羅納德·海菲茲，哈佛大學肯尼迪學院公共領導力研究中心創(chuàng)始人，著名的領導力大師。本書是他的代表作之一。因在領導關系方面的實踐和教學上的成就而享有盛譽。

他“十年磨一劍”的第一本書，《沒有容易答案的領導力》，在1994年一出版就“霜寒十四州”，奠定了自己的大師地位。

羅納德·海菲茲的職業(yè)經歷：

    羅納德·海菲茲是哈佛大學肯尼迪政府學院公共領導中心創(chuàng)始人。他在哈佛主要研究怎樣在社會和組織中培養(yǎng)適應能力，他的“領導和權威”這門課程最受歡迎。

羅納德·海菲茲觀點：

    沖突是創(chuàng)造力和創(chuàng)新力的原動力。當人們面對鏡子中的自己時，他是學不到任何東西的，只有當面對不同的事物時他才會學到新東西。因此只有與勇氣肩并肩手拉手，我們才能具有平息沖突、奏響沖突之曲的勇氣。

市面上絕大多數(shù)談領導力的書，都是從正面去講怎么推動變革，而很少有人提到變革給領導者本人帶來的風險。而這本書就是要提醒領導者，注意潛在的危險，安全穿越火線。可以說，這是一本非常實用的“領導避坑指南”。《火線領導》——通過引人注目的案例，向人們展現(xiàn)了國家元首，杰出的社會活動家、公司經理以及平凡而偉大的父母們在面臨領導風險時所采取的策略。

一、推動變革為什么容易失敗，領導在推動變革時可能遭遇什么樣的危險？

二、領導者該怎么規(guī)避這些危險？

你好，歡迎每天聽本書。今天為你解讀的這本書是《火線領導》。這本書告訴我們，當領導猶如踏過火線，置身于戰(zhàn)場，我們如何才能在重重危險和復雜斗爭中生存下來？

你可能覺得有點奇怪，當領導多好的事兒啊，別人都得聽你的，哪兒來的危險呢，哪兒來的火線和戰(zhàn)場這些聳人聽聞的詞兒呢？別急，先聽我講兩個真實案例。第一個是厄瓜多爾前總統(tǒng)馬瓦德。馬瓦德在上任后很短的時間內，就結束了與鄰國長達200多年的戰(zhàn)爭，成為了萬民擁戴的國家英雄。戰(zhàn)爭剛結束，他又馬不停蹄地抓經濟，不知疲倦地工作，出臺了很多經濟政策。然而，僅僅一年之后，他的支持率大幅下滑，在游行示威和軍事政變的雙重擠壓下被迫下臺。

這是在政界，企業(yè)界的例子就更多了。美國惠普公司的前CEO卡莉·菲奧莉娜，從前臺接待做起，一路順風順水，兩度登上《財富》雜志50大商業(yè)女強人的榜首。成為惠普CEO之后，菲奧莉娜展開了一系列大刀闊斧的改革，可惜效果不佳，口碑一落千丈，最后在一場董事會政變中被踢出局。直到現(xiàn)在，人們說起菲奧莉娜，總是會給她貼上“搞垮了惠普”的標簽。

所以啊，如果只是做點常規(guī)性的管理，當領導自然算不上什么太危險的事。但總有些時候，你得帶領和督促人們直面挑戰(zhàn)、做出改變，危險也就隨之而來。這個規(guī)律不僅適用于總統(tǒng)和CEO，也適用于想要推動組織進步的普通人。比如，你提出一項不受人歡迎但卻對工作至關重要的建議，或者是你看到大家對明顯存在的問題避而不談，而你直接把問題拎上了臺面。不管你占不占理，總有一些人會拒絕改變，并且把矛頭指向你，以各種意想不到的方式來對付你，甚至把你打倒在地，再踏上一萬只腳。

