你還記得十年前的零售是什么樣子嗎？大街上滿是主題店、嘉年華店，門店裝修、貨架設(shè)備、購物線路等統(tǒng)統(tǒng)圍繞貨物而設(shè)計。貨物是這個時代的主角，只要零售商擁有好商品，多渠道分發(fā)，商品就能賣得很好。也是在這時，團(tuán)購模式傳入中國，蘇寧、國美、百聯(lián)等傳統(tǒng)零售企業(yè)試水網(wǎng)上商城，一方面是追趕潮流，一方面是向區(qū)域外拓展資源。隨之而來的便是各個電商企業(yè)的誕生與崛起。 

電商對傳統(tǒng)零售的沖擊無疑是巨大的，而且隨著互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的不斷進(jìn)步，電商企業(yè)對于庫存、渠道、供應(yīng)鏈的管理更智能、更高效，最主要的是利用大數(shù)據(jù)能為消費者提供更好的服務(wù)，這是傳統(tǒng)零售企業(yè)無法企及的。在傳統(tǒng)零售尋求轉(zhuǎn)型之際，“新零售”概念被提出，并迅速火爆全球。此時的傳統(tǒng)零售對于網(wǎng)絡(luò)電商已經(jīng)沒有選擇余地，從原來的了解到試水再到不得不面對。

如今，科技、數(shù)據(jù)和分析能力已經(jīng)成為新零售行業(yè)必不可少的部分，利用線上的互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)和線下的實體店終端，合力為整個商業(yè)生態(tài)的中心——消費者提供服務(wù)升級策略，進(jìn)而完成電商平臺和實體零售店面在商業(yè)維度上的優(yōu)化升級。

零售行業(yè)十年經(jīng)歷了怎樣的變革？變革動因是什么？未來何去何從？《程序員》邀請了合闊智云CTO劉如鴻，系統(tǒng)地解答了上述問題。

重點速覽：

• 零售變革動因：流量碎片化和社會消費行為的遷移，使得零售商需要去找到新的流量來實現(xiàn)商業(yè)的變現(xiàn)，而這些流量很大程度來自新崛起的平臺；傳統(tǒng)運營成本持續(xù)走高（房租、原料和人力成本），迫使企業(yè)需要更高的運營效率和更加可控的運營成本；
• 傳統(tǒng)零售商面臨的困局：其中之一是商業(yè)環(huán)境的巨大變革讓他們原先引以為豪的精益管理變成了敏捷的反義詞；
• 新零售如何更“新”：千店千面；全渠道的訂單履約能力；要做到履約，零售還得有精準(zhǔn)的供應(yīng)鏈管理能力；
• 訂單履約：基本的標(biāo)準(zhǔn)是“按時、可靠地將信息流轉(zhuǎn)到門店，組織生產(chǎn)，并通過不同的方式完成服務(wù)交付”；
• 零售業(yè)的本質(zhì)：是為了滿足消費者不斷變化的需求，是供應(yīng)鏈效率不斷提升的商品經(jīng)營；
• 零售業(yè)的技術(shù)采納：技術(shù)的發(fā)展催生了新的商業(yè)模式，進(jìn)而帶來整個商業(yè)環(huán)境的改變，而零售行業(yè)的技術(shù)采納，正是因為商業(yè)環(huán)境的巨大變化；
• 看待零售企業(yè)自研系統(tǒng)：百分百自研是最昂貴而回報低下的選擇；
• 零售商IT團(tuán)隊建設(shè)關(guān)鍵角色：業(yè)務(wù)專家/顧問、項目經(jīng)理、系統(tǒng)運營。

2011 年，我剛進(jìn)入零售領(lǐng)域，在一家非常傳統(tǒng)的貿(mào)易批發(fā)公司，幫助他們組建完整的電子商務(wù)團(tuán)隊。我看到傳統(tǒng)零售都是品牌->總代->區(qū)域代理->零售門店逐層批發(fā)的體系，面臨的基本挑戰(zhàn)是商業(yè)流通，所以他們的底層商業(yè)邏輯是“渠道為王”。

