文/姚斌

《繁榮的悖論》是克萊頓·克里斯坦森最后一部著作。在克里斯坦森看來，創(chuàng)新可以細(xì)分為持續(xù)性創(chuàng)新、效率式創(chuàng)新和開辟式創(chuàng)新三種形態(tài)。在這其中，沒有一種創(chuàng)新天生是好的或者不好的，三種創(chuàng)新各有各的用處。持續(xù)性創(chuàng)新是對市場上現(xiàn)有的解決方案的改進(jìn)，大多數(shù)創(chuàng)新都屬于持續(xù)性創(chuàng)新。效率式創(chuàng)新是用更少的資源辦成更多的事，很多的科技發(fā)明都屬于這種創(chuàng)新，它能釋放出更多的現(xiàn)金流。這兩種創(chuàng)新都能為企業(yè)帶來更大的利潤，為社會(huì)創(chuàng)造更多的財(cái)富，但這兩種創(chuàng)新面向的一般都是現(xiàn)存的市場和現(xiàn)有的顧客，不能產(chǎn)生更多的就業(yè)機(jī)會(huì)。

克里斯坦森認(rèn)為，最重要的創(chuàng)新是開辟式創(chuàng)新，它把原本復(fù)雜昂貴的產(chǎn)品變得更實(shí)惠，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品與服務(wù)的大眾化，讓更多人買得起，用得上。在開辟式創(chuàng)新的實(shí)現(xiàn)過程中，數(shù)以百萬計(jì)的人能夠脫離貧困。只有大力推動(dòng)開辟創(chuàng)新，才有可能使一個(gè)國家擺脫貧困的惡性循環(huán)，從而走向繁榮昌盛。開辟式創(chuàng)新對我們并不陌生，支付寶、微信支付、拼多多、美團(tuán)、共享單車等等，這些產(chǎn)品背后的邏輯都是下沉市場，實(shí)際上就是把產(chǎn)品與服務(wù)改造后送入未消費(fèi)人群的市場中。這就是開辟式創(chuàng)新。

開辟式創(chuàng)新就是無中生有，“能夠開創(chuàng)出新市場的創(chuàng)新”。而“繁榮的悖論”是在不可能實(shí)現(xiàn)繁榮的地方“讓繁榮之花盛開”。開辟式創(chuàng)新是具有顛覆性的，而顛覆性創(chuàng)新是通過開辟新的市場來實(shí)現(xiàn)的。開辟式創(chuàng)新更關(guān)注社會(huì)目標(biāo)，尤其是削減貧困，因此這也是一種反貧困創(chuàng)新。真正長久的繁榮來自對創(chuàng)新的投入，而應(yīng)對繁榮的悖論唯有開辟式創(chuàng)新。對開辟式創(chuàng)新的投入，是一條非?？煽康姆睒s途徑。它通過了時(shí)間的檢驗(yàn)，適用于每一個(gè)地方。開辟式創(chuàng)新能讓原本復(fù)雜昂貴的產(chǎn)品變得更簡單、更便宜，讓未消費(fèi)者用上它們，而未消費(fèi)者是一個(gè)全新的細(xì)分市場群體。

在《繁榮的悖論》中，克里斯坦森列舉了許多的開辟式創(chuàng)新的生動(dòng)案例。這些案例精彩紛呈，展示了開辟式創(chuàng)新的模型、要素、實(shí)踐和原則，讓人腦洞大開，對創(chuàng)業(yè)者和準(zhǔn)備創(chuàng)業(yè)者有著無窮的啟示和借鑒。以下三個(gè)案例是來自醫(yī)療健康領(lǐng)域的開辟式創(chuàng)新，這也是我最感興趣的領(lǐng)域。

1、亞拉文眼科醫(yī)院

在印度，有幾億貧困者，其中很多人患有眼科疾病，卻因無力負(fù)擔(dān)昂貴的醫(yī)療費(fèi)，不能及時(shí)醫(yī)治，以致失明。眼科專家文卡塔斯瓦米醫(yī)生想要幫助他們，于是創(chuàng)立了亞拉文眼科醫(yī)院，向富人提供有償醫(yī)療服務(wù)，用賺來的錢為窮人治病。