這時候，那你作為一個想推動變革的人，該怎么規(guī)避風險呢？這本《火線領導》，就是專門談這個問題的。本書的第一作者是哈佛大學著名的領導力大師——羅納德·海菲茲。作者注意到，市面上絕大多數(shù)談領導力的書，都是從正面去講怎么推動變革，而很少有人提到變革給領導者本人帶來的風險。他寫這本《火線領導》的目的，就是提醒領導者，注意潛在的危險，安全穿越火線。可以說，這是一本非常實用的“領導避坑指南”。

我對這本書的解讀分為兩個部分。首先談談，推動變革為什么容易失敗，領導在推動變革時可能遭遇什么樣的危險？然后來看，領導者該怎么規(guī)避這些危險？ 

下面進入第一部分：領導變革為什么有這么大概率會失敗？

領導變革失敗的最主要原因，是人們對變革天生具有抗拒心理。不管你帶領的是大型上市公司，還是僅僅幾個成員的銷售團隊，只要你試圖推動組織變革，你就是在要求大家放棄一些東西。有可能是既得利益的損失，有可能是工作負擔的加重。這是比較實際的、擺在明面上的因素。此外，還有隱藏在暗處的因素，包括日常的工作習慣、思考方式和深層次的價值觀的改變，這會讓人們的身份認同受到沖擊。

在被動接受變革的人看來，未來的前景是不是光明，不好判斷，但眼下轉型的痛苦卻是實實在在的——如果能延遲改變的進程、回歸到舒適的老樣子，那該有多好。那么，人們?yōu)榱丝咕茏兏?，會做出怎樣的反應呢？換句話說，你會面臨怎樣的危險呢？有三種常見的形式。

第一種形式是邊緣化，讓你在組織中靠邊站，徹底喪失存在感。

本書作者認識一位美國衛(wèi)生部的官員，他是那里的老員工，受到同事們的尊敬。直到有一次，他對上司力推的一項計劃提出了強烈的質疑，上司懷恨在心。一天他去上班的時候，發(fā)現(xiàn)自己的辦公桌已經被挪到了走廊里，手頭的工作也被轉交給了其他人。這位官員難以忍受這樣公開的羞辱，很快辭去了職務，這個部門里也不再有不同的聲音。

這是最直接的、不加掩飾的邊緣化。不過，有時候邊緣化會以提拔的形式出現(xiàn)。比如，一位小學校長在美國一所貧困學校里工作。她嘗試對學校進行一系列的改革，深受學生與家長的好評。但是這些措施觸動了一些老師的利益。在老師們的集體攛掇下，這位小學校長被提拔到總部擔任顧問。在老師們看來，學校從此恢復了“井然有序的平靜生活”。

除了最直接的邊緣化和提拔式的邊緣化，還有的邊緣化是為你設置不合理的邊界。比如，人們可能告訴你：你的作用不可取代，你的價值別具一格，你是某個領域的專家……乍一聽，似乎是對你不吝贊美之詞。實際上，他們真正的想法是，把你塑造成這個組織中的異類，把你限制在一個特定的角落里。當你想沖出狹小的領域對大家發(fā)表觀點時，沒有人認真聽你說話。

當然，如果你是公司的老大，沒人動得了你，也沒法把你邊緣化。這時候，你推動變革就一定能成功嗎？未必。他們會采用第二種形式——分散精力，想辦法用日?，嵤绿顫M你的日程表，拖延你的變革計劃。

身為領導，都會有身不由己的感受，那就是時間不是自己的，而是下屬的。身居高位的領導者很容易迷失在其他人的各種請求里。本書作者有一位朋友，新官上任到政府機構擔任一把手。這個機構負責社會福利方面的工作，年度預算高達數(shù)億美元。多年來，這位朋友一直觀察這個機構的運作，腦袋里攢了一長串的改革措施，計劃在上任之后大力推行。

