客戶行業(yè) 生產(chǎn)制造型企業(yè)

問題類型 組織結(jié)構(gòu)調(diào)整

客戶背景

某貨車制造企業(yè)位于四川省，已經(jīng)成立近60年，是中國中車旗下的一家重要的集研發(fā)設(shè)計(jì)、生產(chǎn)制造、銷售為一體的企業(yè)，以鐵路貨車、轉(zhuǎn)向架、制動機(jī)等關(guān)鍵部件為主營業(yè)務(wù)，不僅長期為國內(nèi)鐵路提供穩(wěn)定的關(guān)鍵產(chǎn)品，同時采用國際化標(biāo)準(zhǔn)組織ISO、UIC和AAR等標(biāo)準(zhǔn)體系，是相關(guān)產(chǎn)品的重要出口基地，出口產(chǎn)品遍布亞洲、非洲、南美洲、大洋洲等十多個國家，致力于打造國際一流的鐵路裝備供應(yīng)商。

然而，在鐵路產(chǎn)業(yè)整體去產(chǎn)能的大環(huán)境下，公司面臨著國內(nèi)市場同質(zhì)化競爭嚴(yán)重的問題，生產(chǎn)成本高，生產(chǎn)技術(shù)有待提高，削弱了企業(yè)的競爭力。為了保持公司的持續(xù)發(fā)展，企業(yè)制定了保持主體、發(fā)展側(cè)翼支撐的戰(zhàn)略，決定走出國門，發(fā)展海外市場；走出鐵路，開發(fā)新產(chǎn)業(yè)，尋找符合未來發(fā)展的新的利潤增長點(diǎn)。

但是公司經(jīng)過長期實(shí)踐、探索后，戰(zhàn)略始終沒有發(fā)揮作用，在落地實(shí)施時遇到了多重困難，具體表現(xiàn)為組織效率低下、組織能力不強(qiáng)、側(cè)翼支撐始終難以發(fā)展、職能重疊、推諉扯皮現(xiàn)象較多、文山會海、機(jī)構(gòu)龐大等，企業(yè)面臨著效益連年降低、制定的戰(zhàn)略始終沒有落地的挑戰(zhàn)，在多次研討探索而沒有取得進(jìn)展的情況下，企業(yè)高層決定通過專業(yè)第三方的幫助，促進(jìn)戰(zhàn)略實(shí)施，解決公司問題，實(shí)現(xiàn)長久發(fā)展。該集團(tuán)經(jīng)過多重篩選，選擇了長期專業(yè)從事人力資源咨詢的華恒智信作為合作方，對戰(zhàn)略及組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行梳理診斷、優(yōu)化改善。

現(xiàn)狀問題及分析

為了全面了解企業(yè)現(xiàn)狀，解決企業(yè)問題，華恒智信成立了專家項(xiàng)目組，進(jìn)駐企業(yè)現(xiàn)場，通過細(xì)致的訪談溝通，對現(xiàn)場的管理生產(chǎn)情況進(jìn)行調(diào)研，梳理企業(yè)整體的管理流程、生產(chǎn)流程等，專家組指出企業(yè)現(xiàn)在面臨的問題主要是由于沒有和戰(zhàn)略發(fā)展相匹配的組織機(jī)制，再加上長期的體制僵化、人員積極性不足等。為了實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的真正落地，目前最重要的是對原有的組織結(jié)構(gòu)等進(jìn)行重新梳理、分工。在這種情況下，專家組對眼下亟待解決的重要問題進(jìn)行了梳理：

1、 企業(yè)目前對主體產(chǎn)業(yè)存在著過分依賴的現(xiàn)象，對側(cè)翼產(chǎn)業(yè)的發(fā)展支持不足。

企業(yè)的主體產(chǎn)業(yè)為貨車制造、鑄鋼等與貨車相關(guān)的產(chǎn)業(yè)，已經(jīng)經(jīng)營了60年，是企業(yè)的支撐性產(chǎn)業(yè)，企業(yè)所有的配置、管理、流程、人員素質(zhì)能力要求等都圍繞著這一主體板塊發(fā)展起來。高層領(lǐng)導(dǎo)和中層干部大部分都是從內(nèi)部提拔起來的老員工，更熟悉這方面的業(yè)務(wù)，更習(xí)慣于對這一板塊的管理，對側(cè)翼產(chǎn)業(yè)的了解相對不深，研究不足，投入的精力相對較少，也會出現(xiàn)帶著舊思維去看待新問題的現(xiàn)象。此外，專家組指出，在大部分的企業(yè)中，領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注的部分更容易產(chǎn)生績效，領(lǐng)導(dǎo)一般而言相對更有能力、更熟悉行業(yè)或企業(yè)，他們的精力投入在哪里，哪里就會出業(yè)績。目前的組織結(jié)構(gòu)下，側(cè)翼產(chǎn)業(yè)單獨(dú)成立，離廠區(qū)距離較遠(yuǎn)，領(lǐng)導(dǎo)直接接觸到的就是主體產(chǎn)業(yè)，每天聽到的匯報、看到的現(xiàn)象、接觸的人員都是主體產(chǎn)業(yè)方面，大部分精力和重心自然都放在了這邊，對側(cè)翼產(chǎn)業(yè)的關(guān)注和管理不足。

