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“節(jié)物風(fēng)光不相待，桑田碧海須臾改?！鄙鐣诓粩喟l(fā)展，消費(fèi)者、競爭者、市場環(huán)境都在不斷變化，因此企業(yè)不可能保持靜止， 也會隨著時(shí)代潮流而發(fā)展，但對于企業(yè)某些員工來說，環(huán)境的變化常常令他們無所適從。

因此，阿里的管理者開始不斷對員工進(jìn)行培訓(xùn)，讓他們具備應(yīng)對各種變化的能力，讓阿里人愿意“擁抱變化”。培訓(xùn)是一種很重要的員工培養(yǎng)手段，是建立高素質(zhì)員工隊(duì)伍的有效途徑，也是許多管理者面臨的一個重要課題。然而有很多管理者一直做不好培訓(xùn)， 他們在培訓(xùn)上投入了大量人力、財(cái)力，卻沒有實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)。做不好培訓(xùn)的管理者主要有以下三大現(xiàn)狀：培訓(xùn)不成體系；培訓(xùn)不切實(shí)際；培訓(xùn)沒有結(jié)果。

1.不成體系

員工工作意識和工作技能的缺失，會給團(tuán)隊(duì)工作埋下諸多“炸彈”，管理者能夠意識到這些問題，卻指望偶爾進(jìn)行的培訓(xùn)能夠徹底改變這些問題。

不少企業(yè)管理者把培訓(xùn)當(dāng)成一劑“救急藥”，一旦團(tuán)隊(duì)員工出現(xiàn)問題，就立刻安排培訓(xùn)活動來解決存在的問題。他們要求培訓(xùn)之后，立刻“藥到病除”，結(jié)果卻往往不盡如人意。

實(shí)際上，培訓(xùn)應(yīng)當(dāng)是“一日三餐”，而不是“救急藥”。一日三餐的作用是保持機(jī)體的正常運(yùn)轉(zhuǎn)，營養(yǎng)均衡的飯菜能夠讓人們更加強(qiáng)壯，減少生病的可能。

同樣的道理，培訓(xùn)并不是三天打魚，兩天曬網(wǎng)就能產(chǎn)生作用的，為了維持團(tuán)隊(duì)的正常運(yùn)營，并且發(fā)展壯大，培訓(xùn)應(yīng)該成為團(tuán)隊(duì)工作的日常行為。

培訓(xùn)是一件需要精準(zhǔn)規(guī)劃的事情，需要系統(tǒng)而又完整地開展，通常培訓(xùn)體系包括五大組成部分：培訓(xùn)組織體系、培訓(xùn)隊(duì)伍體系、培訓(xùn)課程體系、培訓(xùn)教材體系、培訓(xùn)管理體系，任何一個體系的缺失都有可能對培訓(xùn)的結(jié)果造成影響。

2.不切實(shí)際

很多管理者曾憂心忡忡地對我說：“王老師，為什么我每個月都對團(tuán)隊(duì)進(jìn)行培訓(xùn)，卻看不到成效呢？公司認(rèn)為培訓(xùn)沒效果，錢都打了水漂；員工抱怨培訓(xùn)浪費(fèi)時(shí)間，還學(xué)不到什么東西。我做培訓(xùn)又苦又累，還兩頭不討好?！?/span>

事實(shí)上，培訓(xùn)效果并不是由進(jìn)行培訓(xùn)的頻率決定的，而是由培訓(xùn)的內(nèi)容決定的。我之前做過相關(guān)的調(diào)查，發(fā)現(xiàn)很多管理者進(jìn)行的培訓(xùn)，都是“自我感覺良好”式培訓(xùn)，是管理者個人意志的體現(xiàn)， 是一種單向的培訓(xùn)溝通，缺乏理論支撐和事實(shí)依據(jù)。

讓人感到無奈的是，管理者花費(fèi)大價(jià)錢邀請各種所謂的“業(yè)界專家”來對員工進(jìn)行培訓(xùn)，可這些人往往只有理論知識，從未深入基層實(shí)踐，所以他們給出的建議在實(shí)際工作中可能并不奏效。我曾經(jīng)參加過幾次這樣的培訓(xùn)，都是臺上的“專家”夸夸其談，口若懸河；臺下的員工一臉茫然，昏昏欲睡。