而在那時，電商已經(jīng)高歌猛進(jìn)，大家都在討論要不要發(fā)力電商業(yè)務(wù)，要不要改變傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)體系。而發(fā)展電子商務(wù)，根本出發(fā)點無非兩個，要么是消化庫存，要么是拓展新的銷售渠道。零售商是把電商業(yè)務(wù)當(dāng)“新物種”來看待的，他們更在意的是多渠道的庫存管理和區(qū)域價格管控體系。 

轉(zhuǎn)眼十年過去，我們可以親身感受到這些變化：

• 線上線下的邊界在模糊，位置決定一切的傳統(tǒng)零售思維也早已模糊；
• 隨著移動紅利的結(jié)束，流量再也沒有洼地。所有零售商被迫從局部競爭和區(qū)域競爭轉(zhuǎn)向全面競爭；
• 全渠道不僅僅是多了渠道，真正的挑戰(zhàn)在于整合這些渠道并為自己的零售生態(tài)賦能；
• 新興的電商平臺和自媒體平臺進(jìn)一步模糊了商業(yè)邊界，看似無處不在的商業(yè)流量變現(xiàn)，實則對零售企業(yè)提出了更高的挑戰(zhàn)。全渠道零售的下一個命題是真正的服務(wù)履約能力。

 這十年間發(fā)生了什么？

• 2013年，美團(tuán)從千團(tuán)大戰(zhàn)一騎絕塵勝出，無數(shù)資本砸出來的團(tuán)購網(wǎng)站一地雞毛，橫尸遍野，而美團(tuán)則因為營銷投入克制和農(nóng)村包圍城市策略，得以笑到最后。與此同時他們啟動了外賣業(yè)務(wù)，和已經(jīng)在這個賽道奔跑五年的餓了么競爭高下。
• 2014年是O2O瘋狂的一年，得到阿里資源強勢傾斜的聚劃算在2年前就已經(jīng)滅掉了所有的實物團(tuán)，而團(tuán)購原本就是電商的領(lǐng)地，市場上再也沒有玩家能夠與之抗衡。傳統(tǒng)零售商曾擔(dān)心電商會顛覆一切，但這樣的場景并沒有到來，線上線下達(dá)成了攻守平衡。這時候O2O應(yīng)運而出，至于是Online to Offline還是Offline to Online，不得而知。線上線下的商業(yè)融合在此時變成了最熱的主題，不管是電商玩家還是傳統(tǒng)零售，無不期望從護(hù)城河之外的流量中分一杯羹，服務(wù)如何在線化成為了非常重要的商業(yè)主題。
• 2015年，美團(tuán)在彈盡糧絕之前憑借資本的助力，吞下了老對手大眾點評，市場上只剩下唯一的對手餓了么。同年，美團(tuán)發(fā)力酒店業(yè)務(wù)。資源整合之后，美團(tuán)外賣于2016年超過餓了么，并在2017年占據(jù)了酒店業(yè)務(wù)全網(wǎng)第一。在非實物電商領(lǐng)域，美團(tuán)已經(jīng)沒有了真正的對手。
• 2016年，阿里發(fā)布新零售白皮書，隨著移動用戶的普及，零售行業(yè)線上線下的壁壘不復(fù)存在。這時候“Omini-Channel”又成為了熱門的話題，只是不再局限于Marketing，而是“Omni-Channel Retailing（全渠道零售）”。當(dāng)時對于傳統(tǒng)零售商而言，O2O和電商兩個話題還是有些割裂的。與此同時，王興提出“互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)入下半場”，剛剛開始的“下半場”更多標(biāo)志著傳統(tǒng)零售洗牌的真正開始——從原來的了解到試水再到不得不面對。
• 2018年，拼多多經(jīng)過了3年奪命狂奔后上市，我們突然發(fā)現(xiàn)，本以為大局已定再無波瀾的在線電商，在下沉市場擁有著巨大的想象力和可能性。我們還發(fā)現(xiàn)了諸如抖音、快手這樣的新興物種，正在一發(fā)不可收拾地消磨掉年輕人的時間。
• 2019年抖音崛起，短視頻迅速成為年輕人的生活方式，傳統(tǒng)社交與內(nèi)容傳播的邊界在模糊，短視頻KOL紛紛試水直播賣貨。
• 2020年至今，一場席卷全球的新冠肺炎，以一種戛然而止的方式改變我們生活和消費行為，乃至重塑了全球的經(jīng)濟(jì)、政治格局。一家零售企業(yè)是否具備數(shù)字化的能力，基本上決定了它在后疫情時代的競爭力，數(shù)字化建設(shè)不再是需要與否，而是生與死。此時邊界進(jìn)一步模糊，零售、電商、O2O、社交不再是各自的主題，例如一個KOL在抖音下單了零售連鎖門店的蛋糕，通過門店的外賣騎手送貨，你說這是電商還是餐飲，是社交還是O2O？我們無法說清。這就是當(dāng)下零售企業(yè)需要面臨的挑戰(zhàn)，多元化的消費渠道、無邊界的訂單履約、始終 “在線”的消費者，迫使他們需要用更加開放、敏捷的方式去服務(wù)消費者，提供無差異的消費體驗。

