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對于想把企業(yè)做大做好的企業(yè)家來講，管理始終是個繞不過去的話題。 談到管理，不得不談及管理學(xué)科的開創(chuàng)者，被譽為“現(xiàn)代管理學(xué)之父”的彼得·德魯克。而他的著述《管理的實踐》、《卓有成效的管理者》、《管理:使命、責(zé)任、實踐》......無一例外成為管理者必讀的經(jīng)典。 那么，德魯克的管理思想精髓有哪些？我們又能從中汲取到什么養(yǎng)分？ No.1 管理不是“管理人”而是“領(lǐng)導(dǎo)人” 儒學(xué)八目“格物、致知、誠意、正心、修身、齊家、治國、平天下”。其中“格物”意指認(rèn)識萬事萬物，窮究萬事萬物本質(zhì)的道理。如若把這句話放到管理上來說，便是要找到管理中的“道”。 在德魯克看來，組織的作用在于集結(jié)一部分平凡的人做出一番不平凡的事來。故此，管理不單是“管理人”，更多的是“領(lǐng)導(dǎo)人”。 作為企業(yè)最重要的資產(chǎn)，管理者應(yīng)懂得尊重每一個員工，開發(fā)人的潛能，而不是僅僅為了組織的績效而把人視為使用的工具。 德魯克曾在《哈佛商業(yè)評論》中寫道：“根據(jù)統(tǒng)計學(xué)顯示的規(guī)律，任何組織都不可能找到足夠多的‘優(yōu)秀人才’，一個組織唯一能夠在知識經(jīng)濟和知識社會中成為杰出的途徑是使得現(xiàn)有的人們產(chǎn)生更多的能力——即通過對知識工人的管理產(chǎn)生更大的生產(chǎn)力?！?/p> 而對于管理者來說，在對人進(jìn)行管理的過程中，只有充分尊重員工，才能充分釋放員工潛能，提高公司產(chǎn)能效率。 No.2 有效的管理者善于利用長處 這里的“用人之長”，包括用上級之長，用己之長，用下屬之長。 在工作中，你會發(fā)現(xiàn)，如果上級的能力不夠，下屬則很難實現(xiàn)晉升。要使上司發(fā)揮其所長，不能靠唯命是從，應(yīng)該從正確的事情著手，并以上司能夠接受的方式向其提出建議。 德魯克認(rèn)為，用“上司之長”，就是問自己如下問題：“我的上司究竟能做什么？他曾有過什么成就？要使他發(fā)揮他的長處，他還需要知道些什么？他需要我完成什么？” 運用上司的長處，也是下屬工作卓有成效的關(guān)鍵。只有如此，身為下屬者才能將精力集中在自身的貢獻(xiàn)上，取得希望取得的成就。 “用已之長”則需熟知自身的能力、工作習(xí)慣、個性特點，并順應(yīng)自己的特點，找到充分發(fā)揮自己長處的機會，在實現(xiàn)個人價值的同時，提高組織經(jīng)濟效益。 “用下屬之長”則需管理者因事用人。具體體現(xiàn)在以下幾點： 1、職位合理化 如果一個職位只有完人才能勝任，管理者應(yīng)考慮重新設(shè)計。畢竟，一個能讓平凡的人做出不平凡的事的職位才是好職位。 2、職位的要求嚴(yán)格，但涵蓋要廣 現(xiàn)實中，大多數(shù)公司的職位設(shè)計過于具體化，一旦公司架構(gòu)發(fā)生變化，易使員工不能勝任職位要求，喪失了工作的熱情和動力。 3、著重考慮人的素質(zhì)，而不是職位要求 管理者在針對崗位擇人時，比起看重職位的要求，更重要的是仔細(xì)考慮這個人的條件，得出正確的評估。 評估的方法是，參照此人過往任職經(jīng)驗，考慮以下問題： 過人之處在哪里？在哪些方面會做的更好？他還需要學(xué)會哪項技能？ 4、容人之短，給予成長的機會 善用人之長是領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，善用人之短更是管理高手。一位高明的管理者不一定擁有最好的人才，但能更好地使用每個人才。不但能用人所長，還善于容人之短，給予成長的機會。 No.3 沒有反對意見，就不做決策 子曰：“君子和而不同，小人同而不和?！?/p> 德魯克曾言：“沒有反對意見就不做決策?！痹谒磥?，好的決策應(yīng)以互相沖突的意見為基礎(chǔ)，從不同的觀點和不同的判斷中選擇。 而這一點在通用汽車的前CEO斯隆身上體現(xiàn)得尤為明顯。 據(jù)德魯克記述，斯隆曾在公司一次高級層會議中說道：“諸位先生，在我看來，我們對這項決策，都有了完全一致的看法了?！背鱿奈瘑T們紛紛點頭表示同意。 斯隆接著說：“現(xiàn)在我宣布會議結(jié)束，此一問題延到下一次會議時再行討論。我希望下次會議時，能聽到反對的意見，我們也許才能對這項決策真正了解?！?/p> 一個月后，會議中被全員通過的案子被否決。 在一個組織中，決策者決定著多個參與者的利益，這要求決策者在決策過程中要更為慎重。 如若決策只有一種方案，決策者只能背水一戰(zhàn)，失敗的概率也會自然增加；但若決策中有別的方案可供選擇，則決策者進(jìn)可攻，退可守，自然更能穩(wěn)操勝券。 這里的反對意見本身，正是決策者所需要的“另一方案”。 我們追求“和而不同”，這要求管理者需要學(xué)會激發(fā)“不同”，從而推動團隊達(dá)到“和”的境界。 No.4 有效的CEO應(yīng)該抓大放小 在一些商業(yè)案例中，我們不難發(fā)現(xiàn)，一位有效的管理者應(yīng)該著眼于全局，而不是讓自己成為一個“全能”的領(lǐng)導(dǎo)。 這要求管理者學(xué)會恰當(dāng)?shù)穆氊?zé)分配，適當(dāng)授權(quán)，將精力集中在重要且緊急的事情上。 如何集中精力于要務(wù)呢？德魯克認(rèn)為要做好以下兩件事： 一是擺脫失去價值的過去。 身為管理者，關(guān)鍵任務(wù)之一便是把資源投入到創(chuàng)造價值的未來中去，這要求管理者在做決策之前，需要及時清空過去的決策和行動。 并試著反問自己：“如果我還沒有進(jìn)行這項工作，現(xiàn)在我們該不該開始這項工作？”如果答案是否定的，說明這項工作已失去操作的價值，應(yīng)該把資源轉(zhuǎn)到別的機會上。 二是確定先后次序的原則。 一位有效的管理者會遵循“要事優(yōu)先”的原則，即把主要精力集中在一件要務(wù)上。待工作完成后，再根據(jù)實際情況，決定下一步的優(yōu)先事項。 而這要求管理者有足夠的勇氣和謀略定真正該做和真正先做的工作，成為時間和任務(wù)的“主宰”。 德魯克曾說：“管理者是企業(yè)最昂貴的資源?！钡诂F(xiàn)實生活中，管理者多如牛毛，但卓有成效的管理者卻不多見。 面對這一現(xiàn)狀，則不但需要領(lǐng)導(dǎo)者做好以上四點外，還需管理者善于時間管理，重視自我貢獻(xiàn)，并遵循要事優(yōu)先原則，做出有效決策。 如此，方能讓管理卓有成效，使組織的整體效益得到成倍的增長。 |
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