2019年5月23日,唯品會披露了2019年Q1財報。財報顯示,公司2019年一季度凈營收213億元人民幣,同比增長7.3%,歸母凈利潤為8.73億元,同比增長64.7%。 在競爭日益激烈的電商行業(yè),唯品會能夠取得如此亮眼業(yè)績,并保持連續(xù)26個季度的盈利記錄,離不開其成功的定位:“一家做特賣的網(wǎng)站”。 從2008年成立起,獨創(chuàng)的特賣模式讓唯品會找到自己的核心優(yōu)勢,精準地擊中了那些既對價格敏感又希望買到高質(zhì)量品牌的用戶訴求。也正是因為此,唯品會得以迅速發(fā)展并坐上互聯(lián)網(wǎng)電商領(lǐng)域的第三把交椅。 然而在華麗的數(shù)據(jù)之下,唯品會也面臨著“內(nèi)憂外患”的壓力。一方面,特賣護城河逐漸被削弱,唯品會業(yè)務營收增長面臨天花板;另一方面,拼多多、云集等后起之秀攪局電商界,唯品會市場份額被蠶食,“電商第三”的位置也匆忙拱手讓人。 現(xiàn)在來看,即便有“首席驚喜官”(CJO)周杰倫的站臺,唯品會似乎也很難在電商大戰(zhàn)的下半場給人太大的驚喜了。 所謂特賣,是指用相對優(yōu)惠的價格在特定的時間銷售特定的商品,本質(zhì)上講,其實就是一種“低價去庫存”的手段。 2008年前后,世界性的金融危機爆發(fā),中國傳統(tǒng)制造業(yè)被卷入其中。這一時期,大批量的貨物被堆壓在倉管無路可銷,尤其是粗放式發(fā)展的紡織服裝行業(yè)遭受重創(chuàng)。 就是在這樣的蕭條期,唯品會嗅到了新的商機。 2008年8月,唯品會掛牌成立,同年12月,旗下網(wǎng)站上線。以“大牌低價”為賣點,唯品會的主營業(yè)務為互聯(lián)網(wǎng)在線銷售品牌折扣商品,涵蓋名品服飾、鞋包、美妝、母嬰、居家等。 圖片來源:唯品會官網(wǎng) 在傳統(tǒng)制造業(yè)集體陷入庫存壓力的情況下,唯品會通過買手制取得超高的控貨能力,吸納大量品牌入駐,通過低價拿到品牌商的積壓貨源,以“限時折扣”的模式進行快速分銷,走出了一種新模式。 在當時,線下實體店鋪經(jīng)營成本也不斷上升,商品價格隨之上漲,越來越多的用戶從線下向線上轉(zhuǎn)移,以“大牌低價”為賣點的唯品會自然就吸引了消費者的關(guān)注。 不過一開始,唯品會并不是純粹為了“賣庫存”,而是定位為奢侈品網(wǎng)站。2012年3月,它以奢侈品折扣電商的身份登陸美國紐約證券交易所,但卻遭遇了“流血上市”,在此之前,它已連續(xù)3年虧損。 2012年是互聯(lián)網(wǎng)用戶高速增長的一年,也是服裝行業(yè)整體進入去庫存的一年,唯品會抓住這波機會,將公司定位從奢侈品折扣電商轉(zhuǎn)變?yōu)榇蟊娖放啤皧W特萊斯”。由于規(guī)模效應逐漸形成,公司與供應商的議價能力得以提高,隨之而來的是毛利率和業(yè)績的提升。 資料顯示,2012年第四季度,唯品會實現(xiàn)成立以來的首次盈利,并在之后的數(shù)年一直保持著高速增長態(tài)勢。2012年至2015年,唯品會的營收增速分別為204%、138%、123%,公司市值一度達到最高的200億美元。 表面上看,唯品會近年來一直保持著增長態(tài)勢,業(yè)績喜人。但事實上,唯品會創(chuàng)新的“特賣”電商也是一把雙刃劍,在商業(yè)模式無法做出突破的情況下,它同樣面臨著增長天花板。 從近年來的營收情況看,唯品會的營收增速其實一直處于下滑狀態(tài):2016年Q3,唯品會還保持著38.4%的高速增長,到了2017年Q3,其增長率已經(jīng)跌破30%,2018年Q2跌破20%,到了2018Q4,增速更是跌到了個位數(shù)…… 營收增速不斷下滑(數(shù)據(jù)來源:億歐網(wǎng)) 所謂不進則退,在中國互聯(lián)網(wǎng)電商廝殺一片的紅海中,增速變緩就意味著被超越。 2018年初,拼多多以2.95億用戶成功超過唯品會,成為僅次于阿里和京東的第三極。