?創(chuàng)新履約模式帶來流通效率提升，有望開啟電商第三波普及浪潮

電商過去的高速發(fā)展離不開以快遞為代表的履約體系的成熟。目前通達(dá)系快遞平均履約成本極限約為4-5元/件，意味著件毛利高于5元的商品才能大規(guī)模線上化，這也是生鮮、日百等品類線上化難的原因。我們認(rèn)為社區(qū)團(tuán)購?fù)ㄟ^有效的創(chuàng)新，有望將單均履約成本控制在1元左右，大幅消除了相關(guān)品類的線上化阻力，甚至較部分線下業(yè)態(tài)也更高效。聚焦低毛利、標(biāo)準(zhǔn)化、高復(fù)購率的品類，我們認(rèn)為社區(qū)團(tuán)購有望繼快遞、倉配驅(qū)動(dòng)的電商浪潮之后，開啟電商第三波普及。

? 價(jià)值主張上取舍明確，生鮮、快消品類首次大規(guī)模“向下”探索

生鮮、快消品類的線上化率較低，此前線上化解決方案基本都以保證體驗(yàn)為前提，其代價(jià)就是履約成本高，適合高毛利、高單價(jià)商品，具備消費(fèi)升級(jí)屬性。社區(qū)團(tuán)購是首次大規(guī)?！跋蛳隆碧剿?，即戰(zhàn)略性犧牲部分體驗(yàn)，集中資源在性價(jià)比上并加以放大。社區(qū)團(tuán)購模式的出發(fā)點(diǎn)，就是把普通大眾的消費(fèi)主張集合起來，形成客觀上強(qiáng)大的購買能力。這種購買力不是站在供給方立場上，而是站在消費(fèi)者角度上，代表最廣大消費(fèi)者的利益。社區(qū)團(tuán)購也不是唯一的探索者，早年的團(tuán)購、今天的拼多多等，都是幫助大眾形成消費(fèi)決策權(quán)合力的一種積極嘗試。

? 巨頭決戰(zhàn)式競爭大幅提升行業(yè)門檻，決心與實(shí)力決定未來格局

由于牽涉到存量渠道的改造和替代，我們預(yù)計(jì)行業(yè)空間超過1.5萬億元，而先行者有效的探索，一定程度上證明了商業(yè)模式是有效的。好賽道總是擁擠，巨大的行業(yè)空間和商業(yè)模式上的可行性，必然會(huì)導(dǎo)致競爭無比激烈。所有人都看到的機(jī)會(huì)就不是所有人的機(jī)會(huì)了，它只屬于最有遠(yuǎn)見、最有決心、最有實(shí)力配置資源的人。簡單來說，我們認(rèn)為互聯(lián)網(wǎng)巨頭的機(jī)會(huì)大一些。

社區(qū)團(tuán)購市場空間明確、商業(yè)模式清晰，但考慮到眼前的激烈競爭，短期SOTP估值的說服力不強(qiáng)。我們建議站在公司整體戰(zhàn)略上思考新模式帶給平臺(tái)的核心價(jià)值。

監(jiān)管政策變化；食品安全隱患；行業(yè)競爭加劇。

社區(qū)團(tuán)購模式簡述  

社區(qū)團(tuán)購市場規(guī)模（TAM） 

方法一：居民消費(fèi)錢包份額配比視角     

方法二：現(xiàn)有渠道替代視角

社區(qū)團(tuán)購市場規(guī)模意味著什么   

商業(yè)模式的可行性（UE）    

社區(qū)團(tuán)購產(chǎn)業(yè)鏈分析     

社區(qū)團(tuán)購競爭分析  

投資建議與風(fēng)險(xiǎn)提示     

風(fēng)險(xiǎn)提示    

寫在最后的話   

社區(qū)團(tuán)購是指基于泛熟人關(guān)系推薦的拼團(tuán)消費(fèi)行為，拼團(tuán)消費(fèi)的產(chǎn)品主要是生鮮和日用百貨等。不同于以往的拼團(tuán)電商，社區(qū)團(tuán)購特指以線下社區(qū)團(tuán)長作為運(yùn)營、分銷節(jié)點(diǎn)和終端提貨點(diǎn)的新模式。

簡單來說，傳統(tǒng)電商的履約過程，通常由平臺(tái)自己完成（例如京東自營、美團(tuán)專送、盒馬鮮生等），或者由依附于平臺(tái)系統(tǒng)上的專業(yè)公司完成（例如淘寶、拼多多等依賴快遞公司）。而社區(qū)團(tuán)購最大的不同，就在于顛覆性的把履約過程部分交給了用戶自己。與之相對(duì)應(yīng)的，大量分散在各個(gè)社區(qū)內(nèi)部的團(tuán)長群體，不僅僅扮演獲取流量、推銷商品的角色，自身還承擔(dān)了終端提貨節(jié)點(diǎn)的功能。當(dāng)貨物送至團(tuán)長處后，C端用戶最后要自己到團(tuán)長處自提，來完成最后的履約過程。

圖表：社區(qū)團(tuán)購模式示意圖  

資料來源：中金公司研究部

社區(qū)團(tuán)購模式產(chǎn)業(yè)鏈上，包含以下幾個(gè)核心要素：1）團(tuán)長運(yùn)營以及用戶運(yùn)營、2）倉配體系、3）商品供給。

一、團(tuán)長&用戶運(yùn)營。團(tuán)長在社區(qū)團(tuán)購模式中扮演的角色較為多元化，包括流量運(yùn)營的核心（拉新、促活等），自提點(diǎn)的運(yùn)營，客服及售后，甚至二級(jí)團(tuán)長的裂變傳播等等。

圖表：社區(qū)團(tuán)購流量模型示意圖

資料來源：中金公司研究部

二、倉配體系：與傳統(tǒng)的商超倉配體系有所不同，成熟的社區(qū)團(tuán)購倉配體系通常包含以下核心節(jié)點(diǎn)：1）共享倉/云倉（生鮮分揀、稱重、包裝，社會(huì)化經(jīng)營），2）中心倉（流轉(zhuǎn)倉，訂單集中分發(fā)，平臺(tái)自營為主），3）網(wǎng)格站（流轉(zhuǎn)倉，社會(huì)化經(jīng)營），4）團(tuán)長自提點(diǎn)（社會(huì)化經(jīng)營）。中間多個(gè)核心環(huán)節(jié)最大化利用社會(huì)化運(yùn)力完成配送。

圖表：社區(qū)團(tuán)購并發(fā)式物流示意圖

資料來源：中金公司研究部

三、商品供給。社區(qū)團(tuán)購的核心品類主要是生鮮食品以及日雜百貨等。采購模式的不同與商品的標(biāo)準(zhǔn)化程度以及產(chǎn)地的分散程度有直接關(guān)系，當(dāng)前國內(nèi)生鮮非標(biāo)品的采購仍將主要依賴批發(fā)商體系。從品類上來看，我們認(rèn)為未來社區(qū)團(tuán)購生鮮品類的占比會(huì)有明顯下降，日用百貨的比例會(huì)進(jìn)一步提升。

圖表：社區(qū)團(tuán)購生鮮采購鏈條示意圖

資料來源：中金公司研究部

社區(qū)團(tuán)購的可觸達(dá)市場規(guī)模（TAM，Total addressable market）是我們研究這一業(yè)態(tài)所有的邏輯起點(diǎn)，它決定了參與者的動(dòng)機(jī)，從而決定了各自的作戰(zhàn)地圖、資源配置與打法，這是我們理解行業(yè)最關(guān)鍵的地方。

我們認(rèn)為“高頻消費(fèi)”+“高效履約體系”+“剛需生鮮日百SKU”的定位，對(duì)現(xiàn)有下沉市場生鮮日百消費(fèi)渠道存在較大替代性。我們基于兩個(gè)視角來交叉評(píng)估社區(qū)團(tuán)購的可觸達(dá)市場規(guī)模，分別是居民消費(fèi)錢包份額配比視角、以及社區(qū)團(tuán)購對(duì)現(xiàn)存生鮮日百流通渠道的替代視角。

我們認(rèn)為國內(nèi)居民的收入構(gòu)成中用于生鮮及快消等消費(fèi)品的配比相對(duì)穩(wěn)定，特別對(duì)于中低收入人群，而我們認(rèn)為該人群同時(shí)也是社區(qū)團(tuán)購模型的核心目前用戶群體?；诖艘暯俏覀冋J(rèn)為社區(qū)團(tuán)購的可觸達(dá)市場規(guī)模在15,000億元以上。

圖表：消費(fèi)視角下社區(qū)團(tuán)購市場規(guī)模（TAM）測算，億元

資料來源：國家統(tǒng)計(jì)局，北京師范大學(xué)中國收入分配研究院，中金公司研究部

我們把社區(qū)團(tuán)購可能影響到的業(yè)態(tài)做了拆分，總體上我們認(rèn)為社區(qū)團(tuán)購替代最多的是社區(qū)小店、其次是現(xiàn)有電商里的相關(guān)品類、再次是菜場、連鎖商超，按照我們對(duì)存量渠道體量的估算和假設(shè)的替代率，我們認(rèn)為社區(qū)團(tuán)購的長期可觸達(dá)市場規(guī)模也在15,000億元以上。

圖表：渠道替代視角下社區(qū)團(tuán)購市場規(guī)模（TAM）測算

資料來源：歐睿數(shù)據(jù)，中金公司研究部

綜合來看，我們認(rèn)為社區(qū)團(tuán)購有能力達(dá)到1.5萬億元年交易額體量。當(dāng)然我們的估算是基于目前觀測到的跡象，若社區(qū)團(tuán)購接下來再有新的模式或技術(shù)上的突破，則依然有希望搶到更大的存量市場替代空間。