• 流量碎片化和社會消費行為的遷移，使得零售商需要去找到新的流量來實現(xiàn)商業(yè)的變現(xiàn)，而這些流量很大程度來自新崛起的平臺；
• 傳統(tǒng)運營成本持續(xù)走高（房租、原料和人力成本），迫使企業(yè)需要更高的運營效率和更加可控的運營成本。

零售行業(yè)巨變背后的IT技術(shù)發(fā)展

新零售“新”在哪？和舊零售有什么區(qū)別？

對于這個問題，眾說紛紜。阿里說新零售是“人、貨、場”的重構(gòu)；京東說零售的改變是零售基礎(chǔ)設(shè)施的重構(gòu)；亞馬遜創(chuàng)始人貝佐斯認(rèn)為在未來的10年、20年、30年乃至50年，零售有三點東西是不會變化的：顧客永遠(yuǎn)喜歡低價的東西，永遠(yuǎn)希望盡快收到貨，永遠(yuǎn)希望有更多的選擇。

而新零售的本質(zhì)并不改變這三個基礎(chǔ)要素，只是更多的渠道和數(shù)字化創(chuàng)新讓這三個要素更加緊密，為消費者提供了更好的體驗。

那么新零售如何讓零售的基本要素更“新”呢？主要體現(xiàn)為以下幾個方面：

• 千店千面：總是致力于為不同消費者提供更好的消費體驗；
• 全渠道的訂單履約能力：收到消費者訂單不代表大功告成，恰恰相反，這是服務(wù)的開始。消費者不管哪個渠道下單，商家都應(yīng)該無差異地進(jìn)行履約，這就涉及渠道能力、履約能力；
• 要做到履約，零售還得有精準(zhǔn)的供應(yīng)鏈管理能力，不然拿到錢只能退款，消費體驗也無從談起。

你看，零售業(yè)的本質(zhì)，就是為了滿足消費者不斷變化的需求，是供應(yīng)鏈效率不斷提升的商品經(jīng)營。

而在滿足消費者需求與提升供應(yīng)鏈效率的同時，變革如影隨形。

比如我們熟知的IT技術(shù)，零售行業(yè)在十年變革中，對IT技術(shù)的采納與使用方式也發(fā)生了巨大的變化，一個繞不開的關(guān)鍵詞就是“中臺”。所謂成也中臺敗也中臺，零售行業(yè)的技術(shù)采納有幾個變化：

• 從以ERP為核心的管理投資逐漸轉(zhuǎn)向應(yīng)對快速變化的運營管理，這也是從ERP到中臺的變遷故事，根本目的是應(yīng)對多變的消費者需求和支撐靈活多變的市場運營；
• 從渠道建設(shè)轉(zhuǎn)向數(shù)字化能力構(gòu)建。自建官網(wǎng)、App、H5網(wǎng)站等血本無歸之后，企業(yè)IT采納不再著眼于某一個渠道的建設(shè)，而是構(gòu)建數(shù)字化中臺的能力，進(jìn)而驅(qū)動零售企業(yè)的全渠道訂單履約和敏捷供應(yīng)鏈協(xié)同的能力；
• SaaS的興起讓很多企業(yè)能夠以更快、更低的啟動成本完成數(shù)字化轉(zhuǎn)型，傳統(tǒng)的IT投資（如軟件采購、自建機房等）占比逐漸降低，越來越多的企業(yè)IT投資變得愈加“敏捷”，那就是首先嘗試使用SaaS來加快企業(yè)自身的數(shù)字化建設(shè)。這樣做一方面使得初期成本更低，另一方面也加速了IT采納，帶來的好處就是業(yè)務(wù)試錯成本的降低；
• 移動辦公成為繼移動消費之后的主流選擇，企業(yè)應(yīng)用體驗逐漸對齊消費體驗，越來越多的企業(yè)將自己的IT采納放在了移動場景上。