2、目前的戰(zhàn)略沒有和實(shí)際情況結(jié)合，當(dāng)前的組織結(jié)構(gòu)沒有發(fā)揮對戰(zhàn)略的支持作用。

企業(yè)在三年前制定了本戰(zhàn)略，但是戰(zhàn)略制定后沒有結(jié)合實(shí)際業(yè)務(wù)、沒有調(diào)整組織模式、沒有分析組織應(yīng)有的改變。從組織結(jié)構(gòu)的角度來看，企業(yè)依然保持著過去的固有模式，沒有進(jìn)行業(yè)務(wù)分析和流程調(diào)整。從配套的管理措施來看，企業(yè)對核心人才沒有進(jìn)行重新定義，更沒有制定相應(yīng)的激勵保留措施。事實(shí)上，一個企業(yè)的戰(zhàn)略改變后，直接影響的就是業(yè)務(wù)模式、經(jīng)營對象、經(jīng)營方式的變革。

目前的組織結(jié)構(gòu)為大生產(chǎn)模式，適合于以往的訂單次數(shù)少、訂單量大的市場情況。隨著戰(zhàn)略定位和市場情況變化，生產(chǎn)的種類增加，每批量變少，生產(chǎn)計(jì)劃難以發(fā)揮作用，大量時間浪費(fèi)在因?yàn)橛?jì)劃變革導(dǎo)致的變化上，增加了不必要的工作量。以前的企業(yè)的最大的客戶是鐵路總局，和上級保持聯(lián)系的人員是核心人才，其他的營銷和技術(shù)都處于次要地位，客戶需求以年度為單位，一次性采購大批量同質(zhì)性產(chǎn)品，年初就能把全年計(jì)劃制定清楚，相應(yīng)的采購、工藝、生產(chǎn)等在年初就能確定。

但是戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變后，要發(fā)展海外市場，開拓鐵路以外的產(chǎn)業(yè)，客戶數(shù)量增加，客戶的需求變得多樣化，客戶對產(chǎn)品的要求也各有不同，導(dǎo)致訂單不確定、生產(chǎn)計(jì)劃不確定，采購、工藝等各項(xiàng)工作都受到影響，忙閑不均。同時，核心人才的定義也有相應(yīng)的變化，對外開拓市場、尤其是開拓海外市場的人才緊缺，研發(fā)上能滿足客戶的個性化需求的人才緊缺，還需要對核心人才的保留激勵機(jī)制。

如果沒有對這些進(jìn)行分析并及時進(jìn)行調(diào)整，還按照以往的工作流程來工作，各部門會發(fā)現(xiàn)因?yàn)橛唵瘟亢陀唵畏N類變動頻繁，生產(chǎn)計(jì)劃不斷變動、組織對市場的反應(yīng)慢、人才不足等等。同時，現(xiàn)在的訂單量變動導(dǎo)致有大量信息需要溝通，按照以往的申報、審批的流程，流程鏈比較長，每個部門都不愿意承擔(dān)責(zé)任，往往需要開會來解決問題，訂單次數(shù)一多，會議就多，會議的成果又缺少跟進(jìn)，反復(fù)溝通，因此造成了大量時間都花費(fèi)在開會溝通上。

3、企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)分工不清楚，職能重疊，責(zé)任邊界不清。

企業(yè)目前的組織結(jié)構(gòu)設(shè)置一部分是根據(jù)歷史沿襲，保持了大生產(chǎn)狀態(tài)下的部門設(shè)置方式，例如社會事務(wù)部、生產(chǎn)管理部；一部分是根據(jù)上級部門的部門設(shè)置情況，為了對接上級，設(shè)置了一些部門，例如監(jiān)察部、黨委宣傳部；還有一部分是根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展，逐步增加、獨(dú)立出來的，例如海外市場部、新產(chǎn)業(yè)事業(yè)部等。在組織結(jié)構(gòu)的變革過程中，這些部門設(shè)置時有的自然而言衍生出一些新職能，有的只能從其他部門轉(zhuǎn)移一部分職能過來，有的根據(jù)具體情況臨時增設(shè)了職能，這些臨時職能也沿襲了下來等。在職能的產(chǎn)生、轉(zhuǎn)移、變更過程中，由于沒有從整體綜合考慮，出現(xiàn)了一些職能的重疊、邊界不清的現(xiàn)象，出現(xiàn)問題后推諉責(zé)任，責(zé)權(quán)利不清楚。