在我們對(duì)TAM的估算中，存在很多因人而異的替代率假設(shè)，所以最后具體能達(dá)到的數(shù)字未必精準(zhǔn)，但我們想強(qiáng)調(diào)的是，無論怎么做假設(shè)，從大方向上看，這個(gè)市場是一個(gè)萬億級(jí)甚至更大的市場。

雖然所有賽道理念的信徒都會(huì)第一時(shí)間強(qiáng)調(diào)TAM，但回顧整個(gè)電商賽道，真正能達(dá)到萬億元交易規(guī)模的賽道并不多，公司也只有3個(gè)（阿里、京東、拼多多，美團(tuán)仍在接近的路上）。今天我們回過頭來看，沒有一家在他們的賽道上獲得絕對(duì)優(yōu)勢和份額，但今天阿里是6600億美元市值，京東1400億美元，拼多多2000億美元，美團(tuán)2300億美元[1]。所以答案也很明顯，當(dāng)我們面對(duì)一個(gè)萬億元市場，正常的期待是有希望醞釀一個(gè)500-1000億美元的行業(yè)。而巨頭入場前最大的一家公司（興盛優(yōu)選），估值是40億美元[2]。

圖表：以1.5萬億元TAM估算，行業(yè)潛在市值規(guī)模千億美元

資料來源：萬得資訊，公司公告，中金公司研究部

我們之所以認(rèn)為社區(qū)團(tuán)購能夠?qū)ΜF(xiàn)存業(yè)態(tài)做出如此大規(guī)模的替代，主要還是基于社區(qū)團(tuán)購商業(yè)模式上的可行性分析。在互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新的浪潮中，很多項(xiàng)目前期展現(xiàn)了巨大的可觸達(dá)市場規(guī)模，但卻是以巨額的補(bǔ)貼或高昂的運(yùn)營成本為代價(jià)的，在規(guī)模小、階段早的時(shí)候問題尚不明顯，而一旦成長到一定規(guī)模，商業(yè)模式上的缺陷不僅得不到改善，甚至被成倍放大，導(dǎo)致最初的TAM是個(gè)偽TAM。所以，只有搭配上合理單位經(jīng)濟(jì)模型（UE，Unit Economics）的TAM，才是有效TAM。

在我們看來，社區(qū)團(tuán)購的區(qū)別，就在于無數(shù)公司前仆后繼的探索，尤其是興盛優(yōu)選在湖南范圍令人驚艷的數(shù)據(jù)，讓產(chǎn)業(yè)和市場看到了這一模式成立的基礎(chǔ)。如果以湖南為主的興盛能做到400億GMV規(guī)模且單位經(jīng)濟(jì)模型成立，那么從湖南占全國GDP倒算就能觀察到整個(gè)市場不小的潛力。對(duì)于接下來入局的競爭者而言，這就不再是一個(gè)純粹的創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目，很大程度上就知道這個(gè)事情一定能實(shí)現(xiàn)了，不需要去冒險(xiǎn)證明或者說服什么，甚至還有可能實(shí)現(xiàn)的更好，這和先驅(qū)所面臨的不確定性是完全不一樣的。

在理想情況下，社區(qū)團(tuán)購產(chǎn)品件均價(jià)能達(dá)到15元，維持20%毛利率，分給團(tuán)長10%，履約費(fèi)率+補(bǔ)貼7%，最終經(jīng)營利潤能達(dá)到3%。但我們認(rèn)為這只是理想情況下的單位經(jīng)濟(jì)模型假設(shè)，實(shí)際當(dāng)競爭加劇，理想模型會(huì)迅速被扭曲。我們會(huì)在之后展開詳細(xì)的討論。

圖表：理想情景下的社區(qū)團(tuán)購UE假設(shè)

資料來源：中金公司研究部

我們簡單分析一下各個(gè)主要成本項(xiàng)的性質(zhì)，詳細(xì)的分析也將在后文展開。

? 毛利率：社區(qū)團(tuán)購主打的是性價(jià)比，所以毛利率總體將維持在較低水平，基本可以參考快消品20%的毛利率，雖然隨著品類結(jié)構(gòu)的豐富可能有一定提升，但不是主旋律。

? 補(bǔ)貼率：補(bǔ)貼率取決于短期的競爭格局，前期競爭激烈，補(bǔ)貼可能會(huì)吃掉大部分毛利，后期當(dāng)競爭格局穩(wěn)定后，補(bǔ)貼率有望大幅下降，因?yàn)樯鐓^(qū)團(tuán)購本身20%的毛利率已經(jīng)具備了價(jià)格上的吸引力。

? 團(tuán)長傭金率：團(tuán)長在社區(qū)團(tuán)購里承擔(dān)了前期獲客、中期推廣產(chǎn)品、后期履約運(yùn)維的工作，還有相當(dāng)部分的團(tuán)長免費(fèi)提供了自己的物理空間作為履約場所，我們認(rèn)為10%左右的傭金率是相對(duì)合理的，前期跑馬圈地時(shí)可能更高。

? 履約費(fèi)率：履約費(fèi)率是唯一不按照銷售額比例的費(fèi)用，理想的單均履約費(fèi)用能控制在1元甚至更低，但它取決于實(shí)際的供應(yīng)鏈能力和規(guī)模效應(yīng)的發(fā)揮（與銷量成正比，但與SKU數(shù)量成反比），而履約費(fèi)率又進(jìn)一步受到件單價(jià)的影響。

鋪墊：為理解社區(qū)團(tuán)購商業(yè)模式需要做的五個(gè)準(zhǔn)備

雖然社區(qū)團(tuán)購的模式看似簡單，但在其成型之前，行業(yè)里有多種商業(yè)模式的探索，他們?yōu)樯鐓^(qū)團(tuán)購模式最終的成型作了大量的鋪墊。就像一條鄉(xiāng)間小路，它不是由哪個(gè)權(quán)威有意識(shí)設(shè)計(jì)出來的，也沒有經(jīng)過集體的商議和規(guī)劃，這條路只是在許許多多的個(gè)體選擇中慢慢浮現(xiàn)出來，是一種自然演化的結(jié)果和秩序。為了厘清社區(qū)團(tuán)購的商業(yè)模式創(chuàng)新，我們有必要簡單回溯以下五種模式/主題上的相關(guān)探索，他們分別是：

? 社交電商，包括拼多多、云集、海豚家、小紅書、得物等；

? 下沉人群，例如淘京下鄉(xiāng)、匯通達(dá)等；

? 爆品團(tuán)購，例如美團(tuán)、聚劃算、拼多多等；

? 生鮮新零售，例如每日優(yōu)鮮、盒馬鮮生、誼品生鮮等；

? 倉配模式，例如京東、每日優(yōu)鮮等。

圖表：社區(qū)團(tuán)購前的行業(yè)數(shù)輪創(chuàng)新與探索

資料來源：中金公司研究部

1、社交電商

流量是互聯(lián)網(wǎng)模式中最前置的業(yè)務(wù)指標(biāo)。圍繞流量的探索也從未停止，尤其是隨著網(wǎng)民數(shù)的進(jìn)一步增加、巨頭的競爭分野愈發(fā)清晰，從流量側(cè)摸索出差異化打法的呼聲也日漸高漲。過去幾年，“流量派”的理論支持背景主要有二：

? 靠社交、內(nèi)容帶動(dòng)的電商“貨找人”是一種新方式，比發(fā)展成熟的中心化電商“人找貨”的邊際效率更高；

? 電商的基礎(chǔ)設(shè)施日漸完善，物流、支付已經(jīng)是標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)。雖然獲取流量難，但切入流量運(yùn)營，成功的概率仍然比切入物流、支付等基礎(chǔ)設(shè)施領(lǐng)域的概率高。

因此，過去數(shù)十年間行業(yè)充滿了圍繞社交流量做電商的各種花式探索，雖然都是差異化獲客，可惜最后成功者寥寥。社區(qū)團(tuán)購也不例外，2019年一波創(chuàng)業(yè)的社區(qū)團(tuán)購公司中，越是標(biāo)榜著裂變、社交口號(hào)的，往往越快走向絕境。

原因不難解釋，電商是一個(gè)綜合了C端流量，B端商家，以及圍繞在B和C端的基礎(chǔ)設(shè)施服務(wù)的綜合競爭，單靠C端環(huán)節(jié)的單獨(dú)優(yōu)勢，很難帶動(dòng)一個(gè)電商閉環(huán)模式。從社交方式切入的拼多多，也是后來找到了商家薄利多銷的訴求，從而在一個(gè)雙邊市場上，利用買家和賣家之間的不斷促進(jìn)，才形成平臺(tái)強(qiáng)大的增長動(dòng)能。

所以，我們有個(gè)初步的結(jié)論，社交流量可能是社區(qū)團(tuán)購里差異化競爭很重要的環(huán)節(jié)，但社區(qū)團(tuán)購并非只靠社交流量就能成功。另外，有趣的是，傳統(tǒng)的社交電商有個(gè)特點(diǎn)，就是通常有體面的客單價(jià)和體面的毛利率。因?yàn)槊试礁?，就有越大的空間去激勵(lì)社交環(huán)節(jié)里的銷售方，甚至大部分社交電商都體現(xiàn)出濃郁的“小鎮(zhèn)貴婦”色彩，無論是早期的麥考林還是后來的云集。但社區(qū)團(tuán)購主打的品類，普遍毛利率不高，從這點(diǎn)也可以看出，社區(qū)團(tuán)購雖然也是利用社交流量，但并沒有完全照搬前人的思路，把社交作為最大的杠桿。

