在全球經(jīng)濟(jì)不景氣的背景下，各行業(yè)市場競爭壓力增大，各大企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整、變革、轉(zhuǎn)型的頻率明顯提高。頻繁的調(diào)整對企業(yè)內(nèi)部執(zhí)行提出了越來越大的挑戰(zhàn)。很多企業(yè)專設(shè)變革部門來推動(dòng)公司變革的執(zhí)行，而更多企業(yè)開展了一個(gè)又一個(gè)大型項(xiàng)目，讓公司的戰(zhàn)略調(diào)整和組織變革得以落地。這些項(xiàng)目很多都是由公司投入了大量的資金，由跨部門的團(tuán)隊(duì)來執(zhí)行，其影響范圍較大。企業(yè)高層往往會(huì)對它們寄予厚望，希望能夠帶來優(yōu)質(zhì)的成果，為企業(yè)創(chuàng)造高投資回報(bào)。

為了不讓企業(yè)高層失望，企業(yè)在近些年已經(jīng)逐步建立起一套正式的執(zhí)行系統(tǒng)。該系統(tǒng)都是由執(zhí)行力和項(xiàng)目管理專家們建立，其中包括項(xiàng)目管理流程、會(huì)議管理流程、遠(yuǎn)程協(xié)作、項(xiàng)目監(jiān)督和追蹤技術(shù)平臺(tái)等。然而，科學(xué)的系統(tǒng)并不能徹底解決執(zhí)行力的問題。據(jù)近些年的調(diào)查統(tǒng)計(jì)，在大型企業(yè)開展的各種項(xiàng)目中，不成功率高達(dá)91%。這些項(xiàng)目有各個(gè)行業(yè)內(nèi)最專業(yè)的人才，有完善的管理流程和制度，有最先進(jìn)的技術(shù)平臺(tái)支撐。然而在這么高的失敗率面前，所有這些已經(jīng)具備的因素卻顯得并不足夠。

那么，到底我們?nèi)绷耸裁茨兀繌?005年開始，美國領(lǐng)先的企業(yè)咨詢機(jī)構(gòu)VitalSmarts對大型企業(yè)的2,200多個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行跟蹤調(diào)研，尋找執(zhí)行不力導(dǎo)致項(xiàng)目執(zhí)行不成功的原因，最終得出一個(gè)驚人的結(jié)論：是“沉默”遏制了執(zhí)行力。

“我的老板又安排了一個(gè)不可能完成的任務(wù)，如果不追加資源，還會(huì)像前兩個(gè)項(xiàng)目一樣失敗。我沒有跟他說這些顧慮，我不想在老板的興頭上唱反調(diào)，以前的經(jīng)驗(yàn)告訴我這樣做沒有效果。還是讓事實(shí)跟他對話吧。”

這是在調(diào)研過程中一種典型的情況，上面這段話來自于李敏（化名）——一家大型企業(yè)的經(jīng)理，她很專業(yè)但是受累于上級“拍腦袋”的規(guī)劃，有時(shí)候會(huì)接到不可能完成的任務(wù)。面對這種情況，她本可以通過一次成功的對話，挽救一個(gè)幾十萬美元的項(xiàng)目，但是她選擇了沉默。不管是因?yàn)樗龥]有意愿還是沒有能力去對話，她眼睜睜地看著一個(gè)從一開始就注定失敗的項(xiàng)目發(fā)生了。像類似于這種難以處理又事關(guān)重大的對話，我們稱之為“關(guān)鍵對話”。調(diào)研結(jié)果證實(shí)，正是由于很多企業(yè)人不善于應(yīng)對關(guān)鍵對話，導(dǎo)致在執(zhí)行過程中的各個(gè)人際交互界面，產(chǎn)生了斷層或誤差，最終導(dǎo)致結(jié)果謬以千里。員工在執(zhí)行過程中，越是影響深遠(yuǎn)的關(guān)鍵對話，越容易選擇沉默，而沉默對于企業(yè)來講是一把利劍，使企業(yè)的戰(zhàn)略地圖在各個(gè)執(zhí)行層面千瘡百孔。

在執(zhí)行計(jì)劃階段時(shí)就注定失敗，因?yàn)榻刂谷掌诤唾Y源配備都無視實(shí)際情況，前文中李敏所碰到的就是這種情況。在企業(yè)的經(jīng)理人中，91%的人認(rèn)為這類問題“很棘手”，甚至“不可能”直面并成功解決；61%的人嘗試表達(dá)自己的擔(dān)憂，但最終選擇放棄，沒有說出真實(shí)的想法；只有14%的人能夠把問題講出來，并在討論結(jié)束后，得到了理解和尊重?？梢?，只有少數(shù)人能夠成功應(yīng)對關(guān)鍵對話，而這種關(guān)鍵對話失敗的代價(jià)則是慘痛的。如果“拍腦袋”做計(jì)劃不能得到有效的解決，項(xiàng)目就很難成功。據(jù)統(tǒng)計(jì)，這其中的82% 會(huì)不成功（預(yù)算超支、嚴(yán)重拖期、質(zhì)量或效果沒有達(dá)到預(yù)期）；73%造成團(tuán)隊(duì)士氣受嚴(yán)重打擊；9%導(dǎo)致了超過1,000,000美元的損失。