她已經預料到，在這里工作多年的老油條們不會歡迎她的改革，但她沒想到的是，真正上任之后，她每天的日程安排得滿滿當當，有看不完的郵件、開不完的會，而且每個會議看起來都那么重要。在整個職業(yè)生涯中，她從來沒有這么忙過。聽完她的詳細講述，本書作者判斷，她的下屬們很可能已經達成默契，聯(lián)合起來采取手段，讓新領導在日?，嵤轮袩o暇分身，這比直接反對她、沖撞她，來得更加隱蔽而有效。

抗拒變革的第三種形式是人身攻擊。

當反對者對變革不滿到極致的時候，他們甚至會采用謀殺的手段來解決領導者。以色列前總理拉賓是一個典型的例子。他推動了以巴雙方的和平進程，但以色列的極端分子，難以接受以色列在和平進程中必須做出的妥協(xié)和損失。結果拉賓遇刺身亡。

除了這樣極端的例子，大多數(shù)人身攻擊會拿惡毒的語言作為武器，指責你的性格、能力或者弱點，歪曲你真實的看法，引起人們對你的誤解。前邊提到的惠普前任CEO菲奧莉娜，由于實施了大量裁員，內部人稱“殺人女魔頭”。

如果你覺得這些政壇風云人物離你太遠，不妨看看伴侶之間是怎么吵架的。當其中一方想建設性地討論某個問題，改善相處模式，另一方只需要來上兩句人身攻擊，前邊那個人立刻被帶偏，也用人身攻擊的方式給予回應，當初的建設性問題早就拋到腦后。

好，前面我們講了三種人們抗拒變革的方式：把你邊緣化、故意分散你的精力、進行人身攻擊。這些抵抗都可能破壞變革，迫使你出局。當領導的得記著一句話叫“水能載舟亦能覆舟”，更何況你還要變革，那就無異于逆水行舟，翻船的可能性更大。那怎么辦呢？

最重要的一點，就是不要想當然地認為，只要你講得在理、推行變革是為大家好，就會一呼百應，直接大干快上。事情沒那么簡單。相反，你必須充分重視那些潛在的障礙和阻力，講究策略。變革的策略也正是我們在第二部分要講的內容。具體來說，可以分為兩個方面。

第一個方面是分析局勢、贏得支持。在推動一項變革之前，你得首先弄清楚，大多數(shù)人對這些事情怎么看？是積極關注呢，還是漠不關心呢？是由衷支持呢，還是暗暗抵制呢？

有時候，你很可能會迷失在各種細節(jié)中，無法清楚地看到事情的全貌。這就好比，當你來到舞廳里，你在跳舞的時候只能看到你周圍的那幾個人，大家動作都差不多，跳得非常投入，你以為全舞廳的人都是這副模樣。但是當你來到舞廳二樓的陽臺向下俯視，你才發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)人的舞姿都不咋地，更像是在群魔亂舞，只有幾個高手特別突出；同時還有不少人離得遠遠的，根本沒有加入進來。所以，要分析局勢，最重要的就是迫使自己從參與者的角色中抽離出來，走上陽臺，站在一個旁觀者的角度觀察這一切，你才能看到全局的走向。

這是每個人經過練習都可以掌握的技能。練習的方法也很簡單，在參加內部會議時就可以進行。當你不需要發(fā)言時，你可以把椅子稍稍往遠離會議桌的方向移動一點點，這樣的好處是，你會從心理上暗示自己，除了參與當下的討論之外，你還肩負著分析局勢的任務。然后，問自己這么一個問題：“此時此刻，這里究竟在發(fā)生著哪些事情？”

你的眼里不再只有發(fā)言的那個人，而是開始觀察會議室里各個角落的情況。每個人的表情是緊張還是放松，是專注還是分心？他們的肢體語言是怎樣的？他們當下的態(tài)度更偏向哪一種，是支持還是阻撓，是密切關注還是置身事外呢？其中某個人在這個組織中的地位怎么樣，其他人和他的關系如何？從人們的言行中，能不能看出這個組織的文化是什么樣的，存在哪些問題？很多會議中，你都可以看到類似的蛛絲馬跡。