亞拉文有三種模式：“付費(fèi)醫(yī)院”、“免費(fèi)醫(yī)院”和“醫(yī)療營”?！案顿M(fèi)醫(yī)院”平均每天接待1400名門診病人，這里的一切服務(wù)都是收費(fèi)的，包括會(huì)診、治療、手術(shù)及住院。病人中既有富人，也有普通平民。收費(fèi)也有差別。比如病房有6種，收費(fèi)不同。既有一天1000盧比(約155元人民幣)的高級套間，也有一天50盧比(約8元人民幣)的床位?！懊赓M(fèi)醫(yī)院”平均每天接待500名門診病人，會(huì)診和手術(shù)都免費(fèi)。也有收費(fèi)，如需要做“人工晶狀體”手術(shù)的病人，需要支付“人工晶狀體”的成本。而“醫(yī)療營”則是亞拉文最有特色的一種形式。為了幫助更多窮人，避免可根治性失明，亞拉文派出多支醫(yī)療隊(duì)，組成“醫(yī)療營”，進(jìn)駐貧困地區(qū)和那些眼科醫(yī)院無法覆蓋到的地區(qū)，與當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)領(lǐng)導(dǎo)者和服務(wù)組織合作，提供眼科診治醫(yī)療服務(wù)。在“醫(yī)療營”，一切都是免費(fèi)的，包括將病人從醫(yī)療營轉(zhuǎn)移到醫(yī)院的費(fèi)用。

通過賺取富人的醫(yī)療費(fèi)，來補(bǔ)貼窮人的醫(yī)療費(fèi)，并維持醫(yī)院自身的運(yùn)營，這種模式既能讓慈善事業(yè)得到源源不斷的資金，又能不斷擴(kuò)大規(guī)模、造福更多窮人。亞拉文擁有“頂尖的醫(yī)生”，這使得亞拉文醫(yī)療質(zhì)量非常高。在手術(shù)的感染率上，英國是萬分之六，而亞拉文是萬分之四。對于成本管控，亞拉文有兩項(xiàng)舉措，一是在標(biāo)準(zhǔn)化流程下高度分工，這是從麥當(dāng)勞借鑒的靈感，比如醫(yī)生還在給前一位病人做手術(shù)時(shí)，下一位病人已經(jīng)準(zhǔn)備就緒。

亞拉文另一項(xiàng)有重要意義的舉措，是通過技術(shù)研發(fā)和創(chuàng)新大幅降低手術(shù)成本。在發(fā)達(dá)國家，一個(gè)白內(nèi)障手術(shù)通常需要3000美元，其主要成本來自于人工角膜等材料。這樣高的價(jià)格，亞拉文無法長期承擔(dān)。解決這個(gè)問題是除了設(shè)立“眼睛銀行”接受角膜捐贈(zèng)外，亞拉文還建立了自己的研發(fā)生產(chǎn)機(jī)構(gòu)。他們研發(fā)的材料，成本遠(yuǎn)低于市價(jià)。比如人工晶體，其成本僅為進(jìn)口價(jià)的十幾分之一。亞拉文因此將手術(shù)成本大幅降低，白內(nèi)障手術(shù)的平均成本僅為25至30美元。而且，這些廉價(jià)的醫(yī)療用品和藥品，還會(huì)低價(jià)供應(yīng)給發(fā)展中國家的非營利性眼科機(jī)構(gòu)。

亞拉文已經(jīng)成為社會(huì)企業(yè)研究的經(jīng)典案例之一，以2011年4月至2012年3月的一年為例，亞拉文執(zhí)行了35萬例眼部手術(shù)，其中18萬例為免費(fèi)，所占比例超過一半。即便如此，亞拉文長久以來財(cái)務(wù)都能自給自足。從1976年成立時(shí)只有11張病床，近些年發(fā)展成年收入超過2200萬美元，擁有6家分院、約4000張床位的龐大體系。迄今為止，亞拉文共接待3200萬名患者，實(shí)施了400萬臺(tái)眼科手術(shù)。如此，亞拉文就開辟了新市場，為之前看不上病的患者們提供服務(wù)。

2、阿蘇卡糖尿病診所

阿蘇卡診所是墨西哥最大私營糖尿病醫(yī)療服務(wù)機(jī)構(gòu)，它的創(chuàng)始人是哈維·洛薩諾。洛薩諾還在麻省理工學(xué)院MBA學(xué)習(xí)時(shí)，就對醫(yī)療創(chuàng)新興趣濃厚。那時(shí)，他發(fā)現(xiàn)剛剛問世的IPhone可以協(xié)助檢測血糖指標(biāo)，這項(xiàng)指標(biāo)是2型糖尿病治療的關(guān)鍵，iPhone配合血糖檢測儀，看上去簡直像未來科技。

