二、股權激勵定義與意義

股權激勵就是使員工通過獲得公司股權的形式，享有一定的經(jīng)濟權利，能夠以股東的身份參與企業(yè)決策、分享利潤、承擔風險，從而勤勉盡責地為公司的長期發(fā)展服務的一種激勵方法。

股權激勵的重要意義有兩大塊：一是通過股權激勵進行融智，包括吸引核心人才、留住核心人才、激勵核心人才、新老核心人才的更替；二是通過股權激勵進行融資，從目前來看，如果需要進行資本運作，讓投資機構看上進行投資，公司必須要有完善的治理結構，投資機構投資公司不是投資創(chuàng)始人一個人，而是投資一個團隊，因此很多投資機構進行投資時一般有要求公司設置股權激勵池。

三、股權激勵要不要做

股權激勵一直以來都是一把雙刃劍，公司的股權激勵要不要做，或者操作不當及施行時機不當都會對企業(yè)造成不可挽回的損失。因此，不能盲目的選擇進行股權激勵，需要綜合多方面因素考慮才能做出最后的判斷。

1、行業(yè)屬性

智力服務、高科技、互聯(lián)網(wǎng)等行業(yè)更需要股權激勵，資金密集、資源壟斷行業(yè)等行業(yè)對股權激勵需求較小。

2、企業(yè)發(fā)展前景

行業(yè)及企業(yè)發(fā)展前景不好不建議實施股權激勵，CEO的愿景是做生意還是做事業(yè)也很關鍵。

3、市場競爭

充分的市場競爭會凸顯人才的重要性，國企、壟斷性企業(yè)實施股權激勵的必要性不高。

4、人員流動性

區(qū)域不同及公司不同代際人員意識的不同，人員流動性差別較大，股權激勵要有所差別。

5、時機

一家企業(yè)不同發(fā)展階段，需要不同的激勵方式，什么時機做股權激勵有待考慮。

一句話，企業(yè)股權激勵如果沒有考慮好或者沒有周密的方案，建議不要輕易的去做或者跟核心員工過多承諾，一旦股權激勵方案不合理或跟員工承諾太多無法兌現(xiàn)，都對核心員工的穩(wěn)定性有很大影響。

四、股權激勵什么時候做

創(chuàng)業(yè)初期：公司初步建立，人才是關鍵，主要針對合伙人級別的股權激勵，往往采取實股股權進行激勵；

成長期：公司已經(jīng)邁過初創(chuàng)生存階段，處于快速增長階段，是實施股權激勵最好的階段，核心高管給予實股股權，核心技術人員與中層人員可以考慮期權或虛擬股權方式；

成熟期：公司已經(jīng)具有較大規(guī)模與行業(yè)地位，公司會考慮進入資本市場，上市前需要有一輪股權激勵，主要考慮實股股權激勵；

衰退期：到了高成長之后的衰退期，股權已經(jīng)沒有吸引力了，應該以現(xiàn)金激勵為主。

以上企業(yè)發(fā)展四個階段非股權激勵的方式同樣能達到很好的激勵效果，比如獎勵基金的設定。

初建：創(chuàng)始合伙人團隊的搭建，主要在于創(chuàng)始合伙人之間的股權設置，并且考慮預留后續(xù)合伙人加入及團隊股權激勵因素，預留股權一般由大股東所代持為主；

天使輪-A輪-B輪融資：投資機構進入公司，一般都需企業(yè)做一輪或多輪股權激勵計劃，實股多為持股平臺模式，或期權模式；

新三板：掛牌新三板前的股權激勵需要綜合新三板的股權激勵規(guī)定及后續(xù)IPO一些要求，建議掛牌新三板需要提前將持股平臺設立，持股平臺比例可以適當放大，以免掛牌后，無法設立持股平臺；

Pre-IPO輪：上市前的融資及考慮是否再做一輪股權激勵，如果做需要考慮股份支付影響公司凈利潤問題，建議充分考慮股權激勵實施對公司凈利潤影響是否符合IPO申報要求。

五、股權激勵如何做

股權激勵操作實施沒有想象的那么簡單，拿出一些股權或期權分給核心員工就完事，我們要回到我們?yōu)槭裁匆蓹嗉?，做股權激勵的目的與意義何在，其實分股權或期權不是目的，通過分的手段達到激勵員工進而提升公司業(yè)績和加快發(fā)展才是最終目的。因此在股權激勵實施的過程需要有一套詳細的流程與步驟，充分挖掘核心員工的訴求，制定適合公司發(fā)展需要的合理方案，并且簽署合法合規(guī)的協(xié)議，充分保障公司與員工雙方的權益，同時可以在公司內(nèi)部召開一個股權激勵動員大會，給公司員工公布與解釋股權激勵規(guī)則與制度，讓已獲取股權激勵的核心員工看到拿到股權或期權的價值，激發(fā)斗志、加倍努力，與公司共同實現(xiàn)股權增值，同時讓這一期沒有獲得股權或期權的人員看到股權或期權授予標準與期望，通過自己的努力達到獲取公司的股權或期權的標準，真正實現(xiàn)實施股權激勵的目的。