2018年全年,拼多多平臺GMV達4716億元,接近唯品會的4倍,差距進一步被拉大。 事實上,唯品會用戶增速自2016年就開始放緩,2018年Q1同比增幅更是跌至為零。為了擺脫用戶增長困境,唯品會不得不抱上向騰訊和京東的“大腿”,有了微信九宮格和京東首頁的助力,其用戶增長才總算差強人意。 資料顯示,在2018Q2-2019Q1四個季度里,唯品會活躍用戶數(shù)同比分別增長6%、11%、13%、14%,其中有24%、22%、23%、25%的新客的流量來自騰訊和京東入口。如果沒有騰訊和京東強的流量入口加持,唯品會的業(yè)績數(shù)據(jù)將會非常難看。 種種跡象表明,唯品會靠特賣建立的優(yōu)勢正在逐漸消失。 首先,經(jīng)過多年的庫存清理,傳統(tǒng)制造行業(yè)的庫存壓力得到了大幅緩解。據(jù)長江證券報告,我國紡織服裝行業(yè)庫存問題在2016年已經(jīng)得到實質(zhì)性解決,事實也證明,唯品會業(yè)績增速就是自2016年Q2開始逐年走低的。 從行業(yè)發(fā)展趨勢來看,隨著大數(shù)據(jù)、雙線融合等技術(shù)方案成熟,產(chǎn)銷兩端的數(shù)據(jù)趨于同步,這意味著商家的庫存風險將越來越低。 其次,由于唯品會的高速成長吸引了眾多競爭對手轉(zhuǎn)攻庫存電商領(lǐng)域,一時間,京東閃購“紅”頻道、當當尾品匯、天貓?zhí)刭u、一號店名品特賣等網(wǎng)上特賣場層出不窮,唯品會的生存空間被進一步擠壓。 更大的壓力是,近年來以拼多多、云集為代表的社交電商崛起,打破了傳統(tǒng)電商格局,分食了整個電商市場。尤其是拼多多,短短3年時間吸引三億用戶,成了電商界的“當紅辣子雞”,這對唯品會來說無疑是更大的打擊。 隨著體量不斷增大,唯品會也開始嘗試品類拓展策略,試圖向綜合電商方向發(fā)展。但是,其它品類商品似乎并不存在服裝類單品多SKU、高庫存等特性,唯品會和淘寶、京東等綜合電商平臺相比不占優(yōu)勢,綜合電商之路也就很難走通。 當唯品會的主角光環(huán)開始暗淡,其也開始了一系列的“自救”之路。 2018年年中,唯品會董事長兼CEO沈亞在戰(zhàn)略會上宣布,唯品會將戰(zhàn)略發(fā)展重點作出調(diào)整,回歸特賣這一最初定位,聚焦買手制好貨,強調(diào)“要做自己擅長的事”。 “不從用戶角度出發(fā),賣著自己也不想買的貨,運營著自己也算不清楚到底多少錢的活動,怪不得用戶不買賬、不搭理我們,供應商也不滿意?!鄙騺啅娬{(diào)了回歸特賣的決心。 為了“做自己擅長的事”,從2018年8月起唯品會接連推出了諸如“唯品快搶”“最后瘋搶”等折扣特賣頻道,上線了一款叫做“唯品倉”的APP,后者被看作是唯品會特賣模式的延續(xù),即利用“小b”群體來幫助品牌商解決尾貨。 然而在多品類綜合性電商為王的時代,專注服裝及穿戴品類的特賣領(lǐng)域已經(jīng)不復當年,隨著京東、阿里巨頭推出類似的特賣模式,以及折800、楚楚街等眾多平臺的出現(xiàn),唯品會的回歸之路或許只是一種困守之策。 除了回歸特賣,唯品會還明確提出對標美國零售折扣巨頭T.J.MAXX,在物流基礎(chǔ)之上唯品會開設線下門店,著手布局新零售。 唯品會線下門店 在電商巨頭紛紛布局線下的風口,唯品會自然也不愿錯過新零售的機會??蓡栴}是,傳統(tǒng)服裝實體店如HM、ZARA、優(yōu)衣庫等多年來在線下的深耕積累的客源、渠道、經(jīng)驗,做不屬于自己基因的嘗試,唯品會的勝算并不高。 并且,體驗并不好的線下店恐怕顛覆長期以來在消費者心目中“大牌正品”的光環(huán),口碑變差導致消費者流失,對極度依賴用戶留存的唯品會來說幾乎是致命的。 所以,盡管唯品會已經(jīng)認識到內(nèi)外的壓力并付之行動,但對要發(fā)力的方向仍缺乏清晰且全面的認知,其新業(yè)務的拓展也只能是原有模式上的小修小補。 一直以來,去庫存都是品牌商最頭疼的事,在過去的十年,唯品會專門為商家清庫存的特賣模式讓品牌商“不失優(yōu)雅”地將尾貨清理出去,成了電商領(lǐng)域不可或缺的一環(huán)。 