圖表：社交/內(nèi)容電商路上的各種探索者

資料來源：中金公司研究部

2、下沉人群

“下沉”同樣是令市場振奮的話題，伴隨著高線城市的流量紅利逐漸消失，三線及以下的下沉市場尚存待挖掘空間，從當(dāng)前的現(xiàn)狀來看，即使考慮以拼多多為代表的下沉用戶基礎(chǔ)，下沉市場在線零售滲透率仍然較低。

圖表：2019年下沉用戶網(wǎng)購滲透仍然較低

資料來源：QuestMobile，中金公司研究部

不得不承認(rèn)的是，雖然下沉市場看起來是個(gè)藍(lán)海，但比起此前本身也處在快速發(fā)展階段的一、二線市場，的確吸引力有限。天貓、京東、美團(tuán)等公司，也正是把資源配置到了消費(fèi)升級(jí)的方向，才獲得了商業(yè)上巨大的成功?？傮w上，巨頭在下沉市場上的投入，與其能力是不匹配的。反而我們看到的更多是創(chuàng)業(yè)公司的探索，如匯通達(dá)早在6、7年前就采取了和社區(qū)團(tuán)購類似的模式，只不過選擇的方向是深耕下沉市場的3C、家電領(lǐng)域。

下沉市場用戶的時(shí)間成本較低，但他們對(duì)價(jià)格敏感，也不大會(huì)介意所謂消費(fèi)的即時(shí)性還是計(jì)劃性。雖然互聯(lián)網(wǎng)滲透率已經(jīng)很高，但仍然存在大量的“互聯(lián)網(wǎng)遷徙居民”（與“互聯(lián)網(wǎng)原生居民”對(duì)應(yīng)，指生活習(xí)慣養(yǎng)成后才接觸到互聯(lián)網(wǎng)，基本是80前），特別是下沉市場用戶還是更信賴有線下實(shí)體店的交易、也更信任本地的社交關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，對(duì)純線上購買流程仍有一定的抵觸和使用障礙。

在我們看來，社區(qū)團(tuán)購很好的貼合了下沉市場的生活場景，因?yàn)榈降资怯杏?jì)劃的下單、還是買完即走，對(duì)用戶而言不是核心問題。下沉市場的核心問題很簡單，第一是便不便宜，第二是習(xí)不習(xí)慣。社區(qū)團(tuán)購第一價(jià)格低，第二用了團(tuán)長在拉新、促銷、提貨、售后等多個(gè)環(huán)節(jié)輔助，使得整個(gè)交易流程較為順滑。

圖表：下沉人群移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)行為特征調(diào)研  

資料來源：中金公司研究部

3、團(tuán)購

團(tuán)購是一個(gè)成熟且不過時(shí)的商業(yè)模式，過去的美團(tuán)（團(tuán)購時(shí)期）、聚劃算，以及現(xiàn)在的拼多多，都是團(tuán)購模式成功的范例。團(tuán)購模式的核心在于單品放量，放量的前提是價(jià)格低，簡單概括就是薄利多銷。不過歷史上，阿里和美團(tuán)都找到了階段性比團(tuán)購更適合當(dāng)時(shí)業(yè)務(wù)發(fā)展的模式，從而離團(tuán)購模式漸行漸遠(yuǎn)。而拼多多則很好的抓住了巨頭轉(zhuǎn)身后留下的差異化空間，在千人千面的算法分發(fā)下，重新發(fā)揮了團(tuán)購模式的威力。不僅如此，拼多多還嘗試通過C2M模式，將消費(fèi)訂單集中給到源頭，從生產(chǎn)和采購的改造上再做文章，進(jìn)一步放大團(tuán)購的優(yōu)勢。

除此之外，團(tuán)購還有一個(gè)較為深遠(yuǎn)的內(nèi)涵沒有被充分意識(shí)到，它其實(shí)背后反映出的是買方市場的實(shí)踐——把普通大眾的消費(fèi)主張集合起來，形成客觀上強(qiáng)大的購買能力。這種購買力并不是站在供給方立場上，而是站在消費(fèi)者角度上，代表廣大消費(fèi)者的利益。雖然理論上，一旦供過于求，買方市場就有了成立的基礎(chǔ)，但事實(shí)上卻不然，反而是一部分精英群體，他們的需求是可以組織化的，以制造局部性的供不應(yīng)求（極致情況下就是奢侈品），讓局部的消費(fèi)主張區(qū)別于大眾，用頂層用戶群體的消費(fèi)主張來代表向往頂層生活的大眾的消費(fèi)主張，然后給產(chǎn)品很高的溢價(jià)；但普通的大眾消費(fèi)者，卻沒有辦法自我組織起來，形成消費(fèi)決策權(quán)的合力。而團(tuán)購某種程度上，就是聚合C端消費(fèi)主張的一種嘗試。

從社區(qū)團(tuán)購來看，“爆款預(yù)售”+“次日自提”的模式幾乎相當(dāng)于一個(gè)簡易版的C2M團(tuán)購模式。而社區(qū)團(tuán)購中所適合的品類，無論是初期作為流量擔(dān)當(dāng)?shù)纳r、還是接下來大量的日用百貨，都天然需要大量且穩(wěn)定的銷售訂單，才能更好的加快周轉(zhuǎn)、指導(dǎo)生產(chǎn)。因此社區(qū)團(tuán)購并非只是終端零售渠道創(chuàng)新的獨(dú)角戲，它也是各路供應(yīng)商所面臨的渠道新機(jī)遇。面對(duì)一個(gè)未來潛力型高效銷售體系，供應(yīng)商合理的策略，就是維護(hù)原有渠道體系關(guān)系的前提下積極關(guān)注新渠道，并動(dòng)態(tài)調(diào)整策略。社區(qū)團(tuán)購未必是萬能的渠道解藥，然而一旦供應(yīng)商發(fā)現(xiàn)與自身品類的強(qiáng)相關(guān)性，必要時(shí)刻甚至需要重新調(diào)整既有渠道的利益格局。

4、生鮮新零售

生鮮是電商行業(yè)的痛。傳統(tǒng)生鮮電商模式受制于履約模型的瓶頸，在過去15年的發(fā)展歷程中進(jìn)展甚微。

?早期的中心倉模式，面向全國范圍履約，結(jié)果既不能滿足用戶時(shí)效上的需求，又無法平衡嚴(yán)重腐損與高昂成本之間的取舍（用不用冷鏈物流）；

?后來天貓超市和京東超市模式，雖然很快就能夠在發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)的領(lǐng)域（零食、洗護(hù)、日雜等）突飛猛進(jìn)，卻幾乎忘記了超市里還有生鮮的選項(xiàng)，自然也不能在用戶心智中與生鮮掛鉤；

?前置倉+同城配送的模式終于通過用金錢換時(shí)間的方式保證了生鮮電商的基本體驗(yàn)：前端先使用冷鏈物流，然后把貨搬到離消費(fèi)者足夠近的地方，最后用訓(xùn)練有素的騎手快速履約。在這個(gè)模型里，前兩項(xiàng)是集中環(huán)節(jié)，是能夠發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)優(yōu)勢的地方，理論上是可以隨著訂單密度的提升，把成本攤薄到很低的，后一項(xiàng)是剛性支出，很難隨著規(guī)模有特別明顯的變化。我們認(rèn)為前置倉是一個(gè)很高效的模式，它解決了一二線城市主流受眾的需求，但為了滿足單體經(jīng)濟(jì)模型（UE）的優(yōu)化需求，某種程度上限制了人群規(guī)模，并不能為廣大三四線城市以及一二線城市的低收入群體所用；

?基于實(shí)體門店運(yùn)營的新零售模式，它本身是一個(gè)線上與線下業(yè)態(tài)的結(jié)合。可問題是，線下的業(yè)態(tài)本身就是一個(gè)受沖擊、防守的姿態(tài)，線上的業(yè)態(tài)類似前置倉，本身UE也還在調(diào)整優(yōu)化過程中。兩個(gè)都在改進(jìn)中的業(yè)態(tài)結(jié)合，除非是發(fā)揮了重大的協(xié)同，不然不會(huì)自動(dòng)就變成一個(gè)完美業(yè)態(tài)。在我們看來，這種協(xié)同主要體現(xiàn)在收入端的一些交叉購買，和成本端能共享一部分基礎(chǔ)設(shè)施投入，但還遠(yuǎn)不及“重大”的程度，甚至利用核心商業(yè)區(qū)地段做前置倉所帶來的成本壓力反而更大，因此所能夠服務(wù)的人群和場景還是局限在類似前置倉的范圍。

我們利用之前的交易平臺(tái)分析框架，衡量不同業(yè)態(tài)對(duì)于消費(fèi)者“省”與“多快好”之間的選擇取舍，如下圖所示，原有的模式包括菜場、社區(qū)小店和超市，他們有各自不同的特點(diǎn)，并在多年的經(jīng)營中，占據(jù)了相對(duì)穩(wěn)定的人群和場景。隨后，我們可以描繪出近年來生鮮電商里的各種創(chuàng)新，包括中心倉電商、京東/天貓超市、前置倉、基于門店運(yùn)營的新零售、便利店等模式。雖然沒有每個(gè)模式下精確的數(shù)據(jù)（同一模式下不同參與者的數(shù)據(jù)也千差萬別），但通過對(duì)各種商業(yè)模式的對(duì)比，我們還是可以有初步方向上的判斷：

?菜場、社區(qū)小店、超市、前置倉、基于門店運(yùn)營的新零售、便利店等模式，基本可以認(rèn)為從左到右，價(jià)格優(yōu)勢越來越低、但體驗(yàn)越來越好；

?類似中心倉電商、純粹超市便利店到家的模式（指客單價(jià)在20-30元情況），我們認(rèn)為是很難獨(dú)立成型的商業(yè)模式，他們普遍在取得有限購物體驗(yàn)改進(jìn)的情況下，付出了過高的成本；