這是從偏微觀的角度分析，如果我們把分析角度放到整個商業(yè)環(huán)境，你就會發(fā)現(xiàn)，技術(shù)的發(fā)展催生了新的商業(yè)模式，進(jìn)而帶來整個商業(yè)環(huán)境的改變，而零售行業(yè)的技術(shù)采納，正是因為商業(yè)環(huán)境的巨大變化。具體可以體現(xiàn)為五個方面。

第一，移動互聯(lián)網(wǎng)到來

移動互聯(lián)網(wǎng)的興起給零售企業(yè)帶來的最大改變在于線上流量從PC到移動設(shè)備的轉(zhuǎn)移，從而引發(fā)新一輪的流量競爭。2015年零售行業(yè)的頭部客戶進(jìn)行了不同方面的業(yè)務(wù)探索，包括自建商城、自有專屬App、微信公共賬號運營、H5微網(wǎng)站。這些探索的商業(yè)考慮基本圍繞著流量拓展和營銷拓展，幾乎沒有在商業(yè)上真正成功的案例。

 從技術(shù)角度來說，這個階段是把線下的零售模式搬到線上?；旧蠜]有做到和已有系統(tǒng)（ERP）的真正打通，這也是零售行業(yè)第一階段的技術(shù)探索。

第二，移動支付全民普及

支付寶、微信支付通過幾個關(guān)鍵的流量入口戰(zhàn)爭（打車、搶紅包）基本完成了全民市場教育?！盁o現(xiàn)金支付”已經(jīng)成為大勢所趨，對于傳統(tǒng)零售行業(yè)而言，有一個非常重要的模塊叫現(xiàn)金管理。但隨著移動支付的普及，我們突然發(fā)現(xiàn)不再需要這個業(yè)務(wù)，因為消費者不再通過現(xiàn)金購買商品和服務(wù)，轉(zhuǎn)而使用移動支付。

這時候零售企業(yè)在兩個方面加大了技術(shù)的投入：一是購買門店端使用的移動支付設(shè)備，讓自己的企業(yè)具備支持移動支付收款的能力；二是隨著大量的現(xiàn)金收入轉(zhuǎn)成在線支付而帶來的結(jié)算復(fù)雜性，因此很多頭部客戶在聚合支付和支付對賬方面做了大投資，目的只有一個——更好地管理他們的資金。

第三，O2O（外賣）半壁江山

我們可以簡單把零售行業(yè)分為兩種類型：觸手可及的實物零售最容易被電商化；非實物或者需要服務(wù)的零售業(yè)務(wù)（典型是餐飲）則可以歸結(jié)為O2O，這兩種零售業(yè)務(wù)都是美團(tuán)業(yè)務(wù)看中的。

對于零售企業(yè)而言，最大的改變在于從交易服務(wù)一體化變成了交易在線化服務(wù)本地化。零售服務(wù)有一個顯著的特點是LBS（Location Based Service)。不同于電商的是，零售門店有清晰的服務(wù)半徑，而O2O將原本的到店服務(wù)拆成了兩個環(huán)節(jié)：訂單交易與服務(wù)履約。如果說移動互聯(lián)網(wǎng)和移動支付為消費者帶來了生活方式的改變，那么O2O的成熟則重塑了零售行業(yè)側(cè)重服務(wù)的整個商業(yè)基因。

零售企業(yè)可以慢一點擁抱移動互聯(lián)網(wǎng)，移動支付也可以不夠便捷，但在當(dāng)下，如果零售企業(yè)不具備一個強大的全渠道訂單履約中臺，來幫助自己通過數(shù)字化的手段去服務(wù)越來越挑剔的、個性化的消費者，那就無異于自斷商機。

