nEqual恩億科對(duì)100家百億以上巨頭做的調(diào)查結(jié)果，顯示出不樂觀和趨勢(shì)性兩個(gè)結(jié)果。不樂觀的是，在2020年，65%大公司都難以完成原定業(yè)績(jī)。趨勢(shì)則是：43%企業(yè)將私域列為首要戰(zhàn)略，6成企業(yè)則將用戶長(zhǎng)期運(yùn)營(yíng)體系作為重點(diǎn)加強(qiáng)的對(duì)象。

在市場(chǎng)上，創(chuàng)新的兩大源泉來自兩端，一端是無數(shù)中小企業(yè)，各類不同團(tuán)隊(duì)此起彼伏地用創(chuàng)新來實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)，另一端是這些大公司，他們除了創(chuàng)新外還有一個(gè)優(yōu)勢(shì)就是大預(yù)算：投入還可以拉動(dòng)更多創(chuàng)新企業(yè)快速運(yùn)轉(zhuǎn)。

nEqual恩億科的觀察顯示，這些大型企業(yè)及他們的預(yù)算、投入，多聚集在五個(gè)策略之中。在見實(shí)2020大會(huì)上，nEqual恩億科咨詢業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人姚嵐對(duì)此展開了深入闡述。這些內(nèi)容，對(duì)正在創(chuàng)業(yè)中跋涉的我們也有極強(qiáng)的參考價(jià)值。我們回到現(xiàn)場(chǎng)，一起回顧一下。如下，Enjoy:

nEqual恩億科 咨詢業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人 姚嵐

大家好，nEqual恩億科是專門做營(yíng)銷數(shù)字化的公司，我們服務(wù)了大量市值百億以上的巨頭公司，這些巨頭也是驅(qū)動(dòng)行業(yè)營(yíng)銷最重要的力量。今天就從我們第三方的角度去分享，這些巨頭在2020年，做了什么事情，有哪些新的增長(zhǎng)策略。

疫情期間我們對(duì)100家企業(yè)，每家20個(gè)以上高管進(jìn)行了訪談，其中有將近一半企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識(shí)到：私域流量累積、存量客戶運(yùn)營(yíng)等，在營(yíng)銷工作和增長(zhǎng)上的重要性。但還有三分之二的企業(yè)仍對(duì)今年的增長(zhǎng)沒有信心。

單一的策略或途徑，能不能直接帶來增長(zhǎng)變量？這對(duì)于巨頭來講，是要畫問號(hào)的。我們?yōu)榫揞^服務(wù)的過程中，發(fā)現(xiàn)他們都在尋求不變的公式，究竟哪種方式能帶來持續(xù)發(fā)展？

我們一直在說的概念是：從局部最優(yōu)到更大范圍最優(yōu)，直至全局最優(yōu)，可以理解為水桶效應(yīng)的反向操作。

很多巨頭的門店、消費(fèi)者、各種體系已經(jīng)非常強(qiáng)大，在市場(chǎng)上的份額已經(jīng)非常高，所以水桶已經(jīng)很高了。為了驅(qū)動(dòng)增長(zhǎng)，需要把水桶里的某一個(gè)板子不斷加強(qiáng)、加粗，比如會(huì)員、數(shù)據(jù)、渠道等，通過倒逼資源的投入，再把水桶做大。

2020年觀察這些巨頭，發(fā)現(xiàn)對(duì)增長(zhǎng)比較有幫助的內(nèi)容，主要有以下5個(gè)大的方向和策略。

一、全局范圍內(nèi)的廣告預(yù)算并未削減

巨頭們今年的預(yù)算并沒有衰減，但預(yù)算的花法改變了。他們要看全鏈路，即前后、鏈路整合起來，能夠帶來哪些效果提升。

營(yíng)銷分前、后鏈路，巨頭對(duì)二者的預(yù)算，從原來的6：4變成了現(xiàn)在的4：6。前鏈路更多是品牌營(yíng)銷，占領(lǐng)消費(fèi)者心智，比如國外Facebook和谷歌，國內(nèi)騰訊系、百度系、字節(jié)系等等通常比較注重。后鏈路是指能夠帶來直接轉(zhuǎn)化的，比如電商平臺(tái)中，國外的亞馬遜，國內(nèi)的京東、阿里、拼多多等等大平臺(tái)的體系。

今天巨頭在做整體營(yíng)銷預(yù)算時(shí)，已經(jīng)越來越傾向于從前面的品牌心智占領(lǐng)，轉(zhuǎn)向更快見到轉(zhuǎn)化效果。疫情對(duì)于企業(yè)的生存能力、現(xiàn)金流、銷量提出了更高要求，企業(yè)對(duì)于轉(zhuǎn)化變得沒有耐心，原來巨頭可以花大筆預(yù)算在央視買廣告，然后等著消費(fèi)者對(duì)品牌有更好的認(rèn)知，產(chǎn)生未來的銷售。

但今天會(huì)要求縮短這個(gè)鏈路，最明顯的三大表現(xiàn)是：大流量、短鏈路和近效果。

第一是大流量。很少有企業(yè)會(huì)選擇很廣泛的媒介做流量投入，因?yàn)橐v究效率和效益，就會(huì)聚焦在能帶來最大投入產(chǎn)出比的媒介平臺(tái)，所以企業(yè)要做的第一件事，是挖掘最有效的媒介組合。

第二是短鏈路。今年很多巨頭也在下場(chǎng)嘗試做直播，CEO親自帶隊(duì)，直接建立團(tuán)隊(duì)。他們已經(jīng)意識(shí)到直播的價(jià)值：短期內(nèi)庫存清零以及提升認(rèn)知。比如巨頭通過跨界聯(lián)合IP，在抖音或快手直播新品發(fā)布，從一個(gè)品牌的推廣上市到產(chǎn)生購買，轉(zhuǎn)化鏈路已經(jīng)非常短。

