《新商業(yè)進(jìn)化論》專欄·第166篇

文 | 浮燈 音頻錄制 | 李鹽  責(zé)任編輯 | 初一

第 5494 篇深度好文：5206 字 | 11 分鐘閱讀

成功領(lǐng)導(dǎo)英特爾轉(zhuǎn)型的傳奇CEO格魯夫認(rèn)為，缺乏對共同目標(biāo)的專注，是90%企業(yè)平庸的原因。

作為商業(yè)史中力挽狂瀾的代表，19世紀(jì)80年代，格魯夫在帶領(lǐng)英特爾從存儲器向處理器轉(zhuǎn)型的過程中，希望找到一個方法，可以同步工作重心，實(shí)現(xiàn)“上下同欲”。

雖然具體處境發(fā)生了變化，但是在新一輪產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型面前，格魯夫的思路仍然向我們提出警示：由于缺乏對目標(biāo)的專注，90%的企業(yè)陷入平庸陷阱。

為什么目標(biāo)這么重要？

因?yàn)榻M織本身，就是人們?yōu)榱藢?shí)現(xiàn)某種共同目標(biāo)而形成的聯(lián)合體。

德魯克認(rèn)為，并不是有了工作才有目標(biāo)。而是相反，有了目標(biāo)才能確定每個人的工作。

為什么目標(biāo)管理這么重要？

如果每個人基于自己的任務(wù)去做事情，組織的存在是沒有意義的。德魯克強(qiáng)調(diào)，目標(biāo)是管理的核心，管理是圍繞目標(biāo)決策的一種實(shí)踐。

據(jù)說，任正非曾給華為市場部講過一個故事。

兩位青年在抬石頭修教堂。智者問他們：“你們在干什么？”

一位青年說在搬石頭，另一個青年說在修教堂。50年后，說搬石頭的人還在搬石頭，說修教堂的人成了哲學(xué)家。

任正非說：“我們現(xiàn)在每天都在‘修教堂’，為什么？雖然我們在天天‘抬石頭’，但是總目標(biāo)是為了提升公司的核心競爭力。

五十年后你們可能就修成了，大家都能成為哲學(xué)家、企業(yè)家，或很好的管理者和專家。大家想想，在公司里，你的工作總目標(biāo)是修教堂，而你的人生目標(biāo)不是也在變化嗎？”

方向決定路徑，目標(biāo)定義過程。

作為德魯克的信徒，格魯夫深信德魯克在1966年提出的理念。

德魯克認(rèn)為：“在歷史上，每次發(fā)生劇變，社會都會進(jìn)行一次重整，包括世界觀、基本價(jià)值觀、社會和政治結(jié)構(gòu)、藝術(shù)以及關(guān)鍵公共機(jī)構(gòu)。一個新的世界誕生，新世界里出生的人，根本無法想象他們祖輩生活的、父輩出生的上個時(shí)代的樣子。我們正處于這個劇變的時(shí)代。”

“在這個飛躍的過程中，成功的管理原則，強(qiáng)調(diào)的是讓個人充分發(fā)揮特長，凝聚共同愿景和意志，建立方向，建立團(tuán)隊(duì)合作，調(diào)和個人目標(biāo)和共同福祉的原則。目標(biāo)管理是唯一能做到這點(diǎn)的管理原則。”

在行業(yè)轉(zhuǎn)型和整個世界經(jīng)濟(jì)秩序調(diào)整的大背景中，格魯夫依靠OKR帶領(lǐng)英特爾突出重圍，從一年虧損50億美金，到重回行業(yè)巔峰。