洛薩諾的母親已經(jīng)同糖尿病孤獨(dú)地斗爭了很多年。就算死于糖尿病，她的母親也不想治療下去了。而他的母親還是享受私人醫(yī)療服務(wù)的。在墨西哥，每天幾百萬的就醫(yī)人群，享受這一待遇的人并不多。多數(shù)人負(fù)擔(dān)不起高質(zhì)量的醫(yī)療服務(wù)，許多看不起病的糖尿者不得不面對一連串可怕的健康問題。肆虐的糖尿病已經(jīng)成了墨西哥死亡、截肢、致盲，甚至自殺的主要原因。為此，洛薩諾決心向墨西哥的糖尿病發(fā)起挑戰(zhàn)。

2011年，洛薩諾MBA畢業(yè)后，創(chuàng)辦了阿蘇卡診所，阿蘇卡診所的字面意思是“糖診所”。洛薩諾的任務(wù)就是推出一種人們負(fù)擔(dān)得起的全新商業(yè)模式。他創(chuàng)造了“一站式購物”式服務(wù)，即一次性解決糖尿病治療中的所有事物，洛薩諾稱之為“麥當(dāng)勞式糖尿病治療方案”。只要成為會(huì)員并交納大約250美元的年費(fèi)，糖尿病患者和支持者就可以到任何一家阿蘇卡診所看病，阿蘇卡把患者需要的糖尿病跟蹤和服務(wù)分成不同的部分，每個(gè)部分稱為一個(gè)“站”，患者可以在阿蘇卡診所方便快捷地走完每一站。洛薩諾說，在他看來，每一站的“用戶目標(biāo)”就是為進(jìn)站的患者提供治療，并為此選擇最好的技術(shù)和最優(yōu)質(zhì)的人力資源。

立足于“未達(dá)成的用戶目標(biāo)”，開辟前景無限的新業(yè)務(wù)，這是一個(gè)漫長的征程，目前阿蘇卡在各方面都實(shí)現(xiàn)了高效。截止2019年，阿蘇卡已經(jīng)成為墨西哥最大的私營糖尿病醫(yī)療服務(wù)機(jī)構(gòu)，擁有12家診所，并計(jì)劃在未來5年開到200家。到阿蘇卡就診的患者超過3萬名，其中95%的患者是第一次接受專業(yè)糖尿病治療。阿蘇卡診所還創(chuàng)造了幾百個(gè)工作崗位，走上這些公共崗位的人不僅擁有自己的工作，還通過工作幫助了他人。洛薩諾成功地開辟了一個(gè)專為窮人服務(wù)的新市場。

如今，墨西哥市場涌現(xiàn)出大約10家同類企業(yè)，他們都在模仿阿蘇卡診所的商業(yè)模式。洛薩諾的成功對墨西哥所有的創(chuàng)業(yè)者都具備了重要的意義，它證明了通過創(chuàng)新商業(yè)模式打開未消費(fèi)市場的可能性。

3、NH多?？七B鎖醫(yī)院

Narayana Health（NH）是一家印度多專科連鎖醫(yī)院，擁有7000多個(gè)床位，7個(gè)世界級心臟醫(yī)治中心和19所初級醫(yī)護(hù)機(jī)構(gòu)。它的創(chuàng)始人是德維·謝蒂博士。印度飽受腐敗和糟糕的管理制度之苦。謝蒂博士正是在這樣的環(huán)境里創(chuàng)辦了NH，他的夢想是“每天一美元，治愈窮苦人”。NH剛剛成立時(shí)，印度每年需要做心臟直視手術(shù)的患者多達(dá)240萬人，因?yàn)樨?fù)擔(dān)不起高昂的費(fèi)用，只有不到5%的人能夠得到醫(yī)治。謝蒂博士從患者痛苦的憂患中看到了商機(jī)，于是開辟了一個(gè)心臟診療服務(wù)新市場。

NH心臟直視手術(shù)費(fèi)用是1000~2000美元，手術(shù)死亡率和感染率水平與美國同類醫(yī)院相當(dāng)。不僅如此，這所醫(yī)院還提供其他30多個(gè)專科的高質(zhì)量醫(yī)療服務(wù)，包括腫瘤科、神經(jīng)科、矯形外科和胃腸科等等，每年接待幾萬名印度患者。NH現(xiàn)在的市值約為10億美元，直接雇員1.4萬人，它還為印度和其他國家的醫(yī)療機(jī)構(gòu)培訓(xùn)了數(shù)以千計(jì)的醫(yī)療工作者。