具有決策權(quán)的上級領(lǐng)導(dǎo)沒有發(fā)揮出應(yīng)有的作用：領(lǐng)導(dǎo)不力、協(xié)調(diào)不了資源，或者沒有投入足夠的時(shí)間和精力。執(zhí)行層面往往需要領(lǐng)導(dǎo)的支持，包括領(lǐng)導(dǎo)力方面、資源方面和政治方面。但是領(lǐng)導(dǎo)往往出于這樣那樣的原因，顯得不給力。這時(shí)候，執(zhí)行者必須站出來與領(lǐng)導(dǎo)開展關(guān)鍵對話，但事實(shí)上他們更多地選擇沉默，而這樣做的結(jié)果可想而知。

繞開應(yīng)有的流程步驟。人們往往喜歡繞開嚴(yán)肅的決策、計(jì)劃和組織等流程，而直接做他們感興趣或者迫切想要的。而這些草率的行動(dòng)往往具有高風(fēng)險(xiǎn)，容易導(dǎo)致難以挽回的結(jié)果。例如：企業(yè)在實(shí)際執(zhí)行過程中，常常會(huì)出現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)或者商務(wù)人士草率答應(yīng)客戶的過分要求，而沒有走團(tuán)隊(duì)決策流程。最后的結(jié)果經(jīng)常是后臺(tái)的服務(wù)團(tuán)隊(duì)無法兌現(xiàn)對客戶的過度承諾，以至于出現(xiàn)更大的麻煩。

團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)和成員都回避存在的問題，都在等待別人先提出來。特別在中國，一種“息事寧人”或者“不做出頭鳥”的觀念較為常見。而結(jié)果往往是，當(dāng)大家不得不面對爆發(fā)出來的問題時(shí)，已經(jīng)難以收拾了。此時(shí)，還會(huì)有人悻悻地說：“我早就發(fā)現(xiàn)了，但我就是不說?！?/p>

成員不愿意或者沒法抽身參與執(zhí)行，這種情況在一些跨部門的項(xiàng)目甚至一些大項(xiàng)目中體現(xiàn)得尤為突出。如果負(fù)責(zé)人不能通過關(guān)鍵對話成功施加影響，那么事情就會(huì)變成他一個(gè)人的事情，缺乏團(tuán)隊(duì)和資源，最終結(jié)果可能是累死一部分人的同時(shí)，執(zhí)行效果還不理想。

以上五種情況下，如果無法通過關(guān)鍵對話處理得當(dāng)，執(zhí)行的不成功率會(huì)達(dá)到82%到87%。

用一句話總結(jié)以上五種關(guān)鍵對話就是：在企業(yè)中，當(dāng)人們在面對關(guān)鍵問題的時(shí)候，往往選擇和諧的過程，而放棄原本組織和團(tuán)隊(duì)期望的結(jié)果。當(dāng)我們在難以處理的關(guān)鍵時(shí)刻，我們往往用沉默來換取短暫的寧靜與和諧的氛圍，盼望各種關(guān)鍵對話的痛苦盡快過去。所犧牲的是長遠(yuǎn)的結(jié)果，因?yàn)閱栴}并沒有真正解決。好像在執(zhí)行的道路上，存在著各種通往歧途的岔路、各種阻礙的陷阱，而我們卻在用沉默來掩蓋它們。

可喜的是，雖然很多人應(yīng)對關(guān)鍵對話不力、組織執(zhí)行力不足，但仍然有1/5的經(jīng)理人能夠處理好關(guān)鍵對話，打破沉默帶來的障礙，并取得令人滿意的結(jié)果。更令人欣慰的是，他們處理關(guān)鍵對話的成功經(jīng)驗(yàn)是可以傳遞和復(fù)制的。

對執(zhí)行力和關(guān)鍵對話的調(diào)研證實(shí)，執(zhí)行負(fù)責(zé)人如果能夠有效說出（而不是沉默），可以大大提升執(zhí)行力和結(jié)果質(zhì)量，而且其他人可以學(xué)習(xí)到這些對話技能，并由此帶來更好的執(zhí)行力。打破沉默并能夠開放地進(jìn)行對話，不僅能夠帶來快速且可衡量的改善，而且能夠得到持續(xù)的效果。如果一個(gè)組織能夠有這種善于關(guān)鍵對話的氛圍和組織能力，那么這家公司的執(zhí)行力是難以估量的。調(diào)研發(fā)現(xiàn)，如果一個(gè)團(tuán)隊(duì)取得了應(yīng)對關(guān)鍵對話的技能，執(zhí)行的成功率可以提70%。

在調(diào)研中我們發(fā)現(xiàn)，當(dāng)面臨五種情況時(shí)，執(zhí)行者對話和能夠有效對話的區(qū)別是很大的。在碰到問題時(shí)，一半以上的執(zhí)行者會(huì)講出來他們的想法，但這其中大部分的對話都失敗了。而少數(shù)能夠有效駕馭關(guān)鍵對話的，就是企業(yè)當(dāng)中執(zhí)行力最強(qiáng)、績效最佳的那部分經(jīng)理人。