為什么OKR可以幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)那一次歷史性的飛躍？

1.科學(xué)管理

第一，OKR便于凝聚共識，達(dá)成高效協(xié)作。

OKR最大的功效是，讓多個部門和所有個體朝著共同的目標(biāo)前進(jìn)。

如果沒有對齊目標(biāo)，成員不知道要求他們提供何種努力，同時(shí)不知道自己能從協(xié)作中獲得什么樣的滿足。

比如在產(chǎn)品研發(fā)中，硬件部門想要降低成本，技術(shù)部門追求技術(shù)極致，降低成本會遇到巨大阻力。

物聯(lián)網(wǎng)科技公司G7的創(chuàng)始人翟學(xué)魂說：

過去用KPI手段，你告訴技術(shù)部，你給我降40%的成本，馬上一半的人辭職了。但我們一起確立一個OKR，在保證可靠性的前提下，用極致方法降低成本。

這個時(shí)候技術(shù)部門的同事意識到，我們幫助行業(yè)所有的客戶，尤其是很辛苦的司機(jī)降低成本，是我們巨大的榮耀，這就是我們的使命。

這個時(shí)候他完成了降低40%成本的時(shí)候，所有團(tuán)隊(duì)的人不但沒有抗拒，而且特別開心。

這也證明，對于共同目標(biāo)的接受程度，影響到協(xié)作意愿的強(qiáng)弱。

第二，OKR構(gòu)建透明高效的信息流，構(gòu)建持續(xù)進(jìn)化的生命力。

沒有信息溝通，不同成員對組織目標(biāo)，就不會有共同認(rèn)識和普遍接受；沒有信息溝通，組織就無法了解成員的協(xié)作意愿和強(qiáng)度。

OKR在實(shí)施過程中，最大特點(diǎn)是日常反饋、每周回顧，通過透明的項(xiàng)目進(jìn)度，實(shí)現(xiàn)信息的高效流通。

比如在字節(jié)跳動的實(shí)踐中，基于高頻的線上反饋，實(shí)現(xiàn)所有人對準(zhǔn)同一個目標(biāo)，2個月校準(zhǔn)一次。

字節(jié)用了8年時(shí)間，發(fā)展成10萬人的全球化組織，在高速增長背后，組織能力和管理工具是堅(jiān)實(shí)的基石。

2.什么是OKR？

績效管理專家、OKR教練韓賢金這樣解釋：

①“O”（目標(biāo)）

OKR就像是攀登珠穆朗瑪峰，我們要先想象一下登頂后的成就感，然后再想象一下攀登的難度，最后再思考我們該如何達(dá)到峰頂。

其實(shí)，“O”（目標(biāo)）與爬珠穆朗瑪峰一樣，需要尋找你的痛點(diǎn)和癢點(diǎn)。

痛點(diǎn)可以助你放松，做完你就不再焦慮；癢點(diǎn)可以讓你興奮，做完了感覺很有成就感。痛點(diǎn)和癢點(diǎn)就是“O”。

②“KR”（關(guān)鍵動作）

好的“KR”，一般應(yīng)該是指過去沒做到的、沒做好的、沒做過的，可以保證挑戰(zhàn)性目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的內(nèi)容。

因此，“O”牽引“KR”，“KR”是呈現(xiàn)的手段和結(jié)果。

就像開車，“O”是期待的目的地；“KR”就是如何走向終點(diǎn)，即導(dǎo)航路線。

OKR不是KPI、平衡卡或360度環(huán)評等績效考核工具，它是一套目標(biāo)管理工具，用于目標(biāo)呈現(xiàn)和管理，而非價(jià)值評價(jià)和分配，正常不涉及獎懲，在谷歌、字節(jié)跳動等企業(yè)與績效考核工具可以并存而行。

在國內(nèi)外企業(yè)的不斷實(shí)踐中，大家發(fā)現(xiàn)，在創(chuàng)造和創(chuàng)新型項(xiàng)目，OKR不僅能提高生產(chǎn)效率，還能提高組織能力。

對于未來需要什么樣的組織能力，目前企業(yè)提的新詞有很多：網(wǎng)絡(luò)型組織、有機(jī)組織、細(xì)胞體組織、生態(tài)型組織、自組織、生物型組織、賦能型組織，還有共享模式下的泛組織。