謝蒂博士之所以取得成功，不僅是因?yàn)樗麑鉀Q印度心臟病問題有著長遠(yuǎn)的目光，還因?yàn)樗诮M織內(nèi)部打造了一套流程，這套流程把他的一己之力規(guī)?；?，并升級為一個(gè)組織的強(qiáng)大力量。隨著時(shí)間的推移，一個(gè)組織的能力會(huì)從主要對資源依賴轉(zhuǎn)向?qū)α鞒痰囊劳校⑼ㄟ^商業(yè)模式來確定各項(xiàng)工作的優(yōu)先級別。隨著人們一次又一次地通過協(xié)作解決重復(fù)發(fā)生的問題，流程得到了提煉和定義。隨著商業(yè)模式的形成，哪些類型的活動(dòng)應(yīng)該被賦予最高的重要性變得非常清晰，于是組織工作的優(yōu)先順序便形成了。

謝蒂博士知道，NH必須提供優(yōu)質(zhì)的醫(yī)療服務(wù)。為此，他推出一種商業(yè)模式，通過流程確保組織資源的最高利用，這種資源通常比較昂貴，例如醫(yī)生、護(hù)士、場地和醫(yī)療設(shè)備等等。謝蒂博士相信這樣可以降低患者每次交易的成本。例如，這家醫(yī)院每天驗(yàn)血的次數(shù)超過500次，而其他醫(yī)院的同類設(shè)備每天只驗(yàn)幾次血。一開始，NH每天做19臺(tái)心臟直視手術(shù)和25次導(dǎo)管插入術(shù)，比印度醫(yī)院的平均水平高出7倍。成立4年后，NH的每一位外科醫(yī)生每年要做將近200臺(tái)手術(shù)，無論是數(shù)量還是速度都超過很多世界一流醫(yī)療機(jī)構(gòu)的水平。這不僅幫助NH降低的成本，還為其帶來了更好的服務(wù)質(zhì)量。因?yàn)閷︶t(yī)生來說，手術(shù)做得越多，技藝就會(huì)越精湛。

NH還開發(fā)出一種極富創(chuàng)造性的商業(yè)模式，其高效的流程確保了這家醫(yī)院既然服務(wù)富裕的印度人，又能服務(wù)貧困的印度人。在提高設(shè)備和醫(yī)生資源利潤的同時(shí)，還建立了分級診療服務(wù)體系。NH根據(jù)患者的收入水平調(diào)整收費(fèi)水平，并設(shè)定收費(fèi)上限。同一臺(tái)心臟手術(shù)低收入患者的費(fèi)用可能比負(fù)擔(dān)能力更強(qiáng)的富?；颊叩馁M(fèi)用低出60%。即使在這樣費(fèi)率方式之下，富裕患者的手術(shù)費(fèi)最高也只有2000美元左右，如果他們?nèi)e的印度醫(yī)院就診，大約需要支付5500美元。2017年，NH的收入是28億美元，利潤超過了1200萬美元。

NH的業(yè)績堪稱典范，它從心臟護(hù)理做起，逐漸擴(kuò)展到其他?？?，一直嚴(yán)格控制成本，堅(jiān)持優(yōu)質(zhì)高效準(zhǔn)則。NH的骨髓移植費(fèi)用從全印度平均的2.7萬美元降到8900美元，整整下降超過2/3。腦部手術(shù)費(fèi)用約為1000美元，脊柱手術(shù)費(fèi)用550美元，這就引發(fā)了印度醫(yī)療旅游的熱潮。僅在2016年這一年，就接待來自78個(gè)國家的1.5萬名外國患者，這些患者在印度期間會(huì)完成許多經(jīng)濟(jì)活動(dòng)：從乘坐飛機(jī)前往印度，到印度期間的每一餐。經(jīng)濟(jì)發(fā)展正是在這一過程中發(fā)生的。

克里斯坦森對創(chuàng)新的力量深信不疑。他相信，對開辟式創(chuàng)新進(jìn)行投入是目前世界上許多貧困國家創(chuàng)造繁榮局面的最好機(jī)會(huì)，即便在充滿挑戰(zhàn)的環(huán)境中也是一樣，這就是為“繁榮的悖論”給出的解決方案。