數(shù)字化中臺建設(shè)在最近5年內(nèi)成為了零售企業(yè)最大的IT投資，一個零售企業(yè)是否具備強大的數(shù)字化“中臺”能力，基本決定了它的競爭能力。 

第四，云計算興起

傳統(tǒng)零售頭部客戶在早期都是選擇自建 IT 基礎(chǔ)設(shè)施、自建 IT 團(tuán)隊來實現(xiàn)信息化——因為10年前的他們沒有其他選擇。而十年間云計算技術(shù)的飛速發(fā)展，讓IT基礎(chǔ)架構(gòu)建設(shè)對于零售企業(yè)的門檻大幅度降低，與此同時也加快了相關(guān)的技術(shù)采納。比如移動互聯(lián)網(wǎng)、移動支付和O2O，使得他們能夠以更低的啟動成本和更快的市場響應(yīng)速度來進(jìn)行商業(yè)的試錯與探索。

第五，零售 SaaS 的崛起

相對于過去建設(shè)一個系統(tǒng)，當(dāng)下的挑戰(zhàn)在于生態(tài)的整合，因為涉及更多的業(yè)務(wù)、更多的技術(shù)。零售企業(yè)的核心能力還是零售，而非技術(shù)，因此在不同的垂直領(lǐng)域誕生了很多SaaS公司，他們承擔(dān)了專業(yè)解決技術(shù)實現(xiàn)的工作，使得零售企業(yè)在業(yè)務(wù)起步階段只需要專注于商業(yè)模式的創(chuàng)新與探索。

以上這五個方面是零售行業(yè)應(yīng)對商業(yè)環(huán)境改變所采用的五個關(guān)鍵技術(shù)。但是，改革是個艱難的過程，尤其對于那些曾經(jīng)取得成功的傳統(tǒng)零售商，原因無外乎幾點：

• 在傳統(tǒng)的零售生態(tài)里已經(jīng)建立起強大的運營體系，而這樣的體系是支撐他們過去成功的關(guān)鍵，過去的二十年已經(jīng)進(jìn)行了大量的資源投入和人才儲備，改變非一朝一夕之功；
• 他們自上而下設(shè)計了整套完整的管理體系，基本上是以財務(wù)管控為中心（典型為ERP），所有的業(yè)務(wù)模式都是建立在這個管控體系下。但隨著電商、O2O、新零售這些浪潮的到來，整個組織都無法做到快速改變；
• 商業(yè)環(huán)境的巨大變革讓他們原先引以為豪的精益管理變成了敏捷的反義詞。

零售商進(jìn)行數(shù)字化升級和改造，基本的思維方式是“開源節(jié)流”。

首先是開源，任何改造目的，都是更加親近日益挑剔的消費者，為他們提供更好的消費體驗。外賣和支付是切入點，但他們的數(shù)字化平臺處理全渠道的訂單能力不足。與此同時，即便更多的訂單產(chǎn)生，他們的門店網(wǎng)絡(luò)無法做到高質(zhì)量的訂單履約，反倒引發(fā)更多的客訴。

其次是效率與成本。隨著規(guī)模的增長，低下的供應(yīng)鏈協(xié)同效率和羸弱的成本掌控能力吃掉了零售商所有的利潤，因而他們希望加快供應(yīng)鏈的敏捷協(xié)同能力。

實際在轉(zhuǎn)型過程中，最大的阻力和挑戰(zhàn)是在一個技術(shù)陳舊、業(yè)務(wù)復(fù)雜、財務(wù)管控導(dǎo)向的ERP系統(tǒng)上做技術(shù)改造，困難在以下幾個方面：

• 老舊的技術(shù)架構(gòu)無法支撐新的業(yè)務(wù)需求改造
• 原有的組織架構(gòu)、管理流程、團(tuán)隊能力都無法滿足“輕快”的需求
• 計劃型（定時任務(wù)、批處理）的IT系統(tǒng)無法滿足實際計算的要求
• 與彈性計算、分布式計算的絕緣，在業(yè)務(wù)爆炸性增長的階段，即便用錢砸，可能都無法砸出來他們想要的效果

那么，該怎么解決這些困難呢？下面我們從業(yè)務(wù)方案和技術(shù)方案兩方面來分析。

IT技術(shù)如何助力零售行業(yè)轉(zhuǎn)型？

不同企業(yè)的零售業(yè)務(wù)不同，目標(biāo)、關(guān)注點和切入點都不相同，但他們都繞不開“零售”的基本邏輯，以我所服務(wù)的餐飲行業(yè)為例，那就是： 

