今天討論人力資源管理第三個話題，績效。

一、說說我對績效的理解。

績效是指揮棒。

績效分為兩類：組織績效和個人績效。兩者有關(guān)聯(lián)又不完全一樣。組織績效考核的是一個組織的任務(wù)完成情況，個人績效是每一個員工的任務(wù)完成情況。一個是組織視角，一個是個人視角。

我們今天主要從個人視角來討論。

決定個人績效內(nèi)容的，是昨天討論的崗位。每個不同的崗位有不同的職責(zé)，績效就是對職責(zé)完成情況的衡量。

績效在人力資源管理體系中處在非常重要的中間環(huán)節(jié)，一方面可以衡量工作體系的完成度，一方面可以記錄每個員工的表現(xiàn)情況。在一個制度設(shè)計(jì)完善的環(huán)境中，每一個員工都很好的完成了績效，企業(yè)整體的狀況一定會好。但在一個不完善的制度設(shè)計(jì)中，每個人都很好完成績效，也不代表整體會好，因?yàn)闀新╉?xiàng)。而這種漏項(xiàng)一旦出現(xiàn)在戰(zhàn)略上，就是致命的。更多時候這種漏項(xiàng)其實(shí)是對非連續(xù)性的忽視。就像諾基亞的末代CEO埃洛普最后說出的那句著名的令人傷感的話：“我們并沒有做錯什么，但是我們失敗了”。沒有做錯什么，就是每個人都很好完成了績效。幾乎每一個不斷衰敗的企業(yè)，都有很多讓人啼笑皆非的績效指標(biāo)。正是在這些指標(biāo)的作用下，企業(yè)才可以越變越差。

績效考核可以說是企業(yè)內(nèi)部最最最重要的制度，因?yàn)檫@項(xiàng)制度的結(jié)果運(yùn)用于薪酬和晉升，決定了每個員工的收入，決定了每個員工的職業(yè)發(fā)展?fàn)顩r。所以績效直接決定了每一個員工的行為，決定了員工應(yīng)該重視什么、做好什么，同時意味著可以忽略什么，忘記什么。而每一個員工的加總，就是組織。

二、說說績效指標(biāo)設(shè)定的原則。

組織績效的指標(biāo)設(shè)定是否科學(xué)合理，就是首要的問題。到底是考核收入、考核成本、考核利潤還是考核效率？每一年的指標(biāo)增幅如何設(shè)定？這都是戰(zhàn)略目標(biāo)要準(zhǔn)確回答的問題。 對于期望快速增長的業(yè)務(wù)，就要考核規(guī)模增速；對于期望強(qiáng)化運(yùn)營的業(yè)務(wù)，就要考核成本下降絕對數(shù)?？己酥笜?biāo)在很多時候，都是統(tǒng)計(jì)學(xué)問題。

首先，想得到什么，就考核什么?？己耸裁?，就會得到什么。這就是一個種瓜得瓜、種豆得豆的過程。

其次，關(guān)鍵考核指標(biāo)（KPI）不應(yīng)設(shè)置過多。必須突出重點(diǎn)，否則就不再關(guān)鍵。

最后，只考核可以有所影響的指標(biāo)。與崗位職責(zé)無關(guān)、與個人表現(xiàn)關(guān)聯(lián)度低的指標(biāo)，不應(yīng)該納入績效考核范圍。否則，不但起不到好的激勵作用，而且是讓員工不勞而獲或者承受不白之冤。

三、分享績效考核的分類理念。

德勤對于績效考核指標(biāo)設(shè)定，有比較合理的分類。職位從高到低與組織績效關(guān)聯(lián)度遞減。

比如，部門負(fù)責(zé)人的考核指標(biāo)，就是這個部門的組織績效。原因在于部門負(fù)責(zé)人對部門所有工作負(fù)責(zé)，任何一項(xiàng)工作開展的好或者不好，都是負(fù)責(zé)人的責(zé)任。

而對部門副職，組織績效只能占一定比例，比如60%。另外40%考核的是分管工作開展情況。也考核組織績效，并且占比超過50%，是更多鼓勵從部門整體工作出發(fā)考慮，而不是從自己分管工作作判斷。這樣有利于增強(qiáng)部門不同副職的大局觀。而不考核100%，是因?yàn)楦甭氈环止芤徊糠止ぷ?，不能對部門整體工作開展好壞負(fù)全責(zé)。另外的40%考核的是副職分管范圍工作開展情況。極端情形下，部門整體績效很差，但是副職管內(nèi)工作開展比較好，也應(yīng)該在績效中有所體現(xiàn)。

部門副職以下工作人員，組織績效占比更低，比如40%。普通工作人員對于部門組織績效完成情況的影響度小多了，讓他們更多的與組織績效關(guān)聯(lián)，是不合理的。另外40%與崗位職責(zé)關(guān)聯(lián)，看個人崗位職責(zé)的工作任務(wù)完成情況如何。剩下20%就應(yīng)該是工作積極性、態(tài)度等內(nèi)容。

四、績效評分主體。

不同的視角，能夠觀察到不同的問題，同時也會屏蔽一些問題。怎么利用不同視角的優(yōu)點(diǎn)，就是績效評分主體設(shè)計(jì)需要考慮的。

上級看下級，更多可以看到的是能力。因?yàn)樯霞壥窍录壸钕胝宫F(xiàn)自己能力的對象。

同級之間，更多可以看到的是胸懷。因?yàn)橥壷g會不會相互傾軋、會不會爭搶功勞，互相之間是最敏感的。

下級看上級，更多可以看到的是人品。下級是上級最不會刻意展現(xiàn)最好一面的對象，被下級認(rèn)為人品好，才是真的好。

以上每一個方面，都是組織需要的。所以每一名員工的考核都需要上級、同級和下級三個不同角色群體參與，要設(shè)置合理的權(quán)重。這也就是所謂的360度考核。

五、分享許老師對于績效的洞見。

真正影響企業(yè)的不是員工績效，而是員工敬業(yè)度！

這是非常重要的觀點(diǎn)。

有過企業(yè)管理實(shí)際經(jīng)驗(yàn)的人都會知道，績效是組織和個人的博弈。不管績效管理做得多么完善，都避免不了與個人博弈中的弱勢地位。因?yàn)槊總€人最了解自己的績效可以如何迅速完成。至于完成的指標(biāo)是不是真的對組織有價值，大多數(shù)人不會過多考慮。

很多時候績效考核指標(biāo)的完成，變成了一群人集體和組織博弈。這樣荒謬的現(xiàn)象，相信很多人都見過。

所以績效本身并不一定能夠做到與組織同頻，真正能與組織同頻的是員工敬業(yè)度。

員工的敬業(yè)度如何提升？那就是企業(yè)對于員工來說要有價值。首先要能為員工提供成長的平臺，然后幫助員工在工作中不斷成長，再然后為員工提供公平的晉升機(jī)會，同時整個過程中要有比較合理的薪酬待遇。最關(guān)鍵的一點(diǎn)，是組織要能夠給予員工合理的待遇和評價，既不能讓有能力的員工無所施展，也不能讓尸位素餐的員工霸占重要崗位。完成這些需要靠的，就是中高管的領(lǐng)導(dǎo)力。 

今天的內(nèi)容就到這里，希望可以對你有所啟發(fā)。

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