企業(yè)經營中往往有多個維度可用于戰(zhàn)略決策，那么應如何篩選并將其有機結合，使其發(fā)揮最大決策作用？除了經濟學分析之外，我們認為，不妨轉換思維，嘗試從管理學角度進行判斷。

管理學是在近代社會化大生產條件下，自然科學與社會科學逐漸發(fā)展基礎上形成的綜合學科，經過數百年國內外數百年的理論與實踐積累，體系已比較成熟。其中各國高校研究機構、咨詢機構等更是通過長時間的理論研究總結出多種管理模型，其往往經過了時間和普適性的考驗。我們可以通過了解各種管理模型，觀察其中使用的多個維度，從而實際運用于全面、客觀地分析自己的經營管理狀況，并作出相應戰(zhàn)略性調整。

1、從SWOT模型得出分解思路

“SWOT”分別指代Strength——優(yōu)勢、Weakness——劣勢、Opportunity——機會、Threat——挑戰(zhàn)，即是將與研究對象密切相關的因素詳盡列舉，構造SWOT矩陣，并匹配結合起來進行結構化分析，結論通常可以指出一定的決策方向。

列舉出的四種因素都由對比競爭對手得出，其中優(yōu)勢與劣勢來源于企業(yè)內部，包括企業(yè)形象、資金鏈、市場份額、成本、開發(fā)、產品質量、管理水平等；而機會與威脅來源于企業(yè)外部，包括市場需求、市場壁壘、經濟環(huán)境等。

2、從波特模型了解競爭力來源

      波特的五種競爭力分析模型于很多行業(yè)的普適性都很高，被廣泛應用于戰(zhàn)略分析與制定。他認為在任何行業(yè)中，無論是國內還是國際，無論是提供產品還是提供服務，競爭的規(guī)則都包括在五種競爭力量內——包括企業(yè)間的競爭、潛在新競爭者的進入、潛在替代品的開發(fā)、供應商的議價能力、購買者的議價能力。這五種競爭力量決定了企業(yè)的盈利能力和水平。

 1）同行企業(yè)間的競爭
       詹姆斯·莫爾斯說過，可持續(xù)競爭的唯一優(yōu)勢來自于超過競爭對手的創(chuàng)新能力，可見企業(yè)間的競爭是五種力量中最主要的一種。只有那些比競爭對手的戰(zhàn)略更具優(yōu)勢的戰(zhàn)略才可能獲得成功。企業(yè)往往需要在產業(yè)增加、固定成本、產品差異、商標專有、轉換成本、集中與平衡、信息復雜性、競爭者的多樣性、公司的風險、退出壁壘等方面建立自己的核心優(yōu)勢。

        2）新進入者威脅
       固步自封，即是大意失荊州故事的引子。企業(yè)必須對新的市場進入者保持足夠的警惕，及時投入資源了解并對新進入者作出反應，穩(wěn)固市場份額。我們通?？梢酝ㄟ^規(guī)模經濟、產品差異、資本需要、轉換成本、銷售渠道開拓、政府行為與政策(如國家綜合平衡統(tǒng)一建設的石化企業(yè))、不受規(guī)模支配的成本劣勢(如商業(yè)秘密、產供銷關系、學習與經驗曲線效應等)、自然資源(如冶金業(yè)對礦產的擁有)、地理環(huán)境(如造船廠只能建在海濱城市)等方面等角度考慮新進入者面臨的環(huán)境，作出相應預判。

        3）購買者議價能力
       在客戶集中性較強時，將導致這部分群體的選擇就成為了競爭的重要砝碼。決定購買者力量的因素經常表現在產品特性（可替代性、產品差異）、買方的數量、買方信息、后向整合能力、替代品、克服危機的能力、買方利潤、決策者的激勵等。

        4）替代產品威脅
       在很多產業(yè)中，企業(yè)會與其他產業(yè)生產替代品的公司開展直接或間接的斗爭。替代品的存在為產品的價格設置了上限，替代品價格越低，用戶轉換成本也將越低。于是在替代品威脅層面需要注意替代品的相對價格、轉換成本、客戶對替代品的使用傾向等表現。