?像京東超市、天貓超市，在特定的品類上，其體驗(yàn)和價(jià)格相比傳統(tǒng)超市都有一定優(yōu)勢，但關(guān)鍵是“特定品類”，它限制了二者目前的業(yè)務(wù)范圍，超越了這個(gè)范疇，成本往往就容易失控；

?前置倉、基于門店運(yùn)營的新零售，總體上都是消費(fèi)升級(jí)的打法，他們的戰(zhàn)場可能更多集中在一二線城市；

?最后，社區(qū)團(tuán)購的打法和近年來前置倉、基于門店運(yùn)營的新零售非常不同，它一開始就沒有指望有超過超市的購物體驗(yàn)，而是把功夫花在了低成本上面，同時(shí)盡量保證體驗(yàn)損失不要太大。在我們的坐標(biāo)軸上，社區(qū)團(tuán)購體驗(yàn)略遜于超市，但結(jié)構(gòu)性成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于超市，同時(shí)社區(qū)團(tuán)購有接近菜場的價(jià)格優(yōu)勢，但體驗(yàn)又明顯強(qiáng)過菜場。

圖表：各種零售渠道對(duì)比

資料來源：中金公司研究部

5、倉配模式

以三通一達(dá)為代表的快遞行業(yè)，提供了眾包化的履約基礎(chǔ)設(shè)施服務(wù)，利用hub-and-spoke模型，在分撥中心和干線充分的發(fā)揮了規(guī)模效應(yīng)，而在前端攬件和末端派件上，規(guī)模效應(yīng)總是有限的。不過好在淘寶早期C2C模式下本來就是大量中小商家和海量用戶之間的交易，本來供給和需求也是零散的，所以快遞業(yè)和淘寶早期的結(jié)構(gòu)天然耦合。

隨著電商進(jìn)一步的發(fā)展，大量有品牌、有規(guī)模的玩家出現(xiàn)，行業(yè)集中度提升，對(duì)零售基礎(chǔ)設(shè)施的需求也在提升，快遞企業(yè)靠加盟網(wǎng)點(diǎn)的攬件能力，已經(jīng)不能滿足頭部廠商的需求，此時(shí)以京東為代表的電商企業(yè)同時(shí)提供了倉配的服務(wù)，用金錢換時(shí)間的方法，把倉庫搬到離終端消費(fèi)者更近的地方，從而極大提升了效率。緊接著阿里也在著力培養(yǎng)菜鳥的倉配能力，以及我們?cè)谏r電商領(lǐng)域看到的前置倉，都是倉配模式的進(jìn)一步迭代。

倉配模式天然適合于規(guī)模效應(yīng)的發(fā)揮，它規(guī)避了攬件端零散的處理能力，合并原先多個(gè)站點(diǎn)的件量，更有條件引入先進(jìn)設(shè)備，提高處理能力，且在數(shù)據(jù)的指導(dǎo)下，前端倉配的量會(huì)越來越精準(zhǔn)，周轉(zhuǎn)效率會(huì)越來越高。

但倉配的問題在于本身成本很高，這一模式的成立范圍，取決于其規(guī)模效應(yīng)的提升和成本增加的對(duì)比，因此往往是通過三個(gè)條件來實(shí)現(xiàn)的，第一、量大，第二、單價(jià)高，第三、周轉(zhuǎn)快。所以倉配最先突破的領(lǐng)域在3C家電等標(biāo)品。

社區(qū)團(tuán)購的供應(yīng)鏈某種程度上是一個(gè)介于倉配和快遞之間的形態(tài)，它是一個(gè)由中心倉到網(wǎng)格倉再到團(tuán)長的交付過程，雖說是從一個(gè)倉庫到另一個(gè)倉庫，但整個(gè)過程非常迅速，并沒有存儲(chǔ)過程，更像是快遞行業(yè)的分撥中心。社區(qū)團(tuán)購領(lǐng)域所重點(diǎn)覆蓋的生鮮、快消品類，雖然天然周轉(zhuǎn)巨快，滿足條件三，但又普遍單價(jià)低，不滿足條件二，因此規(guī)模效應(yīng)能否發(fā)揮，還是要取決于條件一，即單量盡可能大，用兩方面盡可能的突出來彌補(bǔ)一方面的缺陷。

五種商業(yè)模式的排列組合

通過上述的分析，我們可以看到社區(qū)團(tuán)購是多種商業(yè)思維的結(jié)合，通過巧妙的搭配組合解決了行業(yè)的核心痛點(diǎn)，在效率提升和戰(zhàn)略取舍上都做出了較大突破。

社區(qū)團(tuán)購大幅降低了渠道成本，擴(kuò)大了電商渠道的適用范圍。即使考慮未來極度效率優(yōu)化，我們認(rèn)為電商件物流的平均履約成本極限基本在4-5元。從電商履約成本看，基本上單件毛利高于5元的產(chǎn)品，才有能力大規(guī)模線上化。某些平臺(tái)上低客單價(jià)但高毛利的產(chǎn)品還好，因?yàn)榧词箍鄢锪鞒杀荆杂杏臻g；但生鮮、日百等產(chǎn)品則不同，這類10元、20元左右的產(chǎn)品通常只在20%左右毛利率，線上化的阻力相對(duì)較大。

我們認(rèn)為社區(qū)團(tuán)購的突破在于，長期有望將單均履約成本有望控制在1元左右。這相當(dāng)于系統(tǒng)性消除了之前大量10-30元、毛利率20%產(chǎn)品的線上化阻力。中高單價(jià)的訂單得以被拆零，從而大大降低了用戶的消費(fèi)門檻。當(dāng)然，線上化阻力的消除只是第一步，存在即合理，傳統(tǒng)零售渠道下的每一種形式、每一個(gè)品類，我們都可以理解是已經(jīng)被長期優(yōu)化后達(dá)到的當(dāng)前最佳狀態(tài)。社區(qū)團(tuán)購能夠進(jìn)一步滲透替代原有渠道形式，主要還是取決于具體的效率對(duì)比。

在我們看來，社區(qū)團(tuán)購主要通過以下三個(gè)方面提高了效率，實(shí)現(xiàn)了成本的節(jié)約：

1. 減少生鮮產(chǎn)品履約過程中的腐損。通常生鮮腐損率在10%甚至更高水平，而社區(qū)團(tuán)購精準(zhǔn)供給、縮短周轉(zhuǎn)，同時(shí)也不給用戶“挑挑揀揀”的機(jī)會(huì)，總體上把腐損率控制在2%甚至更低的水平；

2. 省去了線下租金成本,或者說通過團(tuán)長傭金模式將固定租金成本拆零化。“挑挑揀揀”除了加大腐損，另外一個(gè)重要的成本是租金——傳統(tǒng)渠道需要給用戶挑挑揀揀的物理空間。社區(qū)團(tuán)購模式下用戶無法揀貨，省掉了這部分空間的租金成本，甚至連提貨的動(dòng)作，也巧妙利用了團(tuán)長既有的物理空間，省去了線下網(wǎng)點(diǎn)的固定租金，這整體上就是3-5個(gè)百分點(diǎn)成本的節(jié)約。當(dāng)然社區(qū)團(tuán)購把省下來的錢也分給了團(tuán)長，但我們認(rèn)為這部分10%分傭的成本是任何渠道當(dāng)前都無法擺脫的。據(jù)我們實(shí)地調(diào)研及測算，線下超市的人力成本能占到8%，夫妻店合理的經(jīng)營利潤率期待應(yīng)該也有10%（相當(dāng)于月銷售額6萬元的小店，扣減各類成本，經(jīng)營利潤至少有6000元，用以覆蓋夫妻二人工資），其他如前置倉、基于門店的線上線下模式，也有可觀的人力成本。無論在何種渠道形式下，只要沒有無人技術(shù)上重大突破，人力成本基本都是類似的。

3. 最大程度的抓住了供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)里有規(guī)模效應(yīng)的部分。傳統(tǒng)電商“成單”時(shí)間早，理論上規(guī)模效應(yīng)是弱的，而快遞企業(yè)利用hub-and-spoke模型，在分撥中心和干線充分的發(fā)揮了規(guī)模效應(yīng)，但在前端攬件和末端派件上，規(guī)模效應(yīng)總是有限的；而社區(qū)團(tuán)購“成單”時(shí)間晚，從上游采購、到中心倉、網(wǎng)格倉、團(tuán)長這個(gè)過程里，在訂單密度足夠的情況下，都是大規(guī)模履約的，因而都存在規(guī)模效應(yīng)，而最后沒有規(guī)模效應(yīng)的末端配送環(huán)節(jié)干脆直接被取消了，改為用戶自提。

除了效率上的改進(jìn)，我們認(rèn)為社區(qū)團(tuán)購在價(jià)值主張上的明確性也起了重要作用。它找到了這部分目標(biāo)用戶真正關(guān)注的點(diǎn)——省錢，并加以放大，戰(zhàn)略性放棄體驗(yàn)上一些相對(duì)不重要的環(huán)節(jié)。雖然取舍本身在我們的框架里只是代表迎合不同類型的用戶需求，并不是效率的提升，但明確的取舍有助于渠道把資源放在核心能力的維持上，抓住核心受眾，而不是求全責(zé)備，反而稀釋了寶貴的核心能力。