• 提供無差異的到家和到店服務(wù)體驗
• 全渠道訂單的實時處理能力
• 實時的門店現(xiàn)場服務(wù)履約能力
• 為消費者提供千人千面的消費體驗
• 更加敏捷的供應(yīng)鏈協(xié)同能力
• 企業(yè)系統(tǒng)生態(tài)共建能力

這些詞聽起來似乎有點兒抽象，如果用幾個關(guān)鍵詞來總結(jié)，那就是“交易、訂單、會員、促銷、供應(yīng)鏈和供應(yīng)商”。我們把這些因素歸結(jié)到需要升級和改造的場景，大致以下幾個方面：

第一，主數(shù)據(jù)管理

這是一切業(yè)務(wù)的基石，而零售行業(yè)的主數(shù)據(jù)一開始是為了財務(wù)管控而設(shè)計的，比如茶飲，會有杯型、溫度、甜度、還有加料等給消費者提供個性化選擇的屬性，不同的終端如門店P(guān)OS、小程序、外賣平臺需要的數(shù)據(jù)是不一樣的，那么我們又該如何設(shè)置？

從ERP里導(dǎo)出來的主數(shù)據(jù)內(nèi)容寥寥可數(shù)，但前端業(yè)務(wù)又需要大量的數(shù)據(jù)支持，這是一個不容忽視的矛盾點。起初，簡單的做法就是通過編碼和名字，人工操作在不同的平臺進(jìn)行編碼映射，各自平臺所需要的信息在各個平臺維護(hù)。如果信息維護(hù)錯了，就會導(dǎo)致各個系統(tǒng)之間的割裂，比如小程序的商品在門店沒有維護(hù)，很可能出現(xiàn)小票打不出來，無法制作等問題。再比如報表無法識別某一個渠道的商品，就會導(dǎo)致最終的統(tǒng)計數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確。而這一切的根本問題在于沒有一個統(tǒng)一的主數(shù)據(jù)管理工具來規(guī)劃各個平臺的數(shù)據(jù)差異性。我們一直在說集成，可對于餐飲企業(yè)，最基礎(chǔ)的是要集成好商品、門店、渠道這些最為基礎(chǔ)的數(shù)據(jù)。

第二，全渠道訂單管理

之前多次提到，餐廳已經(jīng)從傳統(tǒng)LBS的到店消費變成很大一部分的到家服務(wù)。因此一個統(tǒng)一的訂單管理系統(tǒng)（OMS）就變得尤為重要，這不是一個簡單的訂單列表管理、匯總管理，而是代表整個場景的轉(zhuǎn)移。原來的重點是餐廳 POS 后臺銷售報表，現(xiàn)在則變成了訂單在線化。OMS成為零售企業(yè)的神經(jīng)中樞，我們需要接入更多的訂單渠道，需要更加有效地組織、管理并推動訂單的履約。而談到履約，基本的標(biāo)準(zhǔn)是“按時、可靠地將信息流轉(zhuǎn)到門店，組織生產(chǎn)，并通過不同的方式完成服務(wù)交付”。怎么做到按時推送，不漏單、不重單，門店又怎么知道應(yīng)該如何生產(chǎn)，制作完畢之后又需要如何給客戶（叫號或者外賣），這些都是OMS需要解決的問題。

第三，實時庫存

餐飲不同于實物電商，大部分商品都是通過門店現(xiàn)場制作，對于時效的要求相對苛刻，那么庫存的準(zhǔn)確性就尤為重要。沒有一個想喝芒果奶茶的消費者愿意在下單后等了2小時才被告知芒果沒有了，需要取消訂單，這會極大地?fù)p害消費體驗?？墒且槐璨⒉皇且槐蓸?，它需要芒果、芝士、茶湯以及其他原料，同時消費者又在不同的渠道下單。如何做到在芒果沒有了的時候?qū)⑺星览镏髟蠟槊⒐乃枞肯录?，如何?zhǔn)確預(yù)知什么時候芝士又將“沒有了”（不同的茶飲可能都會用到芝士），這就是在全渠道交易時代零售餐飲企業(yè)會遇到的挑戰(zhàn)。我們的探索是通過動態(tài)配方對全渠道訂單做實時的配方原料計算和實時庫存扣減。

