 不同的層次，有不同的關(guān)注點和應對模式。1.環(huán)境層思維模式在環(huán)境層的人，聚焦于外在環(huán)境，支持條件，類似于心理學上的“外部歸因”，認為問題的出現(xiàn)都是別人的錯或者環(huán)境不好。比如生意不好做是因為競爭太激烈，自己沒有得到晉升是領導偏心等等。其主要的應對模式是“抱怨”。2.行為層思維模式在行為層的人，關(guān)注于自身行為，他們認為問題的出現(xiàn)是因為自己的行動力不夠，其主要的應對模式是“行動、行動、再行動”。比如工資低就多加班，賺更多的加班費。3.能力層思維模式在能力層的人，關(guān)注于能力提升，他們認為問題的出現(xiàn)是因為自己能力不夠，其主要的應對模式是“學習、學習，再學習”。比如工作沒有做好是因為能力不夠，側(cè)重于提升自己的能力。4.信念/價值觀層思維層級在這個層次的人，關(guān)注的是什么對自己是重要的，自己想要的究竟是什么，其主要的應對模式是“要做對的事情”。5.身份層思維模式在這個層次的人，關(guān)注的是“我是誰，我想成為一個什么樣的人”，其主要的應對模式“因為我是一個什么樣的人，所以我會做出某種選擇和行動”。6.愿景層 思維模式在愿景層的人，關(guān)注的是“我與這個世界的關(guān)系是什么樣的？我如何能改變世界？” 其主要的應對模式是“如何改變這個世界，讓它更好？” 這個世界只有極少數(shù)人能夠達到愿景層，因為他們思考的是與這個世界的關(guān)系。典型人物有：喬布斯“活著就是為改變世界”，馬斯克“我非常希望人類有光明的未來”，特蕾莎修女“將你所擁有最好的東西獻給世界，可能永遠都不夠，不管怎樣，還是要將最好的東西付出”。 對于同一個人來講，思維會在不同的層次之間切換。比如考慮公司的發(fā)展方向或者自己的人生選擇的時候，需要考慮到上三層，而在方向決定之后的執(zhí)行更多的考慮在下三層。比如華為的“20年后，世界通信業(yè)三分天下，華為有其一”就是上三層中身份層的表達，而為了實現(xiàn)這一身份的人才吸納、組織架構(gòu)設計就是下三層。一個人思維層次的上限，決定了他的能力高度和解決事情的效果。比如一個人最高的思維層次在行為層，他認為自己生活困頓、窘迫就是自己不夠勤勞，不夠節(jié)約，那他的表現(xiàn)就是努力勞作、加班加點，用自己的時間來換取金錢上的節(jié)省，但顯然這并不能解決他的問題。但如果他升級到能力層，他會去提升自己的專業(yè)能力，從而把事情做得更好、更節(jié)約時間。就像同樣的數(shù)據(jù)，手動處理可能用十天；用Excel處理，用一天；但是用Python處理，也許只用三分鐘，并且差錯率更小。對不同的人來講，在一個低維視角的人眼里無法解決的問題，在一個高維視角的人眼里，問題可能就會變得很容易解決，甚至連問題本身都會消失。二、6個邏輯思維層次 之間的關(guān)系 上三層決定下三層。上三層與下三層的關(guān)系就像物體和物體的影子，改變物體，影子必然改變。 很多人的迷?；蛘吆芏喙镜拿悦＃荚谟谶^于聚焦于下三層完成情況的好壞，卻很少停下來對上三層做深度思考。但實際上，不管是人或公司都是由上三層引領的。 低層次的問題用高層次的思維好解決，但是高層次的問題用低層次的思維難以解決。 身份層次可以解決能力層次的問題，但是反過來不行。比如喬布斯的名言是活著就是為改變世界，基于他對自己身份的定位，他才會不斷去創(chuàng)新，才會鍛煉創(chuàng)新的能力。  層次越低越容易改變，層次越高越難以改變。 管理學有個冰山模型，冰山上面的是知識、技能與能力；下面自我形象、價值觀、驅(qū)動力等方面。在邏輯層次中，下三層屬于冰山之上的部分，容易改變；而上三層屬于冰山之下的部分，難以改變。 因為上三層更多受到基因、人格特質(zhì)、早年經(jīng)歷的影響，就像環(huán)境很容易改變，而一個人的價值觀由于具有很強的穩(wěn)定性而難以改變。 低層次有問題不要緊，高層次是關(guān)鍵。很多去過阿里巴巴的人感覺在阿里就像打了雞血一樣，貌似在阿里內(nèi)部沒什么機制、流程，員工稱之為“生機勃勃的亂”。 阿里巴巴為什么亂而不倒？究其原因，阿里關(guān)注的是上三層的明晰。 阿里巴巴從創(chuàng)立的第一天起，就確立了“讓天下沒有難做的生意”的使命。