綜上所述，社區(qū)團(tuán)購的模式并沒有那么簡單，這個(gè)看似“四不像”的模式，恰恰是一個(gè)集多種商業(yè)模式之大成的復(fù)雜創(chuàng)新——把有規(guī)模效應(yīng)的環(huán)節(jié)更多的留給平臺(tái)、把固定成本更多的變成可變成本，最終才激活了商品流通效率，帶來行業(yè)的爆發(fā)。事實(shí)上，領(lǐng)先者興盛優(yōu)選是擁有多年社區(qū)便利店從業(yè)經(jīng)驗(yàn)，并經(jīng)過多輪探索、迭代才逐步明確商業(yè)模式的。而興盛也只是一個(gè)成長中的創(chuàng)業(yè)公司，所能調(diào)動(dòng)的資源和試錯(cuò)空間都是有限的，隨著巨頭的入局，我們相信社區(qū)團(tuán)購未來商業(yè)模式上還存在較大優(yōu)化改進(jìn)的可能性。

雖然我們信仰“奧卡姆剃刀”以簡為美的原理，但零售的確是一個(gè)長鏈條的復(fù)雜商業(yè)系統(tǒng)，存在每個(gè)環(huán)節(jié)比他人優(yōu)秀10%，最終形成整體運(yùn)營的乘法效應(yīng)的可能性。反過來也說明，對(duì)參與者而言，社區(qū)團(tuán)購不是一個(gè)一蹴而就的商業(yè)模式，它需要參與者戰(zhàn)略資源投入的決心與持續(xù)性。

上面我們提到，社區(qū)團(tuán)購采用一系列創(chuàng)新，打造了極致性價(jià)比體驗(yàn)，迎合了中國最廣泛的家庭消費(fèi)采購需求。那么具體來看，我們將社區(qū)團(tuán)購模式產(chǎn)業(yè)鏈條拆解為以下幾個(gè)核心要素：1）團(tuán)長運(yùn)營以及用戶運(yùn)營、2）倉配體系、3）商品供給，并分別討論其中的關(guān)鍵要素。

團(tuán)長模式是社區(qū)團(tuán)購的核心創(chuàng)新之一。團(tuán)長在社區(qū)團(tuán)購模式中扮演的角色較為多元化，包括流量運(yùn)營的核心（拉新、促活等），自提點(diǎn)的運(yùn)營，客服及售后，甚至二級(jí)團(tuán)長的裂變傳播等等。我們認(rèn)為理解社區(qū)團(tuán)購運(yùn)營模型的難點(diǎn)在于理解團(tuán)長的定位，這種復(fù)雜性在于理解團(tuán)長（及其私域流量主定位）在其中扮演的角色。

從流量所有權(quán)的角度，我們認(rèn)為團(tuán)長對(duì)私域流量的控制欲，與巨頭自身的平臺(tái)公域流量池之間存在天然的博弈，簡單來講就是雙方都希望水能留向自己的池子，為自己所用。從團(tuán)長視角而言，群里的用戶是自己的辛苦積攢的客戶資源，對(duì)很多專職團(tuán)長而言甚至是自己店鋪經(jīng)營的核心資產(chǎn)，不希望這些用戶最終脫離微信群完全電商化；而對(duì)平臺(tái)而言，平臺(tái)的價(jià)值在于對(duì)流量分發(fā)權(quán)的絕對(duì)掌控，理想情況下團(tuán)長只負(fù)責(zé)自提點(diǎn)經(jīng)營，不碰流量。

具體來看，我們認(rèn)為社區(qū)團(tuán)購的流量模型由“私域流量小循環(huán)”與“公域流量大循環(huán)”構(gòu)成。我們認(rèn)為公、私域流量的博弈將長期存在，或大致分為三個(gè)階段：

?團(tuán)長主導(dǎo)期的“私域流量小循環(huán)”。在2020年上半年以前，互聯(lián)網(wǎng)巨頭尚未入場。公域流量微乎其微，頭部社區(qū)團(tuán)購平臺(tái)的用戶量不過幾百萬。各家創(chuàng)業(yè)公司都高度依賴團(tuán)長扮演核心的流量運(yùn)營角色（從拉新到留存到裂變），有運(yùn)營能力的團(tuán)長資源高度稀缺，團(tuán)長對(duì)平臺(tái)議價(jià)權(quán)較高；

? 平臺(tái)強(qiáng)勢期。自2020年下半年以來，巨頭自帶巨型流量池入場，巨頭將數(shù)以億計(jì)的用戶逐步注入社區(qū)團(tuán)購平臺(tái)，團(tuán)長自身的拉新、裂變優(yōu)勢變得相對(duì)次要，反而受益于巨頭之間的倒流、競爭，平臺(tái)策略影響下，團(tuán)長群體也變得更加分散，甚至我們看到很多社區(qū)出現(xiàn)了原來數(shù)倍規(guī)模的團(tuán)長群體；

? 相持平衡期的“公域流量大循環(huán)”。公域流量入場并占據(jù)主導(dǎo)的同時(shí)，團(tuán)長私域的流量也被進(jìn)一步填充。我們認(rèn)為長期隨著用戶主動(dòng)消費(fèi)習(xí)慣的逐步形成，“流量公域化”占比提升的趨勢不可阻擋；但另一方面，我們認(rèn)為在社區(qū)分銷模型下，小區(qū)團(tuán)長具備持續(xù)影響用戶購買決策的能力，或?qū)?duì)公域流量的高度集中化形成一定的平衡。特別是“大浪淘沙”下，能夠存活下來的核心團(tuán)長群體，更是在運(yùn)營能力上完成了篩選。換言之，在公、私域的博弈下，團(tuán)長在私域?qū)用鎸⒊掷m(xù)保持截留、轉(zhuǎn)移購買的能力，因此市場較難形成“一家獨(dú)大”、完全控制團(tuán)長的局面。

回到平臺(tái)競爭的視角，由于當(dāng)前已經(jīng)進(jìn)入平臺(tái)強(qiáng)勢期，我們認(rèn)為現(xiàn)階段從流量運(yùn)營角度，綜合電商平臺(tái)具備顯著的競爭優(yōu)勢，主要體現(xiàn)在1）海量的電商交易用戶；2）更自然的場景協(xié)同。即社區(qū)團(tuán)購用戶更容易轉(zhuǎn)化為電商平臺(tái)主端的消費(fèi)人群，從而大幅提升社區(qū)團(tuán)購資源投入的ROI閾值。以拼多多為例，多多買菜的快速滲透，不僅能夠獲取新的下沉市場用戶，同時(shí)能夠提升現(xiàn)有主端用戶的消費(fèi)頻次。與此同時(shí)，大量主流人群的日常高頻生鮮消費(fèi)，對(duì)多多錢包的滲透也有顯著的協(xié)同效應(yīng)。這些都為多多買菜的資源投入提供了更好的ROI基礎(chǔ)。

圖表：各平臺(tái)公域流量稟賦對(duì)比，2020年11月

資料來源：QuestMobile，中金公司研究部

社區(qū)團(tuán)購的倉配體系是社區(qū)團(tuán)購模式的長期競爭壁壘。與傳統(tǒng)的商超倉配體系有所不同，成熟的社區(qū)團(tuán)購倉配體系通常包含以下核心節(jié)點(diǎn)：1）共享倉/云倉（生鮮分揀、稱重、包裝，社會(huì)化經(jīng)營），2）中心倉（流轉(zhuǎn)倉，訂單集中分發(fā)，平臺(tái)自營為主），3）網(wǎng)格站（流轉(zhuǎn)倉，社會(huì)化經(jīng)營），4）團(tuán)長自提點(diǎn)（社會(huì)化經(jīng)營）。中間多個(gè)核心環(huán)節(jié)最大化利用社會(huì)化運(yùn)力完成配送。

另一方面，社區(qū)團(tuán)購的倉配體系具備較為顯著的“并發(fā)”特性。典型的社區(qū)團(tuán)購履約周期不超過12個(gè)小時(shí)：通常各家平臺(tái)的結(jié)團(tuán)時(shí)間在晚上23:00點(diǎn)左右，供應(yīng)商收到訂單后會(huì)在00:00之前，將貨物分批次運(yùn)輸?shù)狡脚_(tái)的中心倉。由平臺(tái)中心倉配送至分散的網(wǎng)格站平均需要2個(gè)小時(shí)左右（平均一個(gè)中心倉覆蓋超過50個(gè)網(wǎng)格站）。網(wǎng)格站體系受到貨物基本在凌晨2點(diǎn)左右，每個(gè)網(wǎng)格站需要在4個(gè)小時(shí)不到的時(shí)間內(nèi)將貨物分揀成平均近500個(gè)團(tuán)長的團(tuán)單。然后凌晨6點(diǎn)左右開始由網(wǎng)格站司機(jī)配送給團(tuán)長，所有的團(tuán)長需要在中午11:00之前收到貨物。

雖然粗略來看，社區(qū)團(tuán)購的倉配體系鏈條較長，保留了“一批-中心倉-網(wǎng)格站-團(tuán)長”的多級(jí)流轉(zhuǎn)體系，似乎較傳統(tǒng)的線下零售業(yè)態(tài)效率提升有限，但是不同于傳統(tǒng)的商超物流倉配體系，社區(qū)團(tuán)購的中心倉、網(wǎng)格站均是高速流轉(zhuǎn)倉。商品被配送到高度分散的社區(qū)節(jié)點(diǎn)的同時(shí)，周轉(zhuǎn)率也得到了大幅的提升。

倉配體系是一個(gè)高度考驗(yàn)競爭者組織規(guī)劃能力的戰(zhàn)場，在實(shí)際推進(jìn)中充滿了各種長短期利益的沖突與抉擇。很多有利于短期擴(kuò)張的動(dòng)作可以幫助業(yè)務(wù)前期迅速起量，例如選擇一些面積較小的倉庫、更多用人力操作而不是一開始就布局機(jī)械化操作等等，在中長期甚至不遠(yuǎn)的將來就會(huì)埋下不少隱患；但過分注重長期，可能堅(jiān)持不到長期就已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后了。