隨著互聯(lián)網(wǎng)的不斷發(fā)展,品牌商通過大數(shù)據(jù)可以計算出較為精確的訂單數(shù)量,將庫存降到最低。當品牌商的庫存逐漸減少,唯品會的尾品特賣渠道也就失去了原有的價值,升級轉(zhuǎn)型迫在眉睫。 但不管是試水線下店還是回歸特賣定位,唯品會始終沒有改變自己的“去尾貨”基因,無法改變用戶對其“打折促銷”的品牌認知,也就無法成為一個可持續(xù)發(fā)展的電商平臺。 圖片來源:唯品會官網(wǎng) 如今,以消費者為市場主導的時代已經(jīng)來臨,市場的驅(qū)動力和驅(qū)動方向開始逆轉(zhuǎn)。過去大批量采購、大批量制造、大批量運輸?shù)摹巴剖焦湣睙o法繼續(xù)適應現(xiàn)有市場,以用戶需求為主導的C2M供應鏈模式呼之欲出。 C2M,即Customer to Manufactory(顧客對工廠),其本質(zhì)上是一種需求驅(qū)動的制造模式。通過電子商務平臺實現(xiàn)“反向定制”,用戶需要多少工廠就生產(chǎn)多少,徹底消滅了工廠的無效庫存。 目前,這種模式正在被越來越多的電商平臺所采用,比如網(wǎng)易嚴選、淘寶心選、小米有品、京東京造等,它們都與代工廠合作,設計生產(chǎn)的商品貼上自家的標簽,直接放在各自的平臺上進行銷售。 更為矚目的則屬拼多多。通過C2M模式,拼多多重構(gòu)了供需關(guān)系,將同類消費需求打包,再反推給供應鏈上游的生廠商,直接產(chǎn)生定制化商品,減少流通環(huán)節(jié)、降低成本,成為平臺的核心驅(qū)動力。 去年底,拼多多推出“新品牌計劃”,旨在幫扶1000家“有品質(zhì)無品牌”的代工廠打響自主品牌名聲,在制造業(yè)引發(fā)巨大反響。截至2019年1月9日,拼多多的“新品牌計劃”已收到超過1300家工廠及企業(yè)遞交申請。 有觀點認為,拼多多從“通過對需求側(cè)的改革,來推動供給側(cè)的改革”,試圖用C2M彎道超車老牌電商。更有業(yè)內(nèi)人士表示,拼多多C2M模式將逐漸取代唯品會“讓利促銷”的特賣模式,成為未來電商平臺的核心驅(qū)動力。 大勢所趨,唯品會也必須朝C2M發(fā)力。 C2M模式之下,唯品會可以通過供應鏈的結(jié)構(gòu)優(yōu)化來提升快速反應能力,另一方面,也能通過供應鏈的數(shù)字化來提升需求管理能力,做到網(wǎng)絡化與智能化協(xié)同。 所以在未來,唯品會必須要摘掉“尾貨處理販子”的帽子,加大與品牌商和生產(chǎn)商的合作,依托技術(shù)建立用戶需求數(shù)據(jù)庫,推出定制款、獨家款,為用戶提供與其它渠道不同的特別商品。 事實上,相比于淘寶和京東,唯品會在產(chǎn)品基因上更適合推進反向定制。作為一個以“大牌低價”為賣點的平臺,唯品會在用戶層面與追求性價比的拼多多用戶有著高度重合;在供應鏈方面,唯品會更具備品牌優(yōu)勢,未來依舊可期。 唯品會的興起,得益于國內(nèi)服裝、鞋包等商品庫存積壓的集中爆發(fā)。廠商清庫存回攏資金的強烈愿望把唯品會帶到“行業(yè)第三”的高光時刻,但同時也埋下了增長隱患。 時代變革之下,電商行業(yè)由B2C模式向C2M模式轉(zhuǎn)變已是大勢所趨,由內(nèi)至外的傳統(tǒng)供應鏈順序?qū)⒈活嵏玻髽I(yè)的研發(fā)、生產(chǎn)、營銷活動最終將以客戶數(shù)據(jù)為決策依據(jù)。這個時候,庫存概念越來越被淡化,唯品會“特賣模式”壁壘不復存在。 所以盡管眼下業(yè)績還算華麗,唯品會也應該具有憂患意識,擺脫自身模式桎梏,從“去尾貨”轉(zhuǎn)向“反向定制”,才是其突圍的關(guān)鍵。 本文版權(quán)歸“節(jié)點財經(jīng)”所有,合作請聯(lián)系微信:cuidabao009 |
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