第三是近效果。很多巨頭今年的整個(gè)營(yíng)銷預(yù)算遷移非常巨大，在整個(gè)營(yíng)銷策略和營(yíng)銷推廣上，更側(cè)重可以帶來效果的平臺(tái)，把預(yù)算傾向于在局部的優(yōu)化和局部的傾斜，達(dá)到增長(zhǎng)的效益。

巨頭在做這件事時(shí)，有個(gè)非常重要的環(huán)節(jié)：營(yíng)銷數(shù)字化技術(shù)的應(yīng)用。nEqual恩億科作為服務(wù)商，幾年前就給這些巨頭提供了一整套技術(shù)服務(wù)和算法，但當(dāng)時(shí)的訴求是怎么節(jié)省廣告預(yù)算，提高效率。而今天流量越來越貴，這一套場(chǎng)景跟前期做的數(shù)字化能力建設(shè)，反而幫這些公司找到了新的增長(zhǎng)思路和增長(zhǎng)趨勢(shì)。

二、拓寬數(shù)據(jù)管道，挖掘數(shù)據(jù)“金礦”

我們看到很多巨頭、品牌主在做的事都是關(guān)于數(shù)據(jù)的，數(shù)據(jù)能給我們帶來什么價(jià)值？數(shù)據(jù)是個(gè)金礦。

很多品牌主也逐漸發(fā)現(xiàn)，原來上萬家的門店、導(dǎo)購只是符號(hào)，但今天都可以變成數(shù)據(jù)。這個(gè)數(shù)據(jù)金礦就埋在業(yè)務(wù)底下，只是之前沒有挖掘，因?yàn)榛A(chǔ)建設(shè)不夠，沒有能力，還要買信息化的系統(tǒng)。

挖出來的這些數(shù)據(jù)其實(shí)是礦石，并不能直接賺錢，所以還要把這些礦石磨成金子，甚至打造成金銀飾品。巨頭非常關(guān)注的一點(diǎn)是：把公域和私域數(shù)據(jù)打通，形成相互的賦能，以達(dá)到全局的數(shù)據(jù)效益最大化。

如果巨頭整個(gè)年度的預(yù)算有限，要從傳統(tǒng)的營(yíng)銷模式轉(zhuǎn)成私域運(yùn)營(yíng)模式，往往需要花更多的錢，但是因此帶來的收益會(huì)更高嗎？不見得。

其實(shí)更多需要把公域流量有效引流，存儲(chǔ)到私域流量，去看公域和私域帶來的全生命周期的客戶價(jià)值。比如要看客戶從目標(biāo)受眾，到最后成為忠誠會(huì)員帶來的價(jià)值，再去看獲取客戶的成本，就能看到收益是不是提升的。從全局的角度，能夠看到增長(zhǎng)，也能看到未來的機(jī)會(huì)在哪里。

另外，今年還有一個(gè)很火的數(shù)據(jù)，叫CDP（消費(fèi)者數(shù)據(jù)平臺(tái)）。很多企業(yè)側(cè)重把消費(fèi)者數(shù)據(jù)平臺(tái)和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)平臺(tái)（有傳統(tǒng)的訂單、物流數(shù)據(jù)等）打通，發(fā)揮端到端的價(jià)值，以及鏈路價(jià)值，形成整合效果。

舉例來講，這里面涵蓋了三種類型。

第一個(gè)是某快消品集團(tuán)?？鐦I(yè)態(tài)、跨品牌的消費(fèi)者數(shù)據(jù)打通，能夠全面分析和獲取整個(gè)體系、業(yè)務(wù)模式下的消費(fèi)者。也可以節(jié)省采買流量的成本，可以加工成一個(gè)產(chǎn)品，有更好的標(biāo)簽，賦能自己的企業(yè)，讓不同的集團(tuán)之間可以引用。

第二個(gè)是某美妝集團(tuán)。把全渠道會(huì)員數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)打通，比如他的會(huì)員，在線下門店、專柜、淘寶、京東等任何一個(gè)渠道購買東西后，都可以實(shí)現(xiàn)積分累積，對(duì)會(huì)員來講，就沒有二次選擇的麻煩。對(duì)企業(yè)來講，今天做一個(gè)私域活動(dòng)，第二天就可以知道效果，也可以知道更多會(huì)員是從哪個(gè)渠道購買的。

第三個(gè)是某食品飲料集團(tuán)。打通了前、后鏈路，即公域數(shù)據(jù)和私域數(shù)據(jù)的打通。比如集團(tuán)之前在優(yōu)酷、愛奇藝、抖音等做了投放，分別從這些渠道到店的消費(fèi)者，做了什么樣的轉(zhuǎn)化，打通這個(gè)鏈路后，就能看出轉(zhuǎn)化率。對(duì)于未來的營(yíng)銷部門、銷售部門是雙向體驗(yàn)，也能帶來生意提升。

三、增強(qiáng)業(yè)務(wù)的“韌性”

疫情期間，很多客戶沒法用傳統(tǒng)方式去做生意，不能面對(duì)面交流，因此產(chǎn)生了業(yè)務(wù)線上化的要求，我們看到了很多人在用ZOOM、企業(yè)微信等。這些都是因?yàn)橐咔榇呱a(chǎn)生的增長(zhǎng)可能性和增長(zhǎng)場(chǎng)景。

舉一個(gè)醫(yī)藥工業