但不管是海爾提出倒三角組織，華為提出三維組織，還是紅領(lǐng)的源點(diǎn)組織，他們都有以下幾個共同的組織能力。

1.力出一孔，將團(tuán)隊(duì)目標(biāo)和個人目標(biāo)緊密結(jié)合。

在企業(yè)轉(zhuǎn)型過程中，G7創(chuàng)始人翟學(xué)魂認(rèn)為，遇到的最大問題，就是無法力出一孔。

翟學(xué)魂回憶：坦白說，在沒有花大量時(shí)間對其目標(biāo)時(shí)，根本不知道組織里有多少人在空轉(zhuǎn)，在做與戰(zhàn)略無關(guān)的事。

回顧使用OKR的過程中，翟學(xué)魂發(fā)現(xiàn)，

如果沒有這個工具，純粹用傳統(tǒng)的 KPI，年初把目標(biāo)、指標(biāo)放下去，年底看結(jié)果，那是絕對沒有可能的。

所以從我們的角度來說，用 OKR 管理我們這種非常快速而且是大規(guī)模的（業(yè)務(wù)）變化，這是極其重要的一個管理工具。

反之，字節(jié)跳動在對齊目標(biāo)的過程中發(fā)現(xiàn)，OKR的設(shè)置要求所有人都會像一棵樹一樣被組織在一起，形成一個有序關(guān)聯(lián)的網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)，確保所有人的目標(biāo)一致。每個人都知道，自己在企業(yè)的OKR中是什么位子。

而對于整個組織的人，在學(xué)習(xí)如何對齊目標(biāo)，如何設(shè)計(jì)自己的路徑，如何和其他人溝通路徑方面的過程中，就是組織能力升級的過程。

2.透明溝通，強(qiáng)化內(nèi)部協(xié)同。

無論是科技公司，還是制造業(yè)公司，都感到部門墻帶來的內(nèi)部阻塞。

生鮮快消數(shù)字零售平臺多點(diǎn)Dmall（物美超市旗下的線上線下一體化全渠道零售平臺）發(fā)現(xiàn)，大家往往更關(guān)注部門內(nèi)部目標(biāo)，而忽略了跨部門目標(biāo)對齊。

以產(chǎn)品經(jīng)理為例，他的工作范圍，不僅在自己的部門內(nèi)，還需要和設(shè)計(jì)、研發(fā)、人事、資源等多個部門進(jìn)行合作。

但各個團(tuán)隊(duì)都有自己的目標(biāo)和工作規(guī)劃，在其他部門需要支持時(shí)，很難同時(shí)配合調(diào)整。

OKR 一直強(qiáng)調(diào)全體目標(biāo)一致，公開透明。

多點(diǎn)的業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)在正式啟用OKR之后，聯(lián)動其他合作部門，召開了一場跨部門OKR對齊會議，在重點(diǎn)目標(biāo)的確認(rèn)、時(shí)間節(jié)點(diǎn)把控、任務(wù)輸出結(jié)果等多方面的問題，最終大家協(xié)調(diào)一致。

由于效果良好，他們還擴(kuò)大范圍，邀請了產(chǎn)研、多點(diǎn)大學(xué)、財(cái)務(wù)等多個部門，展開了更大范圍的第二次對齊會，分別在北京、成都等多個會場同步展開。

圍繞重點(diǎn)目標(biāo)，根據(jù)業(yè)務(wù)、實(shí)施、產(chǎn)研、多點(diǎn)大學(xué)、財(cái)務(wù)、人力各自的 OKR 展開討論和對齊。

解決了目標(biāo)透明問題，多點(diǎn)的周會效率提升明顯，聚焦問題與風(fēng)險(xiǎn)集中討論，半小時(shí)即可完成。

3.激勵人，而非管控人。

德魯克認(rèn)為，目標(biāo)管理的中心思想是：“你能為組織做什么貢獻(xiàn)”。因此，制定部門的OKR不應(yīng)該是分解，而是對齊。

字節(jié)跳動副總裁謝欣也認(rèn)為：“如果你開創(chuàng)一家公司，在雇傭員工的時(shí)候，你希望雇傭員工的雙手還是員工的大腦？其實(shí)，發(fā)揮員工智慧的方法，是激發(fā)他，而不是管控他?！?/span>

