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人不可能生而偉大，需要在成長中不斷提升境界、改善心智模式，最終實現(xiàn)有所成就、受人尊敬；企業(yè)也一樣，不可能從創(chuàng)立之日起就是一個偉大的企業(yè)，需要在發(fā)展中修正價值觀，提升企業(yè)的品質(zhì)，不斷接近偉大。 1.企業(yè)的價值觀就是在確定決策優(yōu)先級時所遵循的標(biāo)準。被稱作“經(jīng)營之圣”的稻盛和夫先生認為，企業(yè)和人一樣，在成長過程中需要不斷“磨煉心智，提升心性”。人不可能生而偉大，需要在成長中不斷提升境界、改善心智模式，最終實現(xiàn)有所成就、受人尊敬；企業(yè)也一樣，不可能從創(chuàng)立之日起就是一個偉大的企業(yè)，需要在發(fā)展中修正價值觀，提升企業(yè)的品質(zhì)，不斷接近偉大。2.對大多數(shù)企業(yè)來講，在創(chuàng)業(yè)時期，不僅稱不上偉大，甚至滿身污點。對于創(chuàng)業(yè)企業(yè)來說，活下去是第一位的，就像很難要求一個饑餓得接近垂死的人擁有“孔融讓梨”般的節(jié)操，也很難要求創(chuàng)業(yè)企業(yè)對崇高價值、商業(yè)倫理的恪守。事實上，很多創(chuàng)業(yè)企業(yè)有著說不清、道不明的第一桶金。很多偉大的企業(yè)都有這樣不堪的開始。以“先驅(qū)精神”著稱的索尼公司，在公司宗旨中旗幟鮮明地宣稱“索尼要做先驅(qū)，絕對無意追隨別人，索尼希望借助進步造福全世界，始 終做未知事物的探索者”。多年來，索尼的確做得不錯，在新技術(shù)上的探索一次又一次開創(chuàng)了視聽產(chǎn)業(yè)的新時代。然而，誰又能記得支持索尼創(chuàng)業(yè)成功的第一款產(chǎn)品“磁帶錄音機”來自于模仿呢？當(dāng)年為了制造出磁帶錄音機，索尼的兩位創(chuàng)始人井深大和盛田昭夫曾數(shù)次打通關(guān)系進 入日本廣播協(xié)會和聯(lián)合國軍駐日本總司令部，因為只有那里有從美國進口的錄音機。3.成長型企業(yè)在價值觀層面需要完成“從活下去的生存觀”到“可持續(xù)的發(fā)展觀”的轉(zhuǎn)變。這種轉(zhuǎn)變是困難的，也是必需的，否則，企業(yè)會難以為繼。4.T公司是一家做醫(yī)療器械代理的貿(mào)易公司，代理的數(shù)個國際骨科品牌均取得不俗業(yè)績，近年來在發(fā)展上卻遇到極大的麻煩：創(chuàng)業(yè)之初，老板為了降低經(jīng)營風(fēng)險，為公司建立了鮮明的商人文化。公司從國外制造商拿到產(chǎn)品，按照一定比例加價賣給業(yè)務(wù)員，員工加價賣給二級代理商，二級代理商加價賣給醫(yī)院。每個人每個環(huán)節(jié)都是一個完整的商人，依靠交易量和利潤賺取自己的收入。創(chuàng)業(yè)時期這種文化激活了員工和經(jīng)銷商的熱情，很快就獲得了量的突破，成為同行業(yè)老大。近年來，高端骨科市場增長放緩，老板想進入研發(fā)制造領(lǐng)域，建立自有品牌，開發(fā)二、三級市場，卻發(fā)現(xiàn)根本就無法調(diào)動現(xiàn)有資源。長期以來公司的商人文化讓員工過分關(guān)注短期利益，不愿在品牌積累、長期市場開發(fā)上下功夫。另一方面，醫(yī)院和醫(yī)生的關(guān)系也都積累在業(yè)務(wù)員個人身上，而業(yè)務(wù)員對公司忠誠度極差。當(dāng)競爭對手開始將注意力放在挖T公司業(yè)務(wù)員的時候，T公司發(fā)現(xiàn)自己的體系太脆弱了，只要稍微有利可圖，核心員工很容易就走了。為了留住這些員工，T公司選擇在分成比例上下增加員工的提點，結(jié)果運營成本越來越高。