3.沒有結(jié)果

當(dāng)然，我們不能否認(rèn)，大部分培訓(xùn)還是有效果的，只不過缺乏妥善的后續(xù)跟蹤，以至達(dá)不到理想效果。管理者只負(fù)責(zé)組織一場培訓(xùn)，對培訓(xùn)過程和培訓(xùn)后總結(jié)置之不理，培訓(xùn)結(jié)果的好壞完全依賴員工的自覺程度。

這樣的做法使培訓(xùn)變成了一種形式，是管理者在達(dá)成自己的KPI（關(guān)鍵績效指標(biāo)），是在展示給領(lǐng)導(dǎo)和其他同事看，“瞧，我確實(shí)組織了培訓(xùn)，我盡力了”。可他真的盡力了嗎？結(jié)果不言而喻。

影響員工留在一個企業(yè)的最重要因素往往有兩個：第一個是企業(yè)給予的薪酬待遇，第二個是員工能否在這個企業(yè)學(xué)到東西。當(dāng)薪酬待遇達(dá)不到員工的預(yù)期水平，或員工覺得在這個企業(yè)學(xué)不到任何東西時(shí)，他們就沒有留下來的理由了。

所以培訓(xùn)工作做不好，團(tuán)隊(duì)氛圍一盤散沙，員工得不到成長， 必然會造成留不住人才的局面。

阿里有句話“永遠(yuǎn)不變的是變化”，為了應(yīng)對變化，阿里設(shè)置了完善的培訓(xùn)體制，提升了培訓(xùn)的質(zhì)量，有效地提升了員工的技能水平。讓管理者在面對“團(tuán)隊(duì)培訓(xùn)”時(shí)，可以避免出現(xiàn)上述狀況。 

“實(shí)踐出真知”，阿里經(jīng)過對多年培訓(xùn)經(jīng)驗(yàn)的反復(fù)總結(jié)，整理出了管理者培訓(xùn)的實(shí)用方法“2×3培訓(xùn)管控法”。遵循這個方法，管理者就可以有效避免上述狀況的發(fā)生。在“2×3培訓(xùn)管控法”中， “2”是指兩種角色，即管理者和培訓(xùn)負(fù)責(zé)人；“3”是指三個階段，即“培訓(xùn)前”“培訓(xùn)中”和“培訓(xùn)后”這三個階段。

1.兩種角色：管理者+培訓(xùn)負(fù)責(zé)人

培訓(xùn)過程中，有兩種角色應(yīng)該貫穿始終，一個是管理者，一個是培訓(xùn)負(fù)責(zé)人。

(1)第一角色：管理者

管理者是培訓(xùn)中的核心人物，在培訓(xùn)過程中起主要作用，培訓(xùn)的每一項(xiàng)機(jī)制的推行都需要管理者強(qiáng)大的管理力作為保障。因此，管理者必須重視培訓(xùn)，在培訓(xùn)中應(yīng)具備以下三種意識，也就是我們所說的“心法”。

“心法”第一式：責(zé)任心。

管理者要為培訓(xùn)的結(jié)果負(fù)全責(zé)，這句話不是夸大其詞，事實(shí)就是如此。無論培訓(xùn)結(jié)果是好是壞，員工能否有所成長，管理者都應(yīng)該是第一責(zé)任人。

管理者對培訓(xùn)的重視程度會直接影響培訓(xùn)的結(jié)果。管理者平?？梢詼睾停c員工打成一片，但在培訓(xùn)上，一定要嚴(yán)格，讓員工看到管理者在這件事情上的態(tài)度。在培訓(xùn)機(jī)制確立之后，管理者就要嚴(yán)格確保培訓(xùn)機(jī)制的運(yùn)行。

我在阿里時(shí)，為自己的團(tuán)隊(duì)制定了“晚上六點(diǎn)進(jìn)行培訓(xùn)”的規(guī)定。但當(dāng)時(shí)負(fù)責(zé)行政的人力資源比較年輕，他并沒有意識到堅(jiān)守這個制度的重要性，于是他在和人力資源主管溝通之后，將六點(diǎn)進(jìn)行培訓(xùn)的規(guī)定改成了五點(diǎn)半進(jìn)行。我那時(shí)經(jīng)常在外出差，當(dāng)收到這個消息時(shí)，我馬上意識到了問題的嚴(yán)重性，在回到公司之后，我立刻質(zhì)問了合伙人和人力：“為什么要將培訓(xùn)的時(shí)間提前？你們覺得培訓(xùn)是在占用大家的休息時(shí)間，耽誤大家下班嗎？”