好，當你對局勢有了大致的了解，接下來就是要贏得支持，把朋友搞得多多的，把敵人搞得少少的。你需要找到盟友，建立一支核心團隊，和你一起推動整個局勢的發(fā)展。有時候，潛在的合作伙伴往往會提出自己的利益主張，從而在一定程度上改變你的理念，這時候你有可能想放棄合作。但是，為了獲得盟友支持，妥協(xié)是必要的。此外，你也要和反對派保持聯(lián)系，關注他們的動向，了解他們的想法，看看有沒有消除誤會、達成雙贏的可能，是不是存在一個大家都滿意的解決方案。

當然，不是光注重與盟友和反對派的關系就行了。你必須積極地贏得大多數(shù)人的支持，從群眾中來、到群眾中去。這些人和你的計劃往往沒有實質性的利益沖突，是相對容易爭取的力量。要注意的是，當你號召人們做出改變時，你需要切身理解對方的感受，清楚地說出他們在情感上、在價值觀上受到了哪些沖擊。有時候，領導者被趕出局，僅僅是因為他們不懂得認可別人需要做出的犧牲。要知道，當你希望人們做出改變的時候，可能你個人覺得“這沒什么啊”，但在其他人看來，這已經是個很大的挑戰(zhàn)。

所以，贏得群眾支持的最好辦法，就是以身作則，把你的宣傳口號付諸實踐，讓人們看到你堅定的立場。這本書中提到了這樣一個案例。

帕特森是一家地方報紙的總編輯，他致力于把這份報紙再提升一個高度，在讀者心目中形成無所畏懼、強硬有力的媒體風格。為此，他倡導報社的編輯們改變報喜不報憂的傳統(tǒng)，更多地代表弱勢群體發(fā)聲，同時毫不留情地揭露精英階層的種種丑態(tài)。但是，這個變革的難點在于，那些名聲顯赫的組織和個人，一旦受到媒體批評，不會善罷甘休，這讓報社的編輯們不敢正面挑戰(zhàn)，帕特森的倡導整體效果十分有限。

一天晚上，帕特森到同事家參加聚會，開車回家的路上，帕特森的車和旁邊的車發(fā)生了剮蹭，警察聞訊趕到，發(fā)現(xiàn)帕特森居然是酒后駕車，要依法逮捕他。帕特森立刻打了電話，不是給律師，而是給他手下的執(zhí)行主編，請他在第二天的報紙上報道自己被捕的消息，而且要頭版頭條。

執(zhí)行主編回答說，按照報社的慣例，只要酒后駕車沒有造成實質性的傷害，就不會做報道，哪怕酒駕的是當?shù)氐纳鐣?。然而，帕特森堅持自己的意見。他要保證自家報紙能夠像他倡導的那樣，對社會名流的負面新聞毫不客氣。他很清楚，今天就是他踐行和檢驗自身承諾的特殊機會。如果他做不到，那他也不能指望下屬們能夠真的做出改變。

就這樣，奇特的一幕出現(xiàn)了，一家報紙在頭版頭條報道自家總編輯被捕的光榮事跡。這個大瓜很快成為街頭巷尾熱議的話題。從此，報社的編輯們深受鼓舞，在負面新聞的報道上越來越放得開，帕特森的以身作則收到了意想不到的奇效。

另外，還要注意的一點就是，以身作則不意味著你要大包大攬，把所有活兒都接了。不知道你有沒有做過類似的事，在其他人尤其是你的下屬向你求助的時候，你努力地為他提供解決方案，甚至親自上手，熱火朝天地干了起來。

這其中的風險在于，由于是你直接提供了解決方案，這意味著其他人并沒有真正參與到變革中來。而且，一旦你提供的解決方案不能奏效，人們會把矛頭指向你。所以，雖然是你在主動推行變革，但并不意味著你要事事親力親為，而應該把工作放回原位，把解決問題的責任還給需要承擔它的人。