T公司已經(jīng)連續(xù)數(shù)年增長停滯，利潤下滑。5.成長型企業(yè)在創(chuàng)業(yè)時確立的相對功利短視的價值觀會制約企業(yè)的發(fā)展。J公司是一家規(guī)模在 15億左右的男裝企業(yè)，已經(jīng)數(shù)年停滯不前，老板費盡心思，請來很多國內(nèi)外著名咨詢公司來幫忙，先學(xué)豐田模式，再學(xué)ZARA模式，卻成效甚微。J公司老板在服裝行業(yè)摸爬滾打二十余年，非常熟悉的男裝行業(yè)競爭要害：一是供應(yīng)鏈響應(yīng)速度，二是服裝做工的精細，大力學(xué)習(xí)豐田和 ZARA正是基于以上考慮。然而，無論是豐田模式還是ZARA模式，成功的關(guān)鍵都在于穩(wěn)定可靠的供應(yīng)商和經(jīng)銷商關(guān)系，以及相互之間一榮俱榮、一損俱損的策略聯(lián)盟。但J公司卻不能維持這種關(guān)系，內(nèi)部到處流傳著拿積壓服裝抵供應(yīng)商貨款、將呆貨和爛貨壓給經(jīng)銷商的事例。老板在內(nèi)部會議上“沒有哪個大企業(yè)的崛起不是以無數(shù)供應(yīng)商和經(jīng)銷商的倒閉為代價的”的講話也為基層員工所熟知。這些事件背后隱含的價值觀導(dǎo)致J公司很難與合作伙伴形成信賴的共贏關(guān)系，很難在更高層面形成戰(zhàn)略聯(lián)盟，J公司也因此難有更大作為。真正應(yīng)了一句話，境界決定規(guī)模。 6.很多時候企業(yè)價值觀的低層次會將成長型企業(yè)至于高風(fēng)險的境地。某牛奶品牌便是典型的案例。該企業(yè)在創(chuàng)立之初，市場份額和快速增長在企業(yè)的價值觀中被置于最優(yōu)先的位置，這種價值觀促進了它的快速成長。1999年創(chuàng)立的當(dāng)年即實現(xiàn)3700萬元的銷售業(yè)績，之后6年增長292倍，達到108億元。甚至有人計算過，在最初成立的1000余天里，該企業(yè)“平均一天超越一家同類企業(yè)”。這種價值觀在促進企業(yè)增長的同時，卻忽視了消費者的根本利益，企業(yè)的利益被放置于首位，而事關(guān)消費者根本利益的品質(zhì)被后置，以至于2008年“三聚氰胺”事件發(fā)生時，該企業(yè)經(jīng)受了生死考驗。之后，該企業(yè)在企業(yè)價值觀的調(diào)整上仍然步履緩慢，乃至傷害消費者利益的事件屢次發(fā)生，終于在2009年被中糧收購。7.企業(yè)價值觀的塑造，要經(jīng)歷自我修煉自我提升的過程。華為就經(jīng)歷了這樣的過程，很長一段時間以來，“狼性文化”幾乎是華為的代名詞，在內(nèi)部強調(diào)進攻精神、獻身精神，不屈不撓，不達目的誓不罷休。在這種狼性文化的指導(dǎo)下，用任正非自己的話說“以前華為跟別的公司合作，一兩年后，華為就把這些公司吃了或甩了”。這種狼文化，“為華為的成長立下了汗馬功勞，在一定程度上可以說，如果沒有狼性精神，或許華為就活不下來，走不到今天”。如今，華為已經(jīng)走到了通信產(chǎn)業(yè)的前沿，立志成為通信產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)路人。相應(yīng)企業(yè)的價值導(dǎo)向也在悄然改變，開始追求更有品位的“紳士風(fēng)度”。遵循基于更高商業(yè)倫理的價值取向，強調(diào)“開放、合作、實現(xiàn)共贏”，“多種花少栽刺，多把困難留給自己，多把利益讓給別人，多些朋友，少些敵人”。歡迎加入華夏基石高端讀友群，入群請加微信13611264887，成功加入即贈送華夏基石管理評論電子刊。
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