最后我嚴(yán)厲地批評了他們，并堅(jiān)持培訓(xùn)必須在六點(diǎn)召開，因?yàn)檫@是制度。如果團(tuán)隊(duì)中每個人都可以隨意更改制度，員工就會對制度不屑一顧，導(dǎo)致眾多制度無法順利落地。為了避免這種情況的發(fā)生，管理者需要堅(jiān)守制度，這不僅是對自己的工作負(fù)責(zé)，也是對員工負(fù)責(zé)。

“心法第二式”：引導(dǎo)意識。

培訓(xùn)是為了讓員工得到成長，歸根到底是員工個人的事。管理者組織培訓(xùn)活動是公司對于員工成長的重視，是在做對員工真正有益的事情。因此，管理者需要引導(dǎo)團(tuán)隊(duì)成員達(dá)成共識，去接受和理解這個理念，讓他們發(fā)自內(nèi)心地接受培訓(xùn)，從而提升培訓(xùn)的效果。一部分員工能夠有這種意識，明白公司為他們的成長提供了非常好的條件，于是他們會非常認(rèn)真地參加培訓(xùn)，沒有不滿情緒；另一部分員工則認(rèn)為，公司占用了我的休息時(shí)間，于是心懷怨念，培訓(xùn)時(shí)也聽不進(jìn)去。

時(shí)間一長，你就會發(fā)現(xiàn)，那些珍惜培訓(xùn)機(jī)會，樂于學(xué)習(xí)的員工，會變得更加優(yōu)秀；那些不愿學(xué)習(xí)的員工，則會慢慢游離，不再適合這個團(tuán)隊(duì)。作為管理者要及時(shí)幫助員工轉(zhuǎn)變想法，避免員工掉隊(duì)。

“心法”第三式：同理心。

這里的同理心并不是同情心，而是管理者要站在員工的角度，從員工的成長和利益出發(fā)，讓員工明白培訓(xùn)對自己的作用，從而讓員工將注意力放在培訓(xùn)上。例如，有些員工會埋怨培訓(xùn)占用了他們的休息時(shí)間，此時(shí)管理者就更應(yīng)該運(yùn)用同理心，讓員工從培訓(xùn)中有所收獲，有價(jià)值、有意義的培訓(xùn)是不會讓員工感到浪費(fèi)時(shí)間的。

作為管理者，我們應(yīng)該千方百計(jì)地做好培訓(xùn)相關(guān)事宜，讓員工通過培訓(xùn)收獲成長，具備技能。在這一環(huán)節(jié)同理心的作用十分明顯，可以激發(fā)員工對成功的渴望。當(dāng)員工極度渴望成功時(shí)，他們就會愿意付出非凡的代價(jià)，愿意用時(shí)間、精力等東西來換取成功。培訓(xùn)是幫助員工成長、成功的必備條件，管理者必須為員工負(fù)責(zé)。

值得管理者注意的一點(diǎn)是，盡管同理心很重要，但這并不意味著管理者應(yīng)該在培訓(xùn)這件事情上向員工妥協(xié)。

(2)第二角色：培訓(xùn)責(zé)任人

上文我們提到，管理者對培訓(xùn)的結(jié)果負(fù)全責(zé)，但這并不意味著管理者就一定是培訓(xùn)的負(fù)責(zé)人。培訓(xùn)必須有專門的負(fù)責(zé)人，其負(fù)責(zé)確保培訓(xùn)工作落地，同時(shí)，他要負(fù)責(zé)搭建培訓(xùn)機(jī)制、完善培訓(xùn)體系，不斷地進(jìn)行迭代，讓團(tuán)隊(duì)伙伴真正收獲成長。

在阿里，培訓(xùn)通常都有專門的負(fù)責(zé)人，他們就像導(dǎo)演一樣，負(fù)責(zé)搭臺指揮。除此之外，他們有時(shí)還充當(dāng)編劇和演員的角色，參與選擇培訓(xùn)內(nèi)容或親自進(jìn)行培訓(xùn)。