打好了群眾基礎、贏得了大部分人的支持，接下來的第二個方面，就是在推行變革時要注意捕捉時機、掌控節(jié)奏。

選擇一個成熟的時機，能夠極大地提升變革成功的可能性。怎么判斷時機是不是成熟了呢？有這么幾個標準。

第一個是關注。人們是否被其他事情吸引了注意力？如果組織中大多數(shù)人都在應對別的危機，那就很難讓他們轉過身來關注你的問題。

第二個是信息。人們是不是掌握了充分的信息和有關的概念？如果你沒有向人們準確傳達你的信息，他們就沒辦法理解你的意圖，沒辦法搞清楚你的計劃會為他們帶來什么樣的未來。

第三個最重要，就是解決問題的緊迫感。這個問題帶給人們的負面影響是不是已經足夠嚴重？問題越嚴重，對變革就越有利。反過來，如果沒有遇到太大的困難，人們就難以感受到變革的需要。

按照這三個標準來衡量，吸引了關注，傳播了信息，造就了緊迫感，那就是一個推動變革的好時機。

當然，也很有可能，評估之后你發(fā)現(xiàn)答案是否定的，當下的情況不滿足這三個標準。怎么辦呢？最自然的方式是耐心等待。既然時機還不成熟，咱們寧可暫時蟄伏，也不要倉促行事、打草驚蛇，否則反對者可能不會給你第二次的機會。其實啊，有時候一個小小的突發(fā)事件就能起到催化劑的作用，讓局勢快速地朝有利的方向發(fā)展。這本書里舉了美國黑人民權運動的案例。

美國南北戰(zhàn)爭結束后，種族歧視仍然很嚴重，法律明確規(guī)定白人和黑人在公共場所的不同待遇。但那會兒黑人剛剛作為奴隸解放出來，覺得自己能有人身自由就不錯了，不就公共場所受點氣嘛，有什么不能接受的呀？你看，這就是時機未到。直到1955年，在蒙哥馬利市，一位倔強的黑人婦女由于在公交車上拒絕給白人讓座被逮捕，進了監(jiān)獄。這件事激發(fā)了當?shù)睾谌说膽嵟榫w。

當?shù)匾晃辉久灰娊泜鞯暮谌四翈熣癖垡缓簦l(fā)起了聲勢浩大的抵制公交車運動。他就是馬丁·路德·金。在那之后，馬丁·路德·金獲得了崇高的聲望，進而成為全美國黑人的民權領袖。他領導的黑人運動，迫使國會于1964年通過了新的《民權法案》。

在這個例子中，突發(fā)事件成就了推動變革的時機。但是，突發(fā)事件是可遇不可求的，等不來這樣的突發(fā)事件怎么辦呢？那也沒關系，可以通過精心的策劃，制造時機。剛才提到，美國國會通過了新《民權法案》，規(guī)定美國黑人可以在公交車、餐廳、洗手間這些公共場所享受和白人同樣的待遇。不過，法案刻意回避了一個尖銳的矛盾，那就是，黑人在政治選舉中還一直沒有投票權。

當時的美國總統(tǒng)林登·約翰遜，是馬丁·路德·金堅定的同盟。但是，就連他也認為，解決黑人投票權的時機還不成熟，可能要再等很多年。馬丁·路德·金回答，我們黑人已經等待了太久，明年我們就要繼續(xù)搞事情。約翰遜不建議他這么做。但約翰遜也承諾，如果馬丁·路德·金能夠引發(fā)美國民眾解決黑人投票權問題的緊迫感，他愿意動用總統(tǒng)職權向國會提交投票權法案。