華恒智信解決方案

針對以上問題以及企業(yè)的實(shí)際情況，華恒智信的專家顧問團(tuán)經(jīng)過深入調(diào)研分析，提出以下解決思路：

1、明確總部和各業(yè)務(wù)的定位，避免上下同構(gòu)的風(fēng)險。

由于企業(yè)管理者普遍對更容易產(chǎn)生業(yè)績的主體產(chǎn)業(yè)更為依賴，建議將各業(yè)務(wù)板塊進(jìn)行獨(dú)立，實(shí)現(xiàn)每個板塊內(nèi)部的PDCA循環(huán)，避免總部插手管理，同時，將總部的相應(yīng)職能進(jìn)行下放，總部僅發(fā)揮平臺管理作用，負(fù)責(zé)管控、支持、監(jiān)督、服務(wù)等作用，保持各業(yè)務(wù)板塊的獨(dú)立運(yùn)作。同時，專家組特意提出要避免上下同構(gòu)的風(fēng)險。大量企業(yè)在組織結(jié)構(gòu)變革中，都遇到類似問題，本意是將業(yè)務(wù)獨(dú)立，提高效率，但是實(shí)際操作中，上面設(shè)部門設(shè)崗位，下面也設(shè)置同樣的部門和崗位，又出現(xiàn)職能重疊、人員冗員，反而導(dǎo)致組織結(jié)構(gòu)調(diào)整后效率更加低下。

因此，專家組在本項(xiàng)目中，針對本企業(yè)的實(shí)際情況，結(jié)合各業(yè)務(wù)板塊的客觀距離遠(yuǎn)近，提出了上下不同構(gòu)、合署辦公的原則。例如，如果總部已經(jīng)有資產(chǎn)管理部負(fù)責(zé)整體的資產(chǎn)管理、對接上級，那么各業(yè)務(wù)板塊內(nèi)部不再單設(shè)資產(chǎn)管理，要根據(jù)自身情況設(shè)置和業(yè)務(wù)相關(guān)的部門。對于必須都配置的部門，如安全管理部，專家組提出可以采用合署辦公的情況，即是說同樣的人員，辦公地點(diǎn)可以調(diào)整。為了采取這種方式，就要求企業(yè)具備一專多能的人才。對本企業(yè)而言，由于主體業(yè)務(wù)較為成熟，人員對這方面的業(yè)務(wù)較為熟悉，具備推行的條件。

2、對現(xiàn)有戰(zhàn)略進(jìn)行分析，根據(jù)戰(zhàn)略調(diào)整組織結(jié)構(gòu)及管理模式。

華恒智信經(jīng)過長期研究，指出戰(zhàn)略是體現(xiàn)公司智慧性、前瞻性、綱領(lǐng)性的文件。作為公司的指導(dǎo)方向，需要體現(xiàn)出符合實(shí)際情況的公司的定位（目標(biāo)客戶群）、運(yùn)營模式（獲取利潤方法）和核心優(yōu)勢（長久建立市場優(yōu)勢的策略）。

對該企業(yè)來說，戰(zhàn)略調(diào)整后，公司定位發(fā)生了變化，客戶群不再單一；運(yùn)營模式不同，不再是簡單的出售同質(zhì)化產(chǎn)品，因此，公司相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)、人員分工、薪酬考核等都需要進(jìn)行調(diào)整。就目前來看，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)屬于大生產(chǎn)模式，按照生產(chǎn)流程進(jìn)行的職能劃分，生產(chǎn)計(jì)劃性強(qiáng)，總部機(jī)構(gòu)冗余。

專家組對現(xiàn)有的戰(zhàn)略文件進(jìn)行分析后，結(jié)合外部市場趨勢，對企業(yè)的整體管理模式進(jìn)行了以下調(diào)整：

首先，從組織結(jié)構(gòu)上，精簡總部，將內(nèi)部各個板塊的業(yè)務(wù)進(jìn)行獨(dú)立，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部的PDCA循環(huán)，總部建立營銷平臺、技術(shù)平臺、項(xiàng)目管理平臺等，發(fā)揮管控作用；

其次，針對企業(yè)的客戶群變化，企業(yè)的關(guān)鍵崗位和核心人才需要進(jìn)行重新定義，選拔針對不同的客戶群進(jìn)行營銷的人才以及開發(fā)海外市場的人才，同時在考核和薪酬方面，加強(qiáng)對核心人才的側(cè)重激勵，避免大鍋飯現(xiàn)象；