一次好的培訓(xùn)，應(yīng)該像一臺舞臺劇一樣，是好是壞由觀眾說了算，當(dāng)員工在參加完一次培訓(xùn)之后，無比期盼下一次培訓(xùn)時(shí)，這就意味著這是一場成功的培訓(xùn)。在培訓(xùn)中，兩種負(fù)責(zé)人都是核心角色，應(yīng)該通力協(xié)作，共同致力于培訓(xùn)工作的進(jìn)步和發(fā)展。

除此之外，管理者還需要對培訓(xùn)進(jìn)行階段性的復(fù)盤，找出培訓(xùn)中存在的問題，幫助員工及時(shí)解決這些問題，通過不斷完善，提高培訓(xùn)對員工的作用。

2.三個階段：培訓(xùn)前、培訓(xùn)中、培訓(xùn)后

我們把培訓(xùn)分為“培訓(xùn)前”“培訓(xùn)中”“培訓(xùn)后”這三個階段，它們共同構(gòu)成了一個完整的培訓(xùn)過程，體現(xiàn)著企業(yè)的培訓(xùn)機(jī)制。培訓(xùn)不應(yīng)該是偶爾發(fā)生的事件，而應(yīng)該成為企業(yè)的常態(tài)，成為一種持續(xù)的、規(guī)律性的東西，所以管理者一定要搭建出適合的培訓(xùn)機(jī)制，確保員工能通過培訓(xùn)得到長足的提升。

(1)培訓(xùn)前

培訓(xùn)前就是培訓(xùn)的準(zhǔn)備階段，管理者要進(jìn)行培訓(xùn)的規(guī)劃、排期和預(yù)習(xí)，要找到員工在業(yè)務(wù)上遇到的真實(shí)問題，并對其進(jìn)行“能力切片”，找出員工的薄弱之處，再次確定培訓(xùn)主題。在阿里，管理者一般會進(jìn)行“三確”。

一是確立培訓(xùn)目標(biāo)，即管理者與員工期望通過這場培訓(xùn)達(dá)到什么樣的效果。培訓(xùn)目標(biāo)的確立，需要管理者與培訓(xùn)組織部門、需求提出者進(jìn)行深入溝通，了解員工的真實(shí)需求。

二是確認(rèn)受訓(xùn)人員。所有培訓(xùn)的展開，都有其特定的受培訓(xùn)員工，管理者在培訓(xùn)前，需要根據(jù)培訓(xùn)目標(biāo)，確認(rèn)受訓(xùn)人員，并及時(shí)通知到位。

三是確定培訓(xùn)主題。這是管理者工作的重點(diǎn)。一般而言，培訓(xùn)主題主要來自業(yè)務(wù)上遇到的真實(shí)問題，主要包括產(chǎn)品和技能兩方面。在阿里，產(chǎn)品培訓(xùn)包括產(chǎn)品宣講、促銷政策、行業(yè)分享等；技能培訓(xùn)主要包括銷售技能、談判技能、系統(tǒng)操作等。

有時(shí)候，員工看似對產(chǎn)品知識非常了解，實(shí)則并不清楚產(chǎn)品的具體情況。產(chǎn)品培訓(xùn)可以讓員工了解產(chǎn)品的特點(diǎn)、賣點(diǎn)、客戶的需求等，提高員工對產(chǎn)品的認(rèn)識。這樣的培訓(xùn)可以讓員工在面對客戶時(shí)，準(zhǔn)確告知客戶想了解的產(chǎn)品信息，提升成交率。

在阿里，幾乎每天都有深度的產(chǎn)品培訓(xùn)，讓每個員工對產(chǎn)品信息、促銷政策、行業(yè)分享等了如指掌，讓員工真正“專業(yè)”起來， 這樣他們在面對任何顧客時(shí)，會更有底氣。

在員工對產(chǎn)品知識了解透徹之后，如果其還是無法取得成績，管理者就需要對他們進(jìn)行技能培訓(xùn)。銷售團(tuán)隊(duì)的員工，如果遲遲出不了單，那么一定是缺乏銷售技巧、談判技巧等。提升員工的技能水平和業(yè)務(wù)水平，只靠一場培訓(xùn)是無法達(dá)成的，需要持續(xù)不斷地培養(yǎng)。