一般的股權激勵操作流程包括如下圖所示的四個方面：

（敬請期待：下期 股權激勵“十步法”）

1、調研診斷：需要對公司現(xiàn)有擬激勵的核心人員做充分的訪談（也可通過調研問卷輔助了解），了解其對股權激勵的了解程度、相關訴求，以及對股權激勵定價有什么建議、是否愿意出資、如出資有困難，更愿意接受哪種方式去解決出資問題等。同時需要了解公司現(xiàn)有的股權結構、未來資本運作的規(guī)劃、公司目前的財務狀況（如每年凈利潤水平、是否有投資機構進入、如有投資估值多少、現(xiàn)有每股凈資產(chǎn)多少）。

2、方案設計：方案的設計是股權激勵的核心內(nèi)容，通過前期的調研診斷及結合公司處的行業(yè)、未來資本運作規(guī)劃、實際控制人一些想法，制定出公司的股權激勵的初步方案，初步方案提供給公司核心股東、董事會（如有）等決策層進行討論商定。股權激勵方案的制定按照10D模型，核心包括定目的、定對象、定模式、定載體、定數(shù)量、定價格、定時間、定來源、定條件、定機制。

3、方案實施：前期的股權激勵方案通過公司決策層通過后，很重要的一步就是在公司內(nèi)部召開動員大會，讓擬授予對象和未授權對象都清楚公司的股權激勵規(guī)則，為后續(xù)激勵對象簽署協(xié)議打下基礎，實際案例中，很多公司在前期沒有做會議解釋股權激勵的內(nèi)容，直接拿個協(xié)議給激勵對象去簽署，給人感覺很不好，一方面大部分核心員工對股權激勵比較陌生，另一方面協(xié)議很多條款搞不明白，造成很多員工一臉茫然或認為公司在給自己下套，本來是一件很好的事情結果達不到效果。動員大會是一個必不可少的流程，開完動員大會后留足一定的時間期限（如一周內(nèi)）讓擬激勵對象去消化和考慮，有什么問題和疑慮及時提出來，給予解答，后面就是相關協(xié)議的簽署及繳款及工商層面的變更事宜。

4、管理優(yōu)化：很多人認為股權激勵的實施完成后就萬事大吉，方案的實施完成僅僅是股權激勵的開始，后續(xù)我們需要對這個方案進行管理與優(yōu)化，有條件的公司可以成立相關負責小組，初創(chuàng)或小規(guī)模企業(yè)就由實際控人直接負責，要對股權激勵的實施過程中的進行動態(tài)調整，如有些激勵對象的辭職或新的激勵對象的加入，以及每年績效考核結果對應的股權激勵層面的授權標準調整等，以及在原有方案的基礎上考慮下一期的股權激勵事宜。

六、實施股權激勵的幾個關鍵時點

初創(chuàng)期：創(chuàng)始合伙人股權分配設置，并且充分考慮后續(xù)合伙人及團隊股權激勵股份預留；

成長期的一輪或多輪融資期：一方面投資機構進入后的資本方要求，另一方面通過融資給予公司一定估值的體現(xiàn)，有利于給予股權激勵對象一個好的預期；

新三板掛牌：新三板掛牌也算企業(yè)發(fā)展一定階段的對前面成果的總結與規(guī)范，以及進入資本市場的開端，掛牌新三板前做一輪股權激勵給予做出貢獻的員工激勵，預留股份以吸引外部人才；

被并購：在被并購前，做一輪核心骨干的股權激勵，有助于鎖定骨干并完成業(yè)績對賭要求；

IPO：IPO前做一輪股權激勵，給予核心骨干一個交代，并且綁定朝著IPO目標進行奮斗。

七、實施股權激勵的注意事項

1、初創(chuàng)合伙人不宜超過四人，股權切記不宜平分，需要有帶頭大哥（控股權）；

2、合伙人設計股權結構時建議預留股權激勵池；

3、合伙人股權要有退出機制；

4、外部兼職人員不宜持有較高比例股權，投資人不宜控股；

5、不建議給短期資源承諾者發(fā)放過多股權；

6、充分考慮配偶股權的穩(wěn)定性，提前簽署好離婚的股權分配協(xié)議；

7、股權激勵，不是福利，也不是獎勵，不宜成大鍋飯、不建議做全員激勵；

8、股權最好讓員工購買而不要輕易贈送；

9、自古“不患寡而患不均”，要做到股權激勵發(fā)放標準相對公平合理，同時發(fā)放標準需要公開；

10、真正做到拿到股權激勵的被激勵，沒拿到的股權激勵的可預期；

11、需要讓員工有參與感，并且屬于自愿參與，讓員工有主動選擇權，而不是被動選擇；

12、股權激勵方案制定好，需要在公司內(nèi)部做動員啟動大會，讓員工充分理解，激發(fā)積極性；

13、股權激勵的制定需要全盤綜合考慮企業(yè)進入資本市場影響性；

14、股權激勵是基于業(yè)績考慮設立，需要充分的與業(yè)績掛鉤；

15、為規(guī)避法律糾紛，在推行股權激勵方案前應事先明確退出機制；

16、股權激勵的方案制定需要充分調研，每家公司都具有特殊性，切不可照搬模板；

17、為保正股權激勵方案制定的公平性和說服力，可由第三方（如咨詢公司等）來制定。