導(dǎo)讀:獎(jiǎng)勵(lì)制度在設(shè)計(jì)之初,都希望保證其分配制度的公平性。并致力于讓每位員工都滿(mǎn)意,但這是不可能的,唯一能做的就是如何在公平和不公平之間進(jìn)行權(quán)衡。 1、獎(jiǎng)金分配制度應(yīng)優(yōu)先考慮激發(fā)核心員工的積極性 公平是相對(duì)的,對(duì)任何事物都是如此,年終獎(jiǎng)也不例外。獎(jiǎng)勵(lì)制度在設(shè)計(jì)之初,都希望保證其分配制度的公平性。并致力于讓每位員工都滿(mǎn)意,但這是不可能的,唯一能做的就是如何在公平和不公平之間進(jìn)行權(quán)衡。 首先,應(yīng)保證核心人員的穩(wěn)定性。核心人員對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)是最寶貴的資源,其能否長(zhǎng)久的留在企業(yè),完成高效率的工作,關(guān)乎到整個(gè)組織的發(fā)展。因此在發(fā)年終獎(jiǎng)時(shí)應(yīng)優(yōu)先考慮他們的感受,從物質(zhì)上給予他們最大的滿(mǎn)足。 其次,通過(guò)其他輔助和激勵(lì)措施,促使非核心員工認(rèn)同企業(yè)的獎(jiǎng)金分配制度。非核心員工同樣是企業(yè)的重要組成部分。在獎(jiǎng)金有限的情況下,可以通過(guò)領(lǐng)導(dǎo)表?yè)P(yáng)認(rèn)可、培訓(xùn)計(jì)劃等手段激勵(lì)非核心員工努力工作,促使其向核心員工轉(zhuǎn)變。 2、獎(jiǎng)金設(shè)計(jì)上要體現(xiàn)合理的差異性,注重貢獻(xiàn)原則 由于每位員工在職位、能力、工作時(shí)間、做出的貢獻(xiàn)等諸多方面都不同,因此在獎(jiǎng)金設(shè)計(jì)中應(yīng)體現(xiàn)合理的差異性。 首先,不同層級(jí)員工在獎(jiǎng)金分配的認(rèn)知和獎(jiǎng)金制定要素偏好方面存在很大差異,所以在具體的獎(jiǎng)金分配方案設(shè)計(jì)中要遵循因需而變的層級(jí)差異性原則。具體而言,就是要滿(mǎn)足高層管理者的“成就感”、中層管理者的“自豪感”和基層員工的“安全感”。 其次, 發(fā)放年終獎(jiǎng)的目的,是為了獎(jiǎng)勵(lì)員工,它體現(xiàn)地是對(duì)工作了一年的員工的感謝和尊重,而不是單純的因?yàn)榈搅四杲K而發(fā)放的一筆獎(jiǎng)勵(lì)。所以在發(fā)放年終獎(jiǎng)的時(shí)候,企業(yè)應(yīng)該在觀(guān)念上去更加關(guān)注和發(fā)現(xiàn)員工的貢獻(xiàn),根據(jù)員工的貢獻(xiàn)的大小來(lái)確定獎(jiǎng)金的多少。對(duì)于中小企業(yè),在設(shè)計(jì)年終獎(jiǎng)時(shí)可以對(duì)部門(mén)員工的貢獻(xiàn)進(jìn)行二次評(píng)判,可以對(duì)員工貢獻(xiàn)提供更科學(xué)的判斷。對(duì)大型企業(yè)來(lái)說(shuō),對(duì)員工貢獻(xiàn)大小確定地準(zhǔn)確與否往往取決于企業(yè)考核制度的執(zhí)行情況,所以要達(dá)到同樣的目的,需要對(duì)考核制度和政策的貫徹執(zhí)行進(jìn)行有效的監(jiān)督。 1、確定企業(yè)獎(jiǎng)金包 一般而言,確定企業(yè)獎(jiǎng)金結(jié)構(gòu)時(shí)有三種方式。 第一種方式采取企業(yè)的利潤(rùn)為基數(shù),組織和員工之間按照一定的比例分配總利潤(rùn) 例:某公司年終企業(yè)的利潤(rùn)為100萬(wàn),按照規(guī)定提取20%作為員工的年終獎(jiǎng)獎(jiǎng)金。 第二種方式采用累進(jìn)分享比例的方法,即規(guī)定若干個(gè)利潤(rùn)段,在不同的利潤(rùn)段采用不同的分享比例,利潤(rùn)越高提取比例也越高。 舉例:某公司規(guī)定利潤(rùn)額的達(dá)標(biāo)值為300萬(wàn),300萬(wàn)利潤(rùn)以?xún)?nèi)分享比例為6%,在300萬(wàn)到800萬(wàn)之間分享比例為12%,800萬(wàn)到1500萬(wàn)之間的分享比例為16%,1500萬(wàn)以上的分享比例為22%。 第三種方式是采取按照利潤(rùn)率分段來(lái)分享的一種方法,即規(guī)定若干利潤(rùn)率段,利潤(rùn)率越高表明公司盈利的能力強(qiáng),利潤(rùn)率分段越高則提取的凈利潤(rùn)比例也越高。 舉例:某公司利潤(rùn)率在2.5%以?xún)?nèi)的,則不發(fā)放獎(jiǎng)金;當(dāng)公司的利潤(rùn)率處于2.5%~5.0%之間時(shí),則提取凈利潤(rùn)的8%來(lái)發(fā)放獎(jiǎng)金;當(dāng)公司的利潤(rùn)率處于5.0%~7.5%之間時(shí),則提取凈利潤(rùn)的10%來(lái)發(fā)放獎(jiǎng)金;以此類(lèi)推。 2、確定各部門(mén)的貢獻(xiàn)系數(shù)與績(jī)效系數(shù) 部門(mén)系數(shù)和崗位系數(shù)是部門(mén)價(jià)值、崗位價(jià)值的反應(yīng),表現(xiàn)在不同部門(mén)不同崗位整體薪酬高低不同。