在阿里，無論是產(chǎn)品培訓(xùn)還是技能培訓(xùn)，都是一個長期的過程，并且這兩種培訓(xùn)沒有被明確地區(qū)分開來。阿里每周都會有多次不同主題的培訓(xùn)，全方位幫助員工成長。

管理者將員工在業(yè)務(wù)中遇到的真實(shí)問題作為培訓(xùn)的主題時(shí)，還需要做到多樣化。例如，阿里確定了“金品課題”這一主題，隨后又將培訓(xùn)的具體方向表述了出來，如“為什么做金品，如何做好金品”。這樣具體的描述，可以讓培訓(xùn)有一條明確的脈絡(luò)，能避免在培訓(xùn)的過程中出現(xiàn)偏離主題的情況。

(2)培訓(xùn)中

雖然管理者可能不是培訓(xùn)人員，但其依舊在這一環(huán)節(jié)中發(fā)揮著重要作用。如果管理者希望培訓(xùn)順利地開展下去，并對員工的成長有一定的作用，那么可以從以下三個維度入手，打造一場有效的培訓(xùn)會。

確保培訓(xùn)形式的多樣性。

在學(xué)生時(shí)代，大多數(shù)人都不喜歡老師一直講課的課堂，而是更加喜歡有互動、討論和小活動的課堂氛圍。如今的培訓(xùn)便是將課堂從教室轉(zhuǎn)移到了培訓(xùn)會上，大多數(shù)人依舊不喜歡形式單調(diào)、乏味的培訓(xùn)。

因此，培訓(xùn)形式一定要多樣化，避免培訓(xùn)變得單調(diào)、陳舊、乏味。我在阿里對團(tuán)隊(duì)進(jìn)行培訓(xùn)時(shí)，會運(yùn)用多種新穎手段，包括“共創(chuàng)會”“私董會”“頭腦風(fēng)暴”“漫游掛圖”“沙盤模擬”“視聽結(jié)合”“角色扮演”“案例研討”等方式。這些形式不一的活動，可以讓培訓(xùn)變得生動有趣，寓教于樂，增強(qiáng)員工的參與感，讓員工更加專注。

確保培訓(xùn)講師的多樣性。

“每條河都有自己的方向”，每個人也都有自己的特點(diǎn)與個性。一個培訓(xùn)講師在培訓(xùn)的過程中必然會帶有自己的個性，例如獨(dú)特的培訓(xùn)風(fēng)格、自己思考的結(jié)論等，這些本質(zhì)的內(nèi)容不會隨著培訓(xùn)方式的變化而發(fā)生變化。因此，如果管理者一直任命同一個講師為員工進(jìn)行培訓(xùn)，就有可能會使培訓(xùn)陷入僵化、死板的境地。

因此，管理者還要重視講師的多樣性，如此才能激起員工對培訓(xùn)的興趣和熱情。而且不同的講師在面對同一主題時(shí)，都會根據(jù)自己的經(jīng)驗(yàn)提出不同的見解，這可以讓員工從不同的視角去看待同一事件，學(xué)習(xí)到更多。

在阿里，有些大型培訓(xùn)課程，還會邀請王民明老師以三板斧的點(diǎn)評嘉賓的身份為每一個來聽課的員工做分析與點(diǎn)評；還會讓高層管理者彭蕾等人做總結(jié)，進(jìn)行反饋；就連劉墉老師也會全程陪同員工聽課，并做好總結(jié)工作。

除了團(tuán)隊(duì)管理者和內(nèi)部的培訓(xùn)專員之外，阿里還會經(jīng)常邀請外界“大?！眮韺T工進(jìn)行培訓(xùn)，這些講師風(fēng)格不一，員工的接受度更高。

提升員工的參與度。

阿里的培訓(xùn)不僅是講師向員工分享自己經(jīng)驗(yàn)的過程，也是員工互相分享經(jīng)驗(yàn)的過程。在培訓(xùn)的過程中讓員工分享經(jīng)驗(yàn)，可以提升培訓(xùn)的質(zhì)量。我在阿里進(jìn)行團(tuán)隊(duì)培訓(xùn)時(shí)，會讓每位員工每年至少做兩次分享。一次是優(yōu)勢分享，人人都是專家，每個人的長處都是值得其他人學(xué)習(xí)的地方；另一次是劣勢分享，教是最好的學(xué)，讓員工把自己的短板暴露出來，其他員工“有則改之無則加勉”。