因此，企業(yè)管理者若想切實(shí)提升執(zhí)行力，應(yīng)當(dāng)有效提升自己和員工關(guān)鍵對話的能力，讓大家面對執(zhí)行過程中的各種關(guān)鍵問題時(shí)，能夠有效地講出來，把問題及時(shí)消滅。那么管理者應(yīng)該如何去做呢？

在執(zhí)行過程中所碰到的這些問題，在日常工作中太常見了，以至于管理者都習(xí)以為常。為了能夠提升執(zhí)行力，必須讓他們意識(shí)到這種常見沉默的嚴(yán)重性，并激發(fā)他們想要改變的動(dòng)力：

• 讓問題變得可見，追蹤和統(tǒng)計(jì)執(zhí)行的成功和失??；

• 團(tuán)隊(duì)探討執(zhí)行力的問題，總結(jié)出沉默給執(zhí)行力帶來的不良影響；

• 利用測評工具（如《沉默與執(zhí)行力測評工具》）來衡量組織執(zhí)行力和關(guān)鍵對話水平。

大多數(shù)經(jīng)理人或者執(zhí)行員工缺乏打破沉默的自信，因?yàn)樗麄儾恢廊绾螒?yīng)對這種關(guān)鍵對話，如何通過關(guān)鍵對話獲得理解、尊重并達(dá)成結(jié)果。面對這種局面，管理者可以培訓(xùn)員工，賦予他們關(guān)鍵對話的技能，提升他們關(guān)鍵對話的成功率，員工便會(huì)在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候打破沉默，并有效提升執(zhí)行力。

• 為團(tuán)隊(duì)設(shè)定明確的改善目標(biāo)，讓高層管理者參與衡量改善的效果；

• 以培訓(xùn)、研討、評估和其他工具來跟進(jìn)大家的提升過程，確保團(tuán)隊(duì)能夠取得意識(shí)和行為的轉(zhuǎn)變，觀察并監(jiān)控培訓(xùn)給組織帶來的影響；

• 將學(xué)習(xí)的成果與KPI關(guān)聯(lián)。確定與改善執(zhí)行力相關(guān)的行為，并持續(xù)跟蹤這些行為的改善情況。

僅僅提升執(zhí)行層是不夠的，優(yōu)秀的組織會(huì)在提升高管執(zhí)行力方面大力投入。這些高管應(yīng)該承擔(dān)著發(fā)起、引導(dǎo)、監(jiān)督和評價(jià)的責(zé)任，促進(jìn)執(zhí)行層意識(shí)到改變的重要性，并幫助他們?nèi)〉酶纳啤?/p>

• 讓領(lǐng)導(dǎo)者成為老師。相比于外部講師或者專業(yè)顧問，如果內(nèi)部領(lǐng)導(dǎo)能夠作為老師來傳授技能的話，學(xué)習(xí)者的行為轉(zhuǎn)變會(huì)更快更切實(shí)；

• 領(lǐng)導(dǎo)者也需要為團(tuán)隊(duì)營造一種開放和安全的氛圍，讓大家敢于在關(guān)鍵時(shí)刻打破沉默，把問題說出來。

讓更多地人加入關(guān)鍵對話行列的核心辦法，就是要表揚(yáng)最先這樣做的人。我們通過樹立標(biāo)桿給團(tuán)隊(duì)傳遞明確的信號(hào)，把看到的關(guān)鍵問題講出來，探討應(yīng)對的方法，讓他們感受到能夠關(guān)鍵對話的人對組織有非常大的價(jià)值。

• 強(qiáng)調(diào)并表揚(yáng)那些敢于承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)而把問題講出來的人；

• 在公開場合，表揚(yáng)那些通過關(guān)鍵對話解決執(zhí)行問題的人，表揚(yáng)那些有技巧地、正確地影響上級的人。

執(zhí)行力是企業(yè)永恒不變的話題。而執(zhí)行力不僅僅取決于執(zhí)行層是不是愿意和堅(jiān)持貫徹上層意圖，也取決于執(zhí)行層在執(zhí)行過程中各種關(guān)鍵問題時(shí)刻的處理，同時(shí)取決于與各方協(xié)調(diào)溝通中關(guān)鍵對話的處理。執(zhí)行力的目的，是要達(dá)成更好的執(zhí)行結(jié)果，而不是要讓執(zhí)行的過程有多么和諧?！俺聊墙稹边@句諺語并不適合于企業(yè)中的各項(xiàng)執(zhí)行工作，我們需要在必要的時(shí)候，以合適的方式打破沉默，幫助我們及時(shí)解決問題，得到最佳的執(zhí)行結(jié)果。而駕馭“關(guān)鍵對話”，是所有執(zhí)行相關(guān)的經(jīng)理人或員工都應(yīng)該具備的核心能力，是企業(yè)中最為重要的高杠桿能力之一。我們并不是要講好話，而是要把話講好，實(shí)現(xiàn)“成功對話，達(dá)成結(jié)果”。

本文刊登于HRoot《人力資本管理》。