內(nèi)容型激勵理論和過程型激勵理論都是站在某一角度研究激勵問題，實際上人是最復(fù)雜的，模型的應(yīng)用需要一定的前提條件，因此在使用時要針對實際情況慎重應(yīng)用。圖1-4是站在績效管理角度研究激勵問題的水木知行綜合激勵模型。

圖1-4 水木知行綜合激勵模型

水木知行綜合激勵模型認為：員工的努力會促進工作業(yè)績提升，工作業(yè)績提升會得到組織獎勵，組織獎勵會使員工滿意，員工滿意后會繼續(xù)努力工作，這樣就完成了一個績效管理綜合激勵循環(huán)。

上述這個循環(huán)系統(tǒng)的實現(xiàn)是有條件的，需要以下各方面的支撐，下面任何一個方面出現(xiàn)問題，績效管理綜合激勵循環(huán)就會被中斷，激勵就發(fā)揮不出應(yīng)有的作用。

（1）目標(biāo)效價有吸引力和期望值足夠高是員工努力工作的前提

根據(jù)期望理論，員工對某個事件的投入程度與目標(biāo)效價和期望值都有關(guān)。如果目標(biāo)達成獲得的激勵對員工沒有吸引力，那么員工的工作積極性就會受到影響；如果目標(biāo)達成對員工來說不切實際，員工沒有信心達成目標(biāo)，那么這樣的激勵對員工就猶如“水中花、鏡中月”，員工也不會為不可能的事情而竭盡全力。

員工努力工作的前提

專家提示

在對員工制定激勵措施時，一定要考慮激勵措施對員工是否有吸引力，如果沒有吸引力，那就不會達到激勵的效果。其次，正激勵和負激勵要平衡使用，某些情況下，負激勵也會有非常好的效果。在對員工進行工作目標(biāo)設(shè)定時，一定要切合實際，使目標(biāo)具有挑戰(zhàn)性，同時要有實現(xiàn)的可能。另外，要讓員工認識到，只要努力是一定可以達成目標(biāo)的，組織也會盡全力支持員工達成目標(biāo)。

（2）能力匹配和目標(biāo)明確是員工努力帶來業(yè)績提升的前提

如果員工能力和工作任務(wù)要求不匹配，那么員工的努力將得不到預(yù)期結(jié)果；如果員工目標(biāo)不明確，工作產(chǎn)出不是組織期望的結(jié)果，那么員工的努力很可能白費，因此，能力匹配和目標(biāo)明確是員工努力帶來業(yè)績提升的前提。

員工努力工作帶來業(yè)績提升的前提

專家提示

“能力匹配”本質(zhì)上是根據(jù)員工能力進行人力資源配置，使得人盡其才，同時對人才進行培養(yǎng)以滿足工作需要。“目標(biāo)明確”本質(zhì)上是給員工指明方向，減少員工工作上的盲目性。一方面，管理者應(yīng)使組織目標(biāo)的重要性為員工所認識并自覺認同，將員工的個人目標(biāo)和組織目標(biāo)緊密聯(lián)系起來；另一方面，管理者也應(yīng)積極地為員工完成個人目標(biāo)創(chuàng)造條件，為員工提供業(yè)務(wù)輔導(dǎo)和資源支持。

（3）組織信用和考核有效是業(yè)績提升帶來組織獎勵的前提

如果組織沒有信用，承諾的事項不能兌現(xiàn)，或者不能公正地評價員工的績效，那么都可能帶來組織獎勵的不能兌現(xiàn)，因此，組織信守承諾和績效考核準(zhǔn)確、有效是業(yè)績提升帶來組織獎勵的前提。

期望理論提出，激勵效應(yīng)是目標(biāo)效價和期望值的乘積。如果組織承諾事項不能兌現(xiàn)，會降低員工的期望值，就會影響員工的積極性；如果沒有公平、公正的績效考核系統(tǒng)，員工的業(yè)績不能得到肯定，也會降低員工的期望值。

業(yè)績提升帶來組織獎勵的前提

專家提示

績效考核系統(tǒng)一定要能識別組織期望的行為并能給予公平、公正、有效的評價，否則會降低員工的期望值，進而影響員工的積極性。

（4）激勵有效和感覺公平是組織獎勵帶來員工滿意的前提

激勵如果沒有效果不會帶來員工滿意，員工如果有不公平感將會引起不滿意，因此，激勵有效和感覺公平是組織獎勵帶來員工滿意的前提。

激勵有效性表現(xiàn)在兩個方面：一是激勵內(nèi)容要適當(dāng)，二是激勵要及時、程度適中。內(nèi)容型激勵理論，無論是需求層次理論還是雙因素理論，都提醒管理者：要對員工采取針對性的激勵措施，否則不會有預(yù)期的效果。而過程型激勵理論則著重研究激勵過程，其中強化理論對激勵的手段方式提出要求，期望理論對目標(biāo)效價以及期望值提出要求，公平理論要求盡量做到結(jié)果公平、過程公平和機會公平。

組織獎勵帶來員工滿意的前提

專家提示

在我國目前經(jīng)濟發(fā)展階段，對大多數(shù)骨干員工最有效的激勵方式是：一是良好的職業(yè)發(fā)展前景，包括三個方面，行業(yè)發(fā)展前景好、公司發(fā)展前景好、個人培訓(xùn)發(fā)展好；二是明確的工資報酬預(yù)期，包括三個方面，中高層年度收入、骨干員工加薪機制、績效工資和獎金；三是工作好的及時肯定，包括三個方面，目標(biāo)任務(wù)完成超預(yù)期、創(chuàng)新性的方法和思路、缺點和弱點較大程度改進。

因此建立系統(tǒng)的員工職位發(fā)展體系和工資晉級體系是非常重要的。

本文摘自趙國軍著水木知行績效管理實務(wù)叢書《薪酬設(shè)計與績效考核全案》，最新內(nèi)容見《薪酬設(shè)計與績效考核全案》（第三版）。