如此一來，做分享的員工不僅在分享中明確了自己的優(yōu)勢和劣勢，知道自己該改正的地方，其他員工也能夠從中獲益，通過他人檢視自己。

令培訓(xùn)有趣的方式方法多種多樣，培訓(xùn)負(fù)責(zé)人要多動腦，多規(guī)劃，強(qiáng)落地。

(3)培訓(xùn)后

一場培訓(xùn)活動的結(jié)束并不代表著培訓(xùn)工作的結(jié)束，后續(xù)的跟蹤工作同樣重要，它是檢驗(yàn)培訓(xùn)效果的最好法寶。管理者在培訓(xùn)后這一階段的工作重點(diǎn)，就是要對受訓(xùn)員工進(jìn)行培訓(xùn)內(nèi)容的考試，明確員工通過這場培訓(xùn)到底學(xué)到了什么，有沒有掌握重點(diǎn)。

我一般使用的方法是“郵件輸出總結(jié)法”。我先將培訓(xùn)的所有內(nèi)容記錄下來，然后總結(jié)成郵件，發(fā)給全組成員，并要求每一個受訓(xùn)伙伴都去完善這個郵件，把自己的收獲寫出來，最終形成一個更加全面的總結(jié)，讓可重復(fù)使用的知識點(diǎn)沉淀下來。當(dāng)有新員工入職時(shí)，這就是最好的學(xué)習(xí)材料。即使新員工沒有參加過這次培訓(xùn)，想必他在看了這些郵件之后，會對這部分知識有所了解，在腦海中留下印象。

除了這個方法之外，管理者還可以讓每位員工自己寫培訓(xùn)總結(jié)和收獲。培訓(xùn)后，管理者一定要要求員工做出反饋，并讓員工形成總結(jié)的習(xí)慣，用制度去約束和強(qiáng)迫員工進(jìn)行培訓(xùn)總結(jié)。這些總結(jié)和反饋不僅能體現(xiàn)員工對這次培訓(xùn)的接受程度，還能夠讓員工加深印象，更能夠使培訓(xùn)中的知識點(diǎn)形成良好的、可重復(fù)使用的沉淀。

最后，當(dāng)員工深入實(shí)踐時(shí)，他們會去想，同樣的問題，老李是怎么做的？老王是怎么做的？老朱是怎么做的？然后從中挑選一個最合適的方法去使用，而這個方法，現(xiàn)在已經(jīng)成為他的方法。

以上就是能幫助管理者做好培訓(xùn)的“2×3培訓(xùn)管控法”，每個公司的形式和機(jī)制都不一樣，管理者不必全部按照這些方法來展開工作，要學(xué)會領(lǐng)悟其中包含的理念。管理者一定要牢記：一場培訓(xùn)影響不了結(jié)果，更改變不了結(jié)果。管理者能做的，就是去搭建培訓(xùn)的機(jī)制，通過這種長期的機(jī)制去確保員工的成長。

吉姆·柯林斯在其著作《從優(yōu)秀到卓越》中指出：“若你能打造出一個勤勉者得以成功，懶惰者將自動或被迫退出的環(huán)境，業(yè)績便會自動改善?！?/span>

因此，管理者不能將就不渴求成長的人，不能將就弱者，不能將就不適合的人。強(qiáng)者生存、弱者淘汰，這是自然規(guī)律，也同樣適用于團(tuán)隊(duì)建設(shè)。讓優(yōu)秀的員工與優(yōu)秀的員工在一起工作，員工之間互相競爭、互相學(xué)習(xí)，員工就會越來越強(qiáng)，強(qiáng)者恒強(qiáng)，于是一支高績效的團(tuán)隊(duì)就會脫穎而出，企業(yè)也會因此更加成功。

由此可見，管理者要有打造學(xué)習(xí)型組織，營造優(yōu)秀的人在一起工作的高績效氛圍，形成團(tuán)隊(duì)成長環(huán)境的能力！而培訓(xùn)就是搭建這種氛圍，確保優(yōu)秀的人在一起工作的基石。