第二年春天，馬丁·路德·金在一個叫塞爾瑪?shù)男〕鞘薪M織了黑人投票權的游行示威。之所以選擇塞爾瑪，是因為當?shù)氐闹伟补偈且粋€臭名昭著的白人至上主義者，很可能會對游行采取極端措施。果然，游行隊伍受到了警察的毆打，而提前安排好的電視臺攝像機順利地捕捉到需要的鏡頭，把白人警察對黑人民眾的血腥毆打呈現(xiàn)在每一個美國家庭的電視機上。

塞爾瑪事件制造出的輿論聲勢為林登·約翰遜總統(tǒng)掃清了障礙，投票權法案終于塵埃落定?？梢钥闯?，塞爾瑪事件從頭到尾都在馬丁·路德·金的掌控之中，精心的策劃造就了成熟的時機，也讓這次變革贏得了社會的廣泛支持。

你看，在這個案例當中，除了精確地捕捉時機，對變革節(jié)奏的掌控也很重要。馬丁·路德·金先確保黑人在普通民事權利方面享受應有的待遇，再追求難度更大、話題更敏感的投票權。這帶給我們的啟發(fā)是，如果你要解決的問題涉及多個方面、多個層次，你應該先挑選那些相對溫和、不太有威脅性的環(huán)節(jié)入手，將其作為變革的先期目標。

這是因為，人們對改變的心理承受能力是有限的。假設一個人在短時間內集中遭遇多重變故，比如，和女朋友分手，辭去了工作，放棄了所有的人際關系，搬到了一個不熟悉的城市，這種持續(xù)的動蕩會讓人感到嚴重的壓力，整個人可能陷入抑郁或者焦慮的狀態(tài)。

這個道理對組織變革也同樣適用啊。改變現(xiàn)狀的幅度過大、目標過多、行動過于密集，組織內的阻力也就越強烈。作為反例，比爾·克林頓在任美國總統(tǒng)時推行醫(yī)療改革，制定的方案過于復雜，貪大求全，遠遠超出民眾的理解能力，最終導致失敗。幾年之后，方案中的一小部分才有了充分的社會基礎得以零散地實施。又過了二十年，奧巴馬醫(yī)改在國會獲得通過，其實很多理念都來自于克林頓當初的那個方案。

因此，作為變革的領導者，與其輕易地把長遠計劃和盤托出，不如每次只透露對當下行動有用的信息。人們需要時間消化，你也有更充足的時間檢驗并修改自身的想法。

到這兒，這本書的主要內容就講完了，我們來簡單回顧一下。

領導變革的過程危險重重，在組織中主動推行變革的人可能會被其他人邊緣化、分散精力或者受到人身攻擊，導致變革失敗。要想在變革成功的同時保全自我，你可以從兩個方面入手。

第一方面是分析形勢、贏得支持。要分析形勢，你可以從參與者的角色中抽離出來，站在旁觀者的角度觀察這一切，這個技巧在平常開會時就可以多加練習。要贏得支持，你必須切身理解人們面對變革的痛苦，同時以身作則，將你的宣傳口號付諸實踐，讓人們看到你堅定的立場。

第二方面是把握時機，掌控節(jié)奏。衡量變革時機有三個標準，是否吸引了關注，是否傳播了信息，是否造就了緊迫感。突發(fā)事件和精心策劃的事件都可以成為變革時機的催化劑。如果你要解決的問題涉及多個方面、多個層次，要從最容易的入手，分步推進。

聽完這本書，不知道你有沒有驚出一身冷汗的感覺。這所謂的變革，也忒難了。其實仔細想想，這本書中提到的危險，并不見得只發(fā)生在領導變革的過程中。難道在平時的職場中，就沒有邊緣化、沒有分散精力、沒有人身攻擊了嗎？

同樣地，這本書講到的策略，在職場中也是非常實用的。開會的時候多分析分析形勢，看看大家都在關心什么；溝通的時候多運用同理心，贏得身邊人的支持；做事的時候把握好時機、避免魯莽行事，掌控好節(jié)奏、切忌急功近利，這其實是所有職場人士都應該具備的素質。