對個人來講，OKR不單只是制定的指標(biāo)，而是展示業(yè)務(wù)的思考。

制訂OKR就是對工作深度思考的過程。

思考需要采取什么樣的行動來達(dá)成目標(biāo)、資源是否足夠、需要哪些同事與自己協(xié)同等等。

同時(shí)，在個人解決挑戰(zhàn)性問題的過程中，也是快速成長的過程。

4.通過思考有挑戰(zhàn)的目標(biāo)，進(jìn)而思考未來。

在整個轉(zhuǎn)型期，所有人都感到，新事物頻出，讓人看不懂；未來變化莫測，讓人心中沒底。這是唯一能抓住的，大概只有基于愿景而來的目標(biāo)。

愿景會打開大家的想象力。比如你的客戶是誰，你可以給客戶帶來什么價(jià)值，以及如何證明？

OKR鼓勵員工做出挑戰(zhàn)，“取法乎上，得乎其中；取法乎中，得乎其下。”

并且OKR很難百分百完成，但正是這個挑戰(zhàn)的過程，讓每個人都從企業(yè)目標(biāo)和愿景的角度去思考。

當(dāng)我們不是在針對過往，而是針對愿景做出挑戰(zhàn)性目標(biāo)時(shí)，本質(zhì)上是在創(chuàng)造未來。

面向未來的路，沒有地圖也沒有答案。有的只是讓個人成長伴隨著組織成長，讓創(chuàng)造力在組織的各個角落涌現(xiàn)出來。

謝欣在演講中也提到過“知識的涌現(xiàn)”。他認(rèn)為，企業(yè)的創(chuàng)意不是被設(shè)計(jì)出來的，而是自發(fā)、自覺產(chǎn)生的。當(dāng)信息流通透明快捷，工作氛圍積極緊張時(shí)，各種創(chuàng)意就會從各個角落悄悄出現(xiàn)。

張一鳴也將組織模式比作超級計(jì)算機(jī)和分布式計(jì)算機(jī)。他得出的結(jié)論是，分布式計(jì)算機(jī)的計(jì)算能力更強(qiáng)大。

但是，真正要實(shí)現(xiàn)知識的涌現(xiàn)，不只是有了理念、設(shè)定幾個關(guān)鍵詞就可以，還需要一個管理的操作系統(tǒng)，將管理思維和管理工具結(jié)合起來。

優(yōu)秀的企業(yè)，會不斷引進(jìn)新的管理模式和組織工具來優(yōu)化自己，比如華為的IPD研發(fā)模式、谷歌的OKR模式、海爾的創(chuàng)客模式等。

在目標(biāo)管理中，字節(jié)跳動創(chuàng)造性地將OKR和飛書兩個內(nèi)部獨(dú)立的工具結(jié)合在一起，成為字節(jié)內(nèi)部日常事務(wù)的支撐。

那么，在字節(jié)跳動的高速增長背后，是什么樣的管理思考和管理理念？

1.解決當(dāng)前問題

謝欣思考的問題是：在我們這個時(shí)代，我們的企業(yè)和過去幾十年前到底有什么不一樣？當(dāng)前是一個知識經(jīng)濟(jì)的年代，這個年代的特點(diǎn)是什么？

最后他得出結(jié)論：生產(chǎn)要素中有兩點(diǎn)發(fā)生了非常大的變化，人和信息。它們的重要性變強(qiáng)了很多。

而將人的積極性和信息的流通都聚焦于共同目標(biāo)，就構(gòu)成了企業(yè)的核心競爭力。

這是字節(jié)跳動所有人對準(zhǔn)同一個目標(biāo)，2個月校準(zhǔn)一次所迸發(fā)出的強(qiáng)大能量。這也是他們希望通過飛書OKR實(shí)現(xiàn)的管理效果。