部門(mén)戰(zhàn)略貢獻(xiàn)系數(shù)是表明企業(yè)各部門(mén)對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略貢獻(xiàn)的差異,需要企業(yè)對(duì)各部門(mén)的戰(zhàn)略貢獻(xiàn)能力進(jìn)行評(píng)價(jià)??紤]到部門(mén)之間的協(xié)作與團(tuán)結(jié),盡量不要將各部門(mén)戰(zhàn)略貢獻(xiàn)系數(shù)差別太大。 比如:通過(guò)對(duì)各部門(mén)的戰(zhàn)略貢獻(xiàn)能力進(jìn)行評(píng)價(jià),可以將組織內(nèi)的各部門(mén)戰(zhàn)略貢獻(xiàn)系數(shù)界定在[1.2~0.8]之間,戰(zhàn)略貢獻(xiàn)系數(shù)變動(dòng)單位為0.1。通常各部門(mén)的戰(zhàn)略貢獻(xiàn)系數(shù)跟企業(yè)所處的商業(yè)周期、企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)、企業(yè)文化、企業(yè)所處的行業(yè)、企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)模式、企業(yè)核心人力資本等因素有關(guān)。首先可以根據(jù)超出期望、完成期望、基本完成、需努力、需改進(jìn)等部門(mén)考核指標(biāo)變動(dòng)戰(zhàn)略貢獻(xiàn)部門(mén)系數(shù)。其次確定戰(zhàn)略貢獻(xiàn)系數(shù)權(quán)重和部門(mén)系數(shù)權(quán)重。 企業(yè)在考慮員工個(gè)人收入跟公司經(jīng)營(yíng)績(jī)效、事業(yè)部經(jīng)營(yíng)績(jī)效和員工個(gè)人績(jī)效相關(guān)聯(lián),可以根據(jù)員工的職位等級(jí)、對(duì)公司承擔(dān)責(zé)任的程度,來(lái)分別確定不同的績(jī)效權(quán)重比例和收入比例。目標(biāo)獎(jiǎng)金率可以根據(jù)設(shè)定目標(biāo)的難易程度和市場(chǎng)平均水平來(lái)確定,同時(shí)具有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)性。 (1)對(duì)于公司總裁,是承擔(dān)公司業(yè)績(jī)主要責(zé)任者,其個(gè)人表現(xiàn)和決策對(duì)公司的總體業(yè)績(jī)產(chǎn)生決定性影響,也就是說(shuō),其個(gè)人績(jī)效結(jié)果將會(huì)全面體現(xiàn)在公司的整體業(yè)績(jī)結(jié)果上。 (2)對(duì)于業(yè)務(wù)單元級(jí)管理人員,其個(gè)人工作表現(xiàn)直接影響該業(yè)務(wù)單元運(yùn)營(yíng)結(jié)果,同時(shí)將其個(gè)人利益與公司的總體業(yè)績(jī)掛鉤以加強(qiáng)業(yè)務(wù)單元的團(tuán)隊(duì)合作。 (3)員工級(jí)別越低,其個(gè)人表現(xiàn)與決定對(duì)業(yè)務(wù)單元與公司的業(yè)績(jī)影響越小,而其對(duì)個(gè)人績(jī)效結(jié)果所負(fù)的責(zé)任越大。同時(shí)個(gè)人承擔(dān)部分公司績(jī)效結(jié)果將促進(jìn)員工參與意識(shí),提高員工奉獻(xiàn)精神,使員工與企業(yè)共同發(fā)展。 3、確定部門(mén)獎(jiǎng)金包 根據(jù)部門(mén)戰(zhàn)略系數(shù)與部門(mén)績(jī)效系數(shù)確定部門(mén)獎(jiǎng)金包。公式如下: 4、確定員工崗位績(jī)效系數(shù) (1)根據(jù)定量與定性考核指標(biāo),得出員工個(gè)人績(jī)效考核結(jié)果; (2)我們可以按照20%、70%、10%的比例來(lái)界定員工績(jī)效等級(jí)比例; (3)管理層根據(jù)實(shí)際情況設(shè)計(jì)個(gè)人績(jī)效考核結(jié)果與個(gè)人績(jī)效系數(shù)之間的對(duì)應(yīng)關(guān)系。 員工獎(jiǎng)金系數(shù)=公司績(jī)效系數(shù)×公司績(jī)效權(quán)重+事業(yè)部/職能部門(mén)績(jī)效系數(shù)×事業(yè)部/職能部門(mén)績(jī)效權(quán)重+崗位績(jī)效系數(shù)×崗位績(jī)效權(quán)重 5、將部門(mén)獎(jiǎng)金包分配到崗位 將員工崗位績(jī)效系數(shù)乘以員工月基本工資(也可以根據(jù)職位價(jià)值評(píng)價(jià)點(diǎn)數(shù)來(lái)計(jì)算)。 步驟五:?jiǎn)T工個(gè)人年度獎(jiǎng)金=員工年薪×目標(biāo)獎(jiǎng)金率×員工獎(jiǎng)金系數(shù)。 更多精彩內(nèi)容歡迎觀(guān)看趙磊老師管理問(wèn)答視頻 建議WIFI狀態(tài)下觀(guān)看 銷(xiāo)售人員的獎(jiǎng)金設(shè)計(jì)的三大導(dǎo)向 |
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