        5）供應商議價能力
       供應商的議價力量會影響產業(yè)的競爭程度，尤其是當供應商壟斷程度比較高、原材料替代品比較少，或者改用其他原材料的轉換成本比較高時更是如此。決定供應商力量的因素有：供應方壟斷程度、產業(yè)雙方轉換成本、替代品投入、批量大小對供方的重要性、與產業(yè)總購買量的相關成本、投入對成本和特色的影響、產業(yè)中企業(yè)前向一體化相對于后向一體化的威脅等。

  3. 從SPACE矩陣判斷企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略

  SPACE矩陣（Strategic Position and Action Evaluation Matrix）指戰(zhàn)略地位與行動評價矩陣，通過量化企業(yè)內部（財務優(yōu)勢、競爭優(yōu)勢）與外部（環(huán)境穩(wěn)定性、產業(yè)優(yōu)勢）的四大象限，直觀描述各因素影響程度并指導發(fā)展戰(zhàn)略。

  矩陣模型的構成方式如下：

  1）選擇構成財務優(yōu)勢（FS）、競爭優(yōu)勢（CA）、環(huán)境穩(wěn)定性（ES）和產業(yè)優(yōu)勢（IS）的一組變量；

  2）對構成FS和IS的各變量給予從+1（最差）到+6（最好）的評分值。而對構成ES和CA的軸的各變量從-1（最好）到-6（最差）的評分值；

  3）將各數軸所有變量的評分值相加，再分別除以各數軸變量總數，從而得出FS、CA、IS和ES各自的平均分數；

  4）將FS、CA、IS和ES各自的平均分數標再各自的數軸上；

  5）將X軸的兩個分數相加，將結果標在X軸上；將Y軸的兩個分數相加，將結果標在Y軸上；標出X、Y數軸的交叉點；

  6） 自SPACE矩陣原點到X、Y 數值的交叉點畫一條向量，這一條向量就表示企業(yè)可以采取的戰(zhàn)略類型。

向量出現在SPACE矩陣的進取象限時，說明該企業(yè)正處于一種絕佳的地位，即可以利用自己的內部優(yōu)勢和外部機會選擇自己的戰(zhàn)略模式，如市場滲透、市場開發(fā)、產品開發(fā)、一體化、混合式多元化經營等。

向量出現在保守象限意味著企業(yè)應該固守基本競爭優(yōu)勢而不要過分冒險，保守型戰(zhàn)略包括市場滲透、市場開發(fā)、產品開發(fā)和集中多元化經營等。

當向量出現在防御象限時，意味著企業(yè)應該集中精力克服內部弱點并回避外部威脅，防御型戰(zhàn)略包括緊縮、剝離、結業(yè)清算和集中多元化經營等。

      當向量出現在競爭象限時，表明企業(yè)應該采取競爭性戰(zhàn)略，包括一體化戰(zhàn)略、市場滲透戰(zhàn)略、市場開發(fā)戰(zhàn)略、產品開發(fā)戰(zhàn)略及組建合資企業(yè)等。

4、從ROS/RMS矩陣判斷產品或業(yè)務戰(zhàn)略

ROS/RMS（Return Of Sales/Relative Market Share）矩陣也稱做銷售回報和相對市場份額矩陣，與SPACE矩陣主要用于企業(yè)整體經營戰(zhàn)略決策不同，ROS/RMS矩陣主要用來分析企業(yè)的不同業(yè)務單元或產品的發(fā)展戰(zhàn)略。這個模型認為，企業(yè)某個業(yè)務單元或產品在市場上的銷售額應該與其在市場中的相對份額成正比，并且該業(yè)務單元或產品的銷售額越高，該業(yè)務單元或產品為企業(yè)所提供的銷售回報就應該越高。

企業(yè)的某種業(yè)務單元或產品的銷售額在由低向高不斷增加，其相對市場份額和銷售回報也在一個“通道”內由低向高不斷增加。如果該業(yè)務單元或產品的銷售額增加，而其對企業(yè)的銷售回報或相對市場份額降低，那么企業(yè)就不應該在這個時候進入其他領域，應該著重改善這個業(yè)務單元或產品的經營狀況。

所謂博采眾長，每個模型都有其側重的戰(zhàn)略維度與不同的分析思路。在實際使用過程中，我們可以結合當下環(huán)境，找出在量變積累中逐漸影響企業(yè)經營情況發(fā)生質變的關鍵維度，在合理把控的基礎上作出客觀決策，從而幫助企業(yè)更快達到經營目標，提高自身核心競爭力與市場份額。