2004年，阿里巴巴將“成為一家持續(xù)發(fā)展102年的公司”定為愿景，并正式形成了“六脈神劍”的價值觀和文化：客戶第一，團隊合作，擁抱變化，誠信，激情，敬業(yè)。2019年，阿里巴巴成立20周年之際，面臨新的歷史機遇，進入新的發(fā)展階段。從“六脈神劍”到“新六脈神劍”，是因為使命、愿景、價值觀就是阿里巴巴的DNA。當然，很多企業(yè)都有自己的愿景、使命和價值觀，不過能落實到實處的極少。阿里是說到做到，比如： 在面試新員工的時候，會有阿里老員工組成“聞味官”，這個“聞味道”跟結(jié)構(gòu)化面試不同，主要是聊聊工作、家庭，這樣“聞味官”就能感覺到，被面試者跟這個組織是否味道相同。這就是在考察價值觀的匹配與否。 馬云也說過：“阿里歷史上所有重大的決定，都跟錢無關(guān)，都跟價值觀有關(guān)?？赡苋澜绾苌倌苷业竭@樣的一家公司，花這么多的時間對價值觀進行討論?！斑^去二十年，阿里因為價值而與眾不同，我們最珍貴的，讓我們在困難的時候能夠堅持，讓我們在巨大壓力的時候依然敢于堅持，這就是價值觀。“未來二十年，阿里應該也必須堅持我們的價值觀與眾不同。”反觀很多企業(yè)，有嚴格的制度、流程，但是企業(yè)因為上三層的不明晰，陷入混亂與迷茫之中。三、如何提升思維層次？ 1.黃金圈法則黃金圈法則是營銷專家西蒙·斯涅克提出的，核心是對任何事情，從內(nèi)而外進行提問，而不是剝洋蔥式的從外而內(nèi)。通過首先問“為什么”，透視事物的本質(zhì)及原因；通過“如何做”，構(gòu)建事情解決的邏輯體系，找到實現(xiàn)的渠道通路；最后“做什么”，構(gòu)建紛繁復雜的業(yè)務枝蔓體系。對個人來說，也是就首先了解清楚一件事情的緣由與目的，再想行動路線與具體落地執(zhí)行。 圖片來源于網(wǎng)絡 2.上三層的追問與思考 史蒂芬?柯維在《高效能人士的七個習慣》 中提出“以終為始”的原則，也就是說：心中一定要有“終”，才知道應該怎么“始”。 他認為任何事物都需要經(jīng)過兩次創(chuàng)造，首先是通過基于心智的第一次創(chuàng)造，其次才能通過實際行動進行第二次創(chuàng)造。 比如建造一座大樓，要經(jīng)過大腦中的第一次創(chuàng)造———設計圖紙，才能有第二次的建設———建造出大樓。第一次的創(chuàng)造的是“終”，是第二次創(chuàng)造的是“始”，這就是以終為始。 作為個人的“終”，就是你在離開這個世界時候，你希望別人怎么看你，也就是你的愿景、身份、價值觀的思考； 對組織來講，德魯克的經(jīng)典三問“我們的企業(yè)是什么？我們的企業(yè)將是什么？我們的企業(yè)應該是什么？”。 3.納入時間維度
當下重要的事情，也許以多年后的視角的來看，完全是不同的認識。正如人在離開人世時，不會有誰認為權(quán)力與金錢是重要的。 對于時間的考量，有助于提升思維的層次。 四、邏輯思維層次 在管理中的運用 1.部門溝通與協(xié)同 在大型組織中，部門協(xié)同是個難題，不同的部門爭奪剛性的資源，因此部門間的推諉、扯皮是常有的事。 如果部門溝通聚焦于下三層，因為崗位職責不同、任務不同難以統(tǒng)一和協(xié)調(diào)；如果聚焦于上三層，促使大家關(guān)注組織的目標，就可能會很快達成意見，使大家力往一處使。 2.員工管理
3.職場的表揚與批評在職場中，總體來講批評多于表揚，并且常在上三層進行批評，但是上三層的批評會影響員工的自尊、自我效能感，不利于員工成長。更科學的做法是表揚集中于上三層，批評集中于下三層。“你真是一個負責任的人！”就比“你好勤奮??！”更有激勵作用；而“我感覺你的同理心不夠?！本捅取澳阏孀运剑鍪轮豢紤]自己！”更容易讓人接受，并且讓改進的方向更加明晰。 一個人的邏輯思維有多強大，那么，他的格局就有多大，成就就有多大。邏輯層次為我們提供了一個思維模型，提醒人們穿過下三層，去實現(xiàn)對上三層的思考。查理·芒格說：“思維模型會給你提供一種視角或思維框架，從而決定你觀察事物和看待世界的視角。頂級的思維模型能提高你成功的可能性，并幫你避免失敗。”掌握了邏輯層次的分析工具，實現(xiàn)認知升級，促使人們?nèi)ヌ剿骱桶l(fā)現(xiàn)自我和組織內(nèi)在的渴望與動力，并以此創(chuàng)建更好的行動方案，最終能實現(xiàn)疊加式的進步。 |
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