質(zhì)量、運行效率和服務(wù)水平，進(jìn)一步增強患者就醫(yī)感受，調(diào)動醫(yī)務(wù)人員工作的積極性，使醫(yī)院向著高質(zhì)量、低消耗、高效益方向發(fā)展，提升醫(yī)院的綜合實力。