第四，供應(yīng)鏈敏捷協(xié)同

既然我們已經(jīng)掌握了庫存情況，那么門店缺貨了怎么辦，是從倉庫進(jìn)貨還是隔壁門店調(diào)貨？不同商品的訂貨周期、配送周期都不一樣，更加復(fù)雜的是結(jié)算規(guī)則也不一樣。對于規(guī)?；牟惋嫞虚T店、倉庫、配送中心、加工中心、供應(yīng)商本質(zhì)上是一個網(wǎng)狀的分布式協(xié)同，有計劃性的管理，也有突發(fā)性業(yè)務(wù)（比如臨時配送或者緊急召回），在門店規(guī)模超過500家時，都會遇到極大挑戰(zhàn)。

這是從業(yè)務(wù)方面來講，那么從技術(shù)方面來看，又該采用什么樣的解決方案，是自研技術(shù)還是采用外部現(xiàn)有的技術(shù)方案？

不得不說，瑞幸咖啡是一個值得參考的案例。我們且不說瑞幸咖啡在資本市場的表現(xiàn)如何，就說它在數(shù)字化升級與改造方面，開了一個很好的頭，也開了一個很壞的頭。為什么會這么說？

在某種角度上，瑞幸給所有的零售行業(yè)指明了一條康莊大道，那就是通過數(shù)字化建設(shè)作為企業(yè)競爭的核心能力，可以極大地加速一家零售連鎖企業(yè)的擴張步伐。而我說他開了一個壞頭，是因為它讓所有的零售企業(yè)都以為一定要自建技術(shù)團(tuán)隊，百分百自研，然后成為一家真正的科技公司。

事實上，并不是每一個零售企業(yè)都有能力和機會做到百分百自研，在升級和改造的過程中會遇到三個挑戰(zhàn)：

• 自研技術(shù)需要有一個深刻理解零售業(yè)務(wù)的產(chǎn)品團(tuán)隊，而大多互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)向零售的技術(shù)團(tuán)隊并不能真正理解零售、理解線下業(yè)務(wù)?；ヂ?lián)網(wǎng)最大的優(yōu)勢是規(guī)模化擴張，而零售無論怎么變，首要是服務(wù)，這就要求精細(xì)化管理；
• 新系統(tǒng)上線不是一個技術(shù)任務(wù)，而是一家公司的業(yè)務(wù)流程的重構(gòu)，會牽涉不同的人、不同的工作，包括培訓(xùn)、溝通；
• 零售業(yè)務(wù)涉及的鏈路非常長，一個環(huán)節(jié)出錯，會影響所有環(huán)節(jié)，比如一個價格出錯，或者一個規(guī)格配置錯誤，將會導(dǎo)致所有的銷售報表、庫存、成本都是錯誤的。

對于零售企業(yè)自研系統(tǒng)，我有一個觀點：百分百自研是最昂貴而回報低下的選擇，為什么？

首先，組建一個完整的產(chǎn)品技術(shù)團(tuán)隊需要大量的投資，瑞幸咖啡在研發(fā)人員最多時是500多人，試問有多少公司能夠養(yǎng)得起如此龐大的技術(shù)團(tuán)隊？

其次，如果企業(yè)商業(yè)模式是業(yè)內(nèi)獨一無二的，是企業(yè)的核心競爭力，那么可以考慮核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)自研，從而保持市場的領(lǐng)先優(yōu)勢。但大部分的零售企業(yè)的獨特性體現(xiàn)在品牌和營銷，而非商業(yè)模式。該賣水還是賣水，該賣茶還是賣茶，談不出來兩家商業(yè)模式的區(qū)別。 

再次，如果某些模塊需要根據(jù)自身業(yè)務(wù)高度定制或者和其他系統(tǒng)進(jìn)行深度耦合，可以選擇外包，需求自己定義，完全照企業(yè)的業(yè)務(wù)需求去定制。如果你需要的業(yè)務(wù)模塊是市場標(biāo)準(zhǔn)化的，那么絕對不要自研，盡可能選擇成熟產(chǎn)品。