長期來看，我們認(rèn)為穩(wěn)健高效的倉配體系是競爭的核心壁壘之一，它能拉開頭部玩家與普通玩家的距離，但在一線玩家之間很難成為勝負(fù)手要素。在用戶和商戶之外，倉配體系是形成正向飛輪效應(yīng)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，越強(qiáng)的商流支持和哺育，越能提升履約的效率；越高的履約效率，就越能拉動(dòng)業(yè)務(wù)增長。反過來也一樣，倉配體系的短板將直接導(dǎo)致SKU擴(kuò)容的瓶頸、商品的損耗和履約率的降低。不過，由于供應(yīng)鏈路高度相似，倉配本身并不存在絕對(duì)意義上的門檻，模仿起來也比較快，因此對(duì)于有決心、有實(shí)力和毅力的頭部玩家來說，長期也很難在倉配能力上拉開差距。

社區(qū)團(tuán)購的核心品類主要生鮮食品以及日雜百貨等。采購模式的不同與商品的標(biāo)準(zhǔn)化程度以及產(chǎn)地的分散程度有直接關(guān)系，我們按照商品的標(biāo)準(zhǔn)化屬性將采購模式做如下分類：

?生鮮農(nóng)產(chǎn)品（非標(biāo)類）。包括常見的易腐損的蔬菜、肉類，以及根莖類蔬菜、水果等等，通常是居民食品消費(fèi)中最為高頻的剛需品類。當(dāng)前社區(qū)團(tuán)購平臺(tái)大部分優(yōu)先選擇綁定核心的產(chǎn)地批發(fā)商（一批）來保證此類產(chǎn)品的供給。同時(shí)采用源頭直采模式作為補(bǔ)充，通常為一些產(chǎn)地獨(dú)有的SKU，如新疆的哈密瓜或者海南的椰子等。

當(dāng)前國內(nèi)生鮮非標(biāo)品的采購仍將依賴批發(fā)商（一批、二批）體系。其核心原因是國內(nèi)的生鮮生產(chǎn)源頭環(huán)節(jié)仍以散農(nóng)模式為主，源頭高度分散，而批發(fā)商體系在當(dāng)前的產(chǎn)業(yè)環(huán)境下承擔(dān)了上游資源整合的角色，同時(shí)也一定程度扮演“標(biāo)準(zhǔn)化工廠”的角色，幫助在沒有大規(guī)模機(jī)械化條件下，實(shí)現(xiàn)農(nóng)產(chǎn)品在價(jià)格、規(guī)格、質(zhì)量上的標(biāo)準(zhǔn)化。另一方面，批發(fā)商體系的用人成本較低，組織較為扁平。相對(duì)而言，這樣的采購體系如果在互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)公司實(shí)現(xiàn)“內(nèi)部化”，即互聯(lián)網(wǎng)公司完全通過內(nèi)建自采體系完成大部分采購，其綜合運(yùn)營成本將驟升，從而變得不經(jīng)濟(jì)。另一方面，自建采購體系的周期較長，不但要培訓(xùn)有采購能力的采買團(tuán)隊(duì)，而且與源頭的農(nóng)業(yè)生產(chǎn)組織建立互信合作需要時(shí)間成本，這些都不符合當(dāng)前快速跑馬圈地的市場擴(kuò)張策略。

圖表: 國內(nèi)生鮮生產(chǎn)源頭高度分散化

資料來源：超市實(shí)地調(diào)研，中金公司研究部

?日雜百貨品牌、白牌商品，包裝食品（標(biāo)品）。我們認(rèn)為長期社區(qū)團(tuán)購平臺(tái)的標(biāo)品消費(fèi)品SKU占比將超過60%。社區(qū)團(tuán)購的品牌消費(fèi)品采購?fù)瑯泳邆滹@著的下沉渠道特色，即滿足下沉人群對(duì)“省”的核心訴求。貫穿社區(qū)團(tuán)購標(biāo)品采購和供給的核心指標(biāo)，仍舊是規(guī)模和精品SKU驅(qū)動(dòng)下的絕對(duì)低價(jià)。狹窄的毛利空間下，低線品牌、區(qū)域性品牌更加貼合渠道特性，我們認(rèn)為長期來看低價(jià)白牌有望成為主流。

由商品采購衍生出的SKU數(shù)量問題

我們觀察到，社區(qū)團(tuán)購較其他零售渠道的SKU庫明顯更少、更為集中。早期冷啟動(dòng)階段，大部分地區(qū)的社區(qū)團(tuán)購平臺(tái)僅覆蓋200-300個(gè)高頻SKU，在更加成熟的長沙，以興盛優(yōu)選、十薈團(tuán)為代表的社區(qū)團(tuán)購平臺(tái)SKU也基本在800-1,000個(gè)左右。

我們認(rèn)為社區(qū)團(tuán)購目前所體現(xiàn)出來的效率，精選SKU也居功至偉。前置倉模式里SKU高達(dá)2000-3000，盒馬SKU更是高達(dá)4000-5000，即使線性推算，前置倉模式的管理難度都是社區(qū)團(tuán)購的10倍，何況隨著管理半徑增加，會(huì)出現(xiàn)管理突然失控的風(fēng)險(xiǎn)。

圖表：興盛優(yōu)選的商品品類——以長沙地區(qū)為例

資料來源：興盛優(yōu)選APP，中金公司研究部

總體上我們認(rèn)為：

? 社區(qū)團(tuán)購核心SKU不會(huì)太多，C端聚焦高頻，B端聚焦規(guī)模效應(yīng)

從C端用戶角度看，核心SKU聚焦在高頻、剛需領(lǐng)域，發(fā)揮入口屬性，奠定社區(qū)團(tuán)購高消費(fèi)頻次基礎(chǔ)。雖然SKU不多，但瞄準(zhǔn)家庭生鮮食品消費(fèi)需求，消費(fèi)頻次遠(yuǎn)超其他平臺(tái)。

圖表：2019年各交易平臺(tái)的用戶月度購買頻次[3]

資料來源：開曼4000，公司公告，中金公司研究部

從B端的交易效率看，考慮到SKU品類和社區(qū)團(tuán)購商業(yè)模式的耦合性，目前最能發(fā)揮效率優(yōu)勢的還是能放量、能產(chǎn)生規(guī)模效應(yīng)的標(biāo)品，具體原因有兩點(diǎn)：

1）從履約效率上看，社區(qū)團(tuán)購目前的履約過程還高度依賴于人，SKU的增加會(huì)直接降低倉配的效率，使得我們前面所描述的1元/單的成本結(jié)構(gòu)不復(fù)存在，而一旦每單履約成本上升到2-3元，就跟快遞沒有本質(zhì)差別；

2）從供應(yīng)商的角度看，因?yàn)榭蛦蝺r(jià)低，需要以量取勝，如果SKU數(shù)量過多，相當(dāng)于分散了每個(gè)品類的銷量，我們假設(shè)以省為單位的日均件量為500萬單，若該省SKU數(shù)目為50000，則平均每個(gè)SKU每天銷量為100件，以每件1元的毛利計(jì)算，供應(yīng)商一年只有3萬元左右的毛利，可能很難調(diào)動(dòng)其積極性。

? 社區(qū)團(tuán)購并不會(huì)是一個(gè)萬能解決方案，它更適用于低價(jià)標(biāo)品領(lǐng)域

站在履約效率和供應(yīng)商效率兩個(gè)維度分析，社區(qū)團(tuán)購未來主流支持的SKU數(shù)量應(yīng)該都不會(huì)很多，大概同一省份在以千為量級(jí)、全國以萬為量級(jí)。從這個(gè)角度看，社區(qū)團(tuán)購并不適合覆蓋大量的品類，因?yàn)槟菢邮菦]有效率的。因此高頻、低價(jià)、標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品，尤其是那些下沉工作仍然一般的產(chǎn)品，更應(yīng)該主動(dòng)考慮其未來的渠道構(gòu)成，社區(qū)團(tuán)購大概率成為其核心渠道之一。如果按照1.5萬億市場量級(jí)、全國水平10000個(gè)SKU來估算的話，單個(gè)SKU的平均體量就能達(dá)到1.5億，吸引力很大。而對(duì)于產(chǎn)品形態(tài)復(fù)雜、非標(biāo)、長尾的產(chǎn)品，相對(duì)保持對(duì)新渠道關(guān)注的敏感度即可。

?平臺(tái)與供應(yīng)商的合作會(huì)更深入

因?yàn)镾KU數(shù)量少，要保證供應(yīng)商效率，就必須在無數(shù)供應(yīng)商中，選擇最靠譜的合作方，直接導(dǎo)致供應(yīng)商的數(shù)量和SKU一樣也是有限的。因此，這與一般電商平臺(tái)通過規(guī)則綁定海量供應(yīng)商不同，社區(qū)團(tuán)購需要與主流供應(yīng)商間建立更深度的合作與聯(lián)系。

?通過高頻形成入口效應(yīng)后，嫁接其他產(chǎn)品是未來的探索方向

其他大部分的商品、服務(wù)，與社區(qū)團(tuán)購現(xiàn)有的倉配體系資源上并不存在競爭性，例如大量的商品不要求即時(shí)屬性、不需要冷鏈配送，甚至不需要物理供應(yīng)鏈。這些商品和服務(wù)，只要是典型的家庭消費(fèi)場景，并同時(shí)帶有“計(jì)劃性”、“性價(jià)比”等標(biāo)簽，能夠在交叉消費(fèi)時(shí)有足夠高的轉(zhuǎn)化率，理論上都能夠嫁接在社區(qū)團(tuán)購入口中，但需要具體問題具體分析，比較社區(qū)團(tuán)購在不同品類上的優(yōu)化程度，增加一些過于長尾的SKU，可能在增加銷售規(guī)模和降低履約效率的對(duì)比中是得不償失的。