最后，對具體的生產(chǎn)方面，為了提高效率，應(yīng)對目前訂單變動頻繁的情況，可以通過調(diào)整流程，將配送物料的崗位與采購部門進(jìn)行提前對接、提前清點(diǎn)、提前配送，減少生產(chǎn)上的等待；對生產(chǎn)現(xiàn)場出現(xiàn)的問題，采取信息化系統(tǒng)，在每一個崗位處設(shè)置報警器，用來將問題反映到調(diào)度室的大屏幕上，問題在30分鐘內(nèi)未得到解決，則信息自動傳遞到主任室等，從而加強(qiáng)管理，提高效率。

3、梳理現(xiàn)有的組織流程，重新調(diào)整合并職能，明確責(zé)任邊界。

經(jīng)過現(xiàn)有各個部門的職能和管理流程進(jìn)行梳理，項(xiàng)目組提出職能合并的原則，對處于流程上下游的職能、要求人員能力相似的職能、工作性質(zhì)相同的職能進(jìn)行重新梳理，將重疊職能、無價值職能進(jìn)行了合并或縮減。結(jié)合實(shí)際情況，首先建立了各項(xiàng)職能需要做到什么程度的標(biāo)準(zhǔn)，之后運(yùn)用以下工具對各部門的履職情況梳理（示意圖）：

可以看到，在本示意圖中，公司的某項(xiàng)流程包含了四項(xiàng)職能，其中，職能B處于多個部門履職的狀態(tài)，職能D存在無人履職的情況；在部門中，職能C的履職C.1存在部門職責(zé)缺失或承擔(dān)了不屬于本部門工作的問題。對于履職不充分的，需要結(jié)合實(shí)際情況找出原因，是應(yīng)該提高員工能力，還是配置多人，是配備新技術(shù)，或是改善流程管理，這方面需要對癥下藥。在通過本方法對各項(xiàng)主要職能流程進(jìn)行梳理后，可以很直觀地看到公司職能的履行情況，以及需要各部門采取的方式方法。

華恒智信思考與總結(jié)

每個公司都會制定自己的戰(zhàn)略目標(biāo)，而為了完成這些目標(biāo)就需要履行職能，當(dāng)需要完成的職能越來越多，就要發(fā)揮團(tuán)隊(duì)作業(yè)能力，將職能分派下去，同時按照一定的系統(tǒng)進(jìn)行聯(lián)系支持，這樣就形成了組織結(jié)構(gòu)。

因此，組織結(jié)構(gòu)的一大特點(diǎn)就在于如何符合企業(yè)戰(zhàn)略，能支持企業(yè)完成目標(biāo)。很多企業(yè)制定或修改了戰(zhàn)略后，始終沒有對企業(yè)的實(shí)際進(jìn)行改變，導(dǎo)致戰(zhàn)略無法落地。華恒智信經(jīng)過長期研究總結(jié)發(fā)現(xiàn)，其中的關(guān)鍵點(diǎn)就在于對戰(zhàn)略的客戶定位、經(jīng)營模式和核心優(yōu)勢沒有進(jìn)行分析明確，沒有根據(jù)分析對企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、核心人才、關(guān)鍵崗位等進(jìn)行調(diào)整。用過去的組織結(jié)構(gòu)來執(zhí)行現(xiàn)在的戰(zhàn)略，很容易發(fā)生沖突、產(chǎn)生不匹配的問題，從而出現(xiàn)戰(zhàn)略難以落地實(shí)施的狀況。因此，針對這家企業(yè)，專家組提出了通過根據(jù)戰(zhàn)略調(diào)整總部和業(yè)務(wù)板塊的關(guān)系、精簡總部、優(yōu)化組織機(jī)構(gòu)以及管理模式、調(diào)整合并職能的方案。

華恒智信顧問專家團(tuán)隊(duì)經(jīng)過幾個月的深入現(xiàn)場訪談、寫實(shí)、考察、分析、培訓(xùn)，對本企業(yè)的情況進(jìn)行診斷后，提出了真正制約發(fā)展的主要問題，采用科學(xué)方法分析了戰(zhàn)略、進(jìn)行了組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化工作。同時，對各部門的職能進(jìn)行梳理，減少了重疊職能、補(bǔ)充了更有價值的職能，為該企業(yè)解決眼下問題、實(shí)現(xiàn)未來戰(zhàn)略提供了方向，奠定了基礎(chǔ)，獲得了客戶的高度認(rèn)可。通過科學(xué)的工具和分析，華恒智信對戰(zhàn)略分析、組織結(jié)構(gòu)調(diào)整等工作不斷進(jìn)行探索，已經(jīng)為多種類型的企業(yè)提供了高質(zhì)量的服務(wù)，幫助實(shí)現(xiàn)了客戶在管理運(yùn)營方面能力的不斷提升。