最后，如果某些業(yè)務(wù)需要做一些跟進(jìn)頭部標(biāo)桿客戶的方案，那么不要自研，優(yōu)先采購這些頭部零售商成熟的解決方案，至少可以省去非必要的試錯成本，并且頭部客戶成功的探索可以加速你的商業(yè)采納。

總之，不論是自研還是采用外部方案，沒有絕對的標(biāo)準(zhǔn)答案。不過，有一個基本的邊界，那就是產(chǎn)品設(shè)計。對于外企頭部零售企業(yè)，他們的基本原則是所有的業(yè)務(wù)需求必須百分百為他們的企業(yè)業(yè)務(wù)自身定制，對于創(chuàng)新業(yè)務(wù)，他們自己負(fù)責(zé)產(chǎn)品設(shè)計，剩下的技術(shù)實現(xiàn)會選擇外包。對于國內(nèi)零售的新銳企業(yè)，偏向消費端體驗的產(chǎn)品在有能力的情況下可以選擇自研，數(shù)字化轉(zhuǎn)型的基礎(chǔ)能力可以借助SaaS廠商合作、集成來加快數(shù)字化轉(zhuǎn)型，偏向穩(wěn)定的業(yè)務(wù)如財務(wù)、倉庫管理可以選擇成熟的商業(yè)套件。

另外，自研也好，采用外部技術(shù)方案也罷，都會極大地影響到零售商IT團(tuán)隊建設(shè)，但幾個關(guān)鍵的角色必須要有：

• 業(yè)務(wù)專家/顧問：負(fù)責(zé)定義零售企業(yè)的核心業(yè)務(wù)需求和流程
• 項目經(jīng)理：負(fù)責(zé)企業(yè)數(shù)字化升級與建設(shè)的落地
• 系統(tǒng)運營：負(fù)責(zé)系統(tǒng)的日常運營，包括數(shù)據(jù)管理、系統(tǒng)配置維護(hù)等

一個零售企業(yè)需要包括的業(yè)務(wù)涉及人事、財務(wù)、采購、運營、市場、IT、供應(yīng)鏈等等多個部門，每一個業(yè)務(wù)部門都需要業(yè)務(wù)系統(tǒng)。以支撐門店運營最基本的銷售和供應(yīng)鏈為例，大概需要這些內(nèi)容：

縱觀過去十年商業(yè)零售的不同變化與產(chǎn)生變化的要素，我們可以思考這樣一個問題：到底是技術(shù)驅(qū)動了商業(yè)零售變革，還是商業(yè)零售變革推動了技術(shù)的發(fā)展？和眾多業(yè)務(wù)與技術(shù)關(guān)系的話題一樣：從來不存在單邊的技術(shù)創(chuàng)新推動了商業(yè)零售的升級，而是因為技術(shù)的進(jìn)步比如4G、5G、云計算等推動了大商業(yè)環(huán)境的變化，而在變化的過程中，把握好機會的商業(yè)企業(yè)趁勢崛起，同樣也有企業(yè)墨守成規(guī)失去創(chuàng)新力，慢慢掉隊。

我多次提到“邊界模糊”，這恰恰是商業(yè)環(huán)境最大的變量，模糊意味著每一個業(yè)務(wù)、每一個模塊在被重新定義，而變化則意味著，機會無論對于零售企業(yè)還是零售SaaS公司，都存在一個巨大的機會，那就是在逐漸模糊的商業(yè)邊界里重新定義下一個商業(yè)的未來。

數(shù)字化轉(zhuǎn)型和升級是零售企業(yè)的必然選擇，每一個企業(yè)都應(yīng)該利用技術(shù)的進(jìn)步來推動企業(yè)自身的發(fā)展，而無需都成為技術(shù)研發(fā)公司，尤其是基礎(chǔ)技術(shù)的研發(fā)，這不是一家商業(yè)零售公司的核心價值，但需要成為“最懂”技術(shù)的零售公司，那就永遠(yuǎn)在合適的時間選擇最合適企業(yè)自身的技術(shù)，選擇業(yè)務(wù)創(chuàng)新所需要的產(chǎn)品與技術(shù)，這才是零售企業(yè)的正確選擇。