圖表：社區(qū)團(tuán)購品類滲透分析

資料來源：中金公司研究部

雖然我們花費(fèi)大量篇幅解釋了社區(qū)團(tuán)購的商業(yè)模式創(chuàng)新、潛在市場規(guī)模和競爭要素，但市場上相當(dāng)多數(shù)量的投資者對(duì)社區(qū)團(tuán)購模式本身質(zhì)疑較少，反而更關(guān)注競爭格局演變，市場關(guān)心有二：

第一，所有人都看到的機(jī)會(huì)還是不是機(jī)會(huì)，是否會(huì)像共享單車、充電寶初期一樣，迎來大量競爭者，從而嚴(yán)重?fù)p害行業(yè)的商業(yè)模型；

第二，在當(dāng)前既定條件下，未來競爭終局會(huì)如何演化，哪些公司能成為最后的受益者。

面對(duì)社區(qū)團(tuán)購行業(yè)的爆發(fā)機(jī)遇，我們首次看到了拼多多、美團(tuán)、阿里、京東、滴滴等互聯(lián)網(wǎng)巨頭同臺(tái)競技。其中，對(duì)美團(tuán)而言社區(qū)團(tuán)購是跨越本地生活進(jìn)入同城電商的有效途徑；對(duì)拼多多而言，社區(qū)團(tuán)購較自身模式更下沉、更剛需、更高頻，是戰(zhàn)略的自然延伸。而對(duì)阿里和京東而言，社區(qū)團(tuán)購是搶奪下沉人群電商市場運(yùn)營主動(dòng)權(quán)的一次好機(jī)會(huì)。

圖表：互聯(lián)網(wǎng)巨頭紛紛擴(kuò)張社區(qū)團(tuán)購業(yè)務(wù)

資料來源：中金公司研究部

隨著2019年的行業(yè)洗盤以及年中的巨頭入場，目前行業(yè)頭部選手愈加明朗。

圖表：各家頭部團(tuán)購平臺(tái)基本情況

資料來源：36Kr，生鮮榜，中金公司研究部

然而，誠如我們此前分析，頭部公司一開始想的就是我如何終結(jié)這場戰(zhàn)爭，因此可能會(huì)過載配置資源，競爭升級(jí)不可避免，我們先來分析一下此時(shí)單位經(jīng)濟(jì)模型（UE）的變化以及背后的競爭要素變化。

（1）C端補(bǔ)貼：我們假設(shè)未來補(bǔ)貼水平可能在2-15%范圍內(nèi)波動(dòng)。事實(shí)上，由于大部分品類都是20%左右的毛利率水平，2-15%的補(bǔ)貼率波動(dòng)，對(duì)相關(guān)企業(yè)的UE影響非常顯著。

（2）客單價(jià)：行業(yè)本身就是一種“拆零電商”，為了快速上量，相關(guān)公司不惜把它“拆的更零散”，一度大量出現(xiàn)了件均價(jià)3-5元的產(chǎn)品（需明確“客單價(jià)”與“件均價(jià)”，根據(jù)經(jīng)驗(yàn)一次消費(fèi)平均為兩件，即客單價(jià)=件均價(jià)×2），受低件均價(jià)影響，UE也會(huì)有較大波動(dòng)：

（2.1）履約費(fèi)率存在較強(qiáng)剛性，例如目前大部分網(wǎng)格倉按照單件0.5元左右計(jì)費(fèi)，我們簡單假設(shè)單件履約費(fèi)用為1元，若件均價(jià)過低，履約費(fèi)率會(huì)大幅提升；

（2.2）團(tuán)長傭金存在弱剛性，團(tuán)長本身不關(guān)注單純的傭金率概念，而是關(guān)注到底賣了多少件、分了多少錢。件均價(jià)過低，團(tuán)長分傭比例也會(huì)出現(xiàn)一定程度提升，我們以10元件均價(jià)作為10%分傭的基準(zhǔn)，假設(shè)低于10元時(shí)傭金率有一定程度的提升。

（3）總部費(fèi)用：為了確保更超前的產(chǎn)能規(guī)模、更完善的區(qū)域級(jí)組織架構(gòu)，需要在前期大量前置投放的費(fèi)用，這部分費(fèi)用相對(duì)偏固定，甚至后期可能減少，但在前期業(yè)務(wù)擴(kuò)張期、且業(yè)務(wù)規(guī)模整體不大的背景下，會(huì)顯得格外突出。

考慮當(dāng)前競爭局勢，按照我們履約效率和分成政策的假設(shè)，大部分情況下都在盈虧平衡線以下。

圖表:   不同補(bǔ)貼率與客單價(jià)的敏感性分析（利潤率）

資料來源：中金公司研究部

圖表:   不同補(bǔ)貼率與客單價(jià)的敏感性分析（絕對(duì)值）   

資料來源：中金公司研究部

我們假設(shè)頭部玩家2021年能拿到1/3的市場份額，按照兩種情況來估算頭部玩家的發(fā)展情況：

第一種是比較樂觀的估算，若頭部公司執(zhí)行“低件均價(jià)+深度補(bǔ)貼+快速滲透”的打法，預(yù)計(jì)2021年日均單量有望達(dá)到4000萬件/天，再考慮到件均價(jià)6-12元，則規(guī)模有望達(dá)到900億元-1700億元；

第二種是比較謹(jǐn)慎的估算，若頭部公司轉(zhuǎn)向更為節(jié)制的“倉配投資+SKU擴(kuò)張+中件均價(jià)+適度補(bǔ)貼”策略，相當(dāng)于要調(diào)低2021年日均單量假設(shè)，但同時(shí)適度調(diào)高件均價(jià)假設(shè)，若2021年日均單量2800萬單左右，單件均價(jià)在8-14元，對(duì)應(yīng)市場規(guī)模變?yōu)?00億元-1400億元。

進(jìn)一步，我們暫且不考慮2%溫和補(bǔ)貼和15%的激進(jìn)補(bǔ)貼的情況，在第一種假設(shè)下，頭部玩家做到900億元-1700億元規(guī)模，5-10%的補(bǔ)貼率，對(duì)應(yīng)65億元-210億虧損額；第二種假設(shè)下，800億元-1400億元市場規(guī)模，5-10%的補(bǔ)貼率，對(duì)應(yīng)16億元-130億虧損額。

我們認(rèn)為社區(qū)團(tuán)購模式在長期將是3-4家互聯(lián)網(wǎng)公司寡頭競爭格局。雖然社區(qū)團(tuán)購模式在流量側(cè)擺脫了傳統(tǒng)商超線下選址等因素限制，具備了馬太效應(yīng)的基礎(chǔ)，但是另一方面我們認(rèn)為社區(qū)團(tuán)購模型難以做到一家獨(dú)大，主要基于以下原因：

1.  社區(qū)團(tuán)購的“窄SKU”商品特性。不同于傳統(tǒng)的電商平臺(tái)，SKU的范圍幾乎沒有邊界，從而能夠基本滿足用戶的一站式采購需求，社區(qū)團(tuán)購的核心SKU較難突破1000-1500水平[4]?！罢璖KU”定位決定平臺(tái)在選品環(huán)節(jié)存在需求分層、錯(cuò)位競爭的訴求，最終或?qū)е虏煌脚_(tái)錨定不同人群、不同消費(fèi)偏好。

2.  公、私域流量的流轉(zhuǎn)。前面提到，我們認(rèn)為雖然用戶習(xí)慣的固化將導(dǎo)致社區(qū)團(tuán)購的公域?qū)傩杂l(fā)明顯，但是團(tuán)長的社區(qū)分銷屬性在中長期仍然具備對(duì)流量的截留、分流的潛力，單一平臺(tái)較難依靠公域流量實(shí)現(xiàn)一家獨(dú)大。

3.  巨頭的競爭博弈。巨頭幾乎在同一時(shí)間意識(shí)到社區(qū)團(tuán)購賽道的戰(zhàn)略意義，并選擇重金投入，這將顯著增加市場進(jìn)一步集中化的難度。

我們認(rèn)為基于當(dāng)前的市場增長，市場有望在5年左右實(shí)現(xiàn)15,000億元的交易體量?；谏鲜雠袛啵覀冋J(rèn)為市場最終可能在消費(fèi)人群（極致性價(jià)比人群、品質(zhì)消費(fèi)人群）、區(qū)域（1-2線城市、2-6線城市、縣域農(nóng)村市場）等維度形成分層，并長期有望實(shí)現(xiàn)4-3-3的格局，即行業(yè)頭部玩家分別拿走40%、30%的主流市場份額，余下的玩家拿走30%的市場份額。

我們上文詳細(xì)拆分了社區(qū)團(tuán)購的幾個(gè)核心鏈條，并總結(jié)出在各個(gè)環(huán)節(jié)的重點(diǎn)競爭要素如下：

圖表：社區(qū)團(tuán)購簡化競爭模型

資料來源：中金公司研究部

隨著行業(yè)競爭的進(jìn)一步推進(jìn)，我們認(rèn)為社區(qū)團(tuán)購不同階段的競爭要素也有所不同。

? 早期區(qū)域訂單量是核心。從上面整體的運(yùn)營框架可以看到，社區(qū)團(tuán)購倉配物流體系高度依賴穩(wěn)定的商流體系，另一方面，訂單的區(qū)域規(guī)模和全國規(guī)模都最終影響采購環(huán)節(jié)的商品定價(jià)，所以早期的競爭核心是訂單量。