我們每天都會問自己：我要走向哪里，我要做什么，我做到事情有什么價(jià)值？

而在使用飛書OKR時(shí)，字節(jié)人每次都會標(biāo)明項(xiàng)目的O（目標(biāo)）是什么，KR（關(guān)鍵動作）是什么。

每周開周會的時(shí)候，也會及時(shí)反看自己的工作和OKR是否緊密關(guān)聯(lián)。

跨部門開會的時(shí)候，如果不知道坐在對面的人是什么職位、什么項(xiàng)目，只要知道名字，可以馬上查到對方的OKR，從而了解和他可以進(jìn)行什么樣的協(xié)作。

每個人都清楚認(rèn)識到，我走去哪兒，我要做什么，我有什么價(jià)值。這個已經(jīng)成為他們?nèi)粘５乃季S方式和工作方法。

網(wǎng)眼CEO Michael認(rèn)為，飛書 OKR 的產(chǎn)品邏輯給管理層帶來的是思維方式的轉(zhuǎn)變。

一方面，公司全員自下而上承接目標(biāo)，對高層戰(zhàn)略規(guī)劃的理解更深入，對自身工作的重點(diǎn)也更明晰；

另一方面，團(tuán)隊(duì)成員隨時(shí)查看協(xié)作成員的OKR 、獲取業(yè)務(wù)背景資料，申請跨部門支持時(shí)，也能讓對方部門快速熟悉前因后果，高效解決問題。

回想起飛書 OKR 的執(zhí)行過程，WebEye 某部門負(fù)責(zé)人談到：

一開始比較痛苦，每雙月需要集中花費(fèi)兩三天時(shí)間進(jìn)行討論對齊，還需要深入思考自己的 OKR 和下級的 OKR，學(xué)習(xí)成本比較高，費(fèi)了不少時(shí)間和精力。

執(zhí)行一段時(shí)間后，才能體會到業(yè)務(wù)思路、管理思路、關(guān)鍵路徑越來越清晰，團(tuán)隊(duì)協(xié)同也更加及時(shí)和明確。

對于很多企業(yè)來說，就算不使用這種工具，但它還是可以促使你思考，用什么方法，讓自己變得更加彈性、更加靈活、更加有力。

2.創(chuàng)造未來的無限可能

更關(guān)鍵的是，飛書OKR不僅為了解決目標(biāo)管理的問題，還要去創(chuàng)造未來的可能性。

回頭看，為什么一開始會有大量科技公司使用OKR，而用好OKR的公司，又能支撐起快速發(fā)展所需要的組織能力？

最根本的原因在于OKR通過內(nèi)在激勵，鼓勵員工去思考未來。

比如多點(diǎn)總裁張峰認(rèn)為：

沒有人能夠左右變化，卻可以走在變化之前。身處高速發(fā)展中的多點(diǎn)，走出管理舒適圈，通過 OKR 升級企業(yè)管理方式，深化開放、靈活的管理模式，將持續(xù)地賦能組織并激發(fā)創(chuàng)新。

客戶需求變化太快，對產(chǎn)品品質(zhì)的要求越來越高，所以必須要激發(fā)組織的活力，從而快速響應(yīng)客戶的需求。

處在產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型中的企業(yè)，可能看上去沒有過往那么有序，但是它充滿活力。他們愿意積極地思考未來，通過內(nèi)在激勵去自我挑戰(zhàn)，通過對齊目標(biāo)去挑戰(zhàn)不可能。

未來的組織，奉行的法則是簡單、極致、專注目標(biāo)、自我進(jìn)化。這就需要組織具有動態(tài)結(jié)構(gòu)，開放聚合，自我驅(qū)動。

在需要靈活響應(yīng)、及時(shí)調(diào)整、萬眾一心攻克難關(guān)的時(shí)候，在更強(qiáng)調(diào)信息組織力，更需要變革領(lǐng)導(dǎo)力的時(shí)候，像飛書OKR這種管理方式和協(xié)同工具，可以幫助我們邁入一個新的管理時(shí)代。

*文章為作者獨(dú)立觀點(diǎn)，不代表筆記俠立場。