? 中期倉配體系是核心壁壘。伴隨快速爆發(fā)的商流訂單，如果沒有高效穩(wěn)健的倉配體系來支撐，SKU缺少擴(kuò)容的基礎(chǔ)，客單價(jià)提升存在難度，另一方面用戶體驗(yàn)將會(huì)受到較大的傷害，并將直接影響用戶對(duì)平臺(tái)的信任以及團(tuán)長的合作意愿，并最終影響用戶留存和補(bǔ)貼效率。我們認(rèn)為領(lǐng)先的數(shù)字化倉配體系是支撐社區(qū)團(tuán)購走向成熟化經(jīng)營的重要基礎(chǔ)；長期來看領(lǐng)先的生鮮云倉建設(shè)有望進(jìn)一步提升生鮮產(chǎn)品的源頭標(biāo)準(zhǔn)化能力，有望大幅提升行業(yè)的競爭壁壘。

? 更長的周期來看，我們認(rèn)為供給側(cè)的升級(jí)，即對(duì)農(nóng)產(chǎn)品生產(chǎn)環(huán)節(jié)的賦能和整合，作為一個(gè)全國性平臺(tái)能夠跨區(qū)域調(diào)貨甚至“竄貨”（例如通過標(biāo)品云倉幫助全國性供應(yīng)商的分省備貨等等，來彰顯“全國最低價(jià)”的優(yōu)勢，長期來看將對(duì)區(qū)域性平臺(tái)形成顯著的擠壓），能夠帶來平臺(tái)在供給側(cè)的持久性競爭優(yōu)勢，但是這里的前提是在早、中期能夠在激烈的環(huán)境下存活下來并形成穩(wěn)定的業(yè)務(wù)規(guī)模。

圖表：不同階段的不同評(píng)價(jià)指標(biāo)體系 

資料來源：中金公司研究部

基于社區(qū)團(tuán)購的四個(gè)核心維度，我們對(duì)當(dāng)前的頭部社區(qū)團(tuán)購平臺(tái)進(jìn)行優(yōu)劣勢對(duì)比。但我們也不得不承認(rèn)，社區(qū)團(tuán)購仍然是一個(gè)快速演進(jìn)迭代中的商業(yè)模式，基于靜態(tài)觀察和主動(dòng)判斷的“優(yōu)劣對(duì)比”在實(shí)際分析中的指導(dǎo)意義并不強(qiáng)。

圖表：頭部社區(qū)團(tuán)購平臺(tái)優(yōu)劣勢比較

資料來源：中金公司研究部

雖然我們認(rèn)為社區(qū)團(tuán)購市場潛在空間明確、商業(yè)模式清晰，但由于巨頭幾乎在同一時(shí)刻的介入，我們認(rèn)為1.5萬億元規(guī)模的市場并非雨露均沾，過于激烈的競爭可能帶來短期嚴(yán)重的虧損，也很難按照市場規(guī)模和穩(wěn)態(tài)下的利潤率來給行業(yè)估值，從而對(duì)應(yīng)在相關(guān)公司的估值增量上。我們認(rèn)為更應(yīng)該站在公司的整體戰(zhàn)略上，去思考社區(qū)團(tuán)購到底給交易型平臺(tái)公司帶來了什么，以及為什么他們能抓住相應(yīng)的機(jī)會(huì)，從而考察相關(guān)公司的長期價(jià)值。

監(jiān)管政策變化：社區(qū)團(tuán)購在市場滲透過程中的經(jīng)營手段和市場策略，是當(dāng)下的市場監(jiān)管重點(diǎn)。目前行業(yè)以2020年12月22日市場監(jiān)管總局聯(lián)合商務(wù)部提出的“九不準(zhǔn)”作為統(tǒng)一執(zhí)行規(guī)范。不排除未來出現(xiàn)更為嚴(yán)苛與具體的監(jiān)管文件，進(jìn)一步提升市場的監(jiān)管強(qiáng)度。

食品安全隱患：當(dāng)前階段，各家社區(qū)團(tuán)購平臺(tái)在商品選取策略上普遍以低價(jià)、高性價(jià)比作為核心指標(biāo)，商品的品控機(jī)制仍在逐步完善和健全過程中。不排除在少數(shù)的生鮮、食品供應(yīng)環(huán)節(jié)出現(xiàn)質(zhì)量管控不到位，而導(dǎo)致食品安全問題的極端情況。

行業(yè)競爭加?。荷鐓^(qū)團(tuán)購的競爭主體主要是現(xiàn)有的大型互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)公司。這些平臺(tái)資金相對(duì)充沛，投入的決心較強(qiáng)，面對(duì)巨大的潛在市場機(jī)遇時(shí)，可能會(huì)對(duì)核心的人才、社會(huì)資源等進(jìn)行激烈的爭搶，并進(jìn)一步拉升流量成本，導(dǎo)致更大規(guī)模的行業(yè)性支出和成本，并最終影響公司的經(jīng)營利潤。

最近一段時(shí)間，有關(guān)互聯(lián)網(wǎng)公司所面臨的監(jiān)管環(huán)境，一直是市場擔(dān)心的重點(diǎn)要素，社區(qū)團(tuán)購也因?yàn)榭焖侔l(fā)展同時(shí)的一些連帶效應(yīng)，屢次成為社會(huì)輿論關(guān)注的風(fēng)口浪尖。

我們認(rèn)為，這一業(yè)態(tài)的本身是創(chuàng)造價(jià)值的，我們也覺得商業(yè)模式本身的比拼和優(yōu)勝劣汰無可厚非，這正是我們報(bào)告里長篇累牘分析的基礎(chǔ)。但問題是，這些奔著最后大決戰(zhàn)入局的互聯(lián)網(wǎng)巨頭們，可能會(huì)采取一些非常規(guī)的打法，比如大額補(bǔ)貼、比如帶著巨量采購去和上游壓價(jià)，這樣就勢必會(huì)扭曲社會(huì)的資源，也可能會(huì)誤傷旁人。也許一個(gè)社區(qū)小店本身和社區(qū)團(tuán)購相比，是各有優(yōu)劣的，但在巨頭的強(qiáng)力補(bǔ)貼下，這種小型經(jīng)營者可能一點(diǎn)兒優(yōu)勢都沒有，最后甚至可能活不下去。

互聯(lián)網(wǎng)公司發(fā)展到今天，越來越像無孔不入的基礎(chǔ)設(shè)施了，一二線城市的衣食住行、吃喝玩樂等領(lǐng)域，早已是互聯(lián)網(wǎng)公司無所不在的創(chuàng)新前沿，現(xiàn)在更是要通過社區(qū)團(tuán)購，再度重構(gòu)三四線甚至更下沉市場的基礎(chǔ)設(shè)施。但既然是基礎(chǔ)設(shè)施，就應(yīng)該本著能力越大、責(zé)任越大的家國情懷，去更多的想著怎么幫忙提升社會(huì)效率、解決社會(huì)問題，而不是眼里只有自己的份額、利潤、市值之類資本市場的指標(biāo)。

更明確一點(diǎn)來說，互聯(lián)網(wǎng)公司是私人企業(yè)，他們的法律身份是在實(shí)體空間中被界定的，擁有私人公司的權(quán)利，理論上他們所采取的各種競爭策略，都是自身的權(quán)利；但實(shí)際上，互聯(lián)網(wǎng)公司要明白，他們?cè)谔摂M空間提供了公共品，獲得了公共權(quán)力，進(jìn)而直接或間接的換來了企業(yè)長期發(fā)展的動(dòng)力。作為一個(gè)提供公共品的私人企業(yè)，就必須承擔(dān)起公共責(zé)任，而不能只在一個(gè)純粹的市場環(huán)境下考慮問題。

80年前，一個(gè)年輕的學(xué)者在通用汽車調(diào)研了18個(gè)月，指出公司的目的不是單純的利潤，公司的目的存在于外部，存在于社會(huì)責(zé)任之中。這激怒了時(shí)任通用汽車董事長斯隆，在斯隆的邏輯體系里，他始終想不清楚公司的社會(huì)責(zé)任從何而來，他認(rèn)為權(quán)力和責(zé)任應(yīng)該是對(duì)等的，公司并不對(duì)社會(huì)擁有權(quán)力，所以也談不上社會(huì)責(zé)任，在他看來，公司的責(zé)任就是如何把生產(chǎn)經(jīng)營要素有效的組織起來。之后的歷史告訴我們，還是那位年輕學(xué)者的思想更有高度、更有前瞻性和道德上的感召力，他的學(xué)說不僅提前預(yù)判了通用汽車接下來會(huì)發(fā)生的問題，也打通了社會(huì)、公司、個(gè)人及其管理之間的關(guān)系，這位學(xué)者就是現(xiàn)代管理學(xué)之父德魯克。也許，在社區(qū)團(tuán)購、在互聯(lián)網(wǎng)公司身上，誰越能理解到德魯克這句話的精髓，誰就更可能贏得不一樣的發(fā)展視角和空間。

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[1] 各家均采用2021年1月中旬市值近似值。

[2] 36Kr披露，興盛優(yōu)選2020年7月份C+輪融資估值為40億美金，12月京東投資估值未披露。

[3] 社區(qū)團(tuán)購用戶月度購買頻次基于團(tuán)長訪談、實(shí)地調(diào)研測算，成熟地區(qū)如長沙的社區(qū)團(tuán)購用戶月度消費(fèi)頻次接近10次。

[4] 某個(gè)時(shí)間切面下，SKU相對(duì)集中；放在全年范圍來看，SKU可以做到數(shù)千規(guī)模。

本文摘自：2021年2月2日已經(jīng)發(fā)布的《社區(qū)團(tuán)購研究：下沉市場電商新范式》

分析員 白  洋SAC 執(zhí)業(yè)證書編號(hào)：S0080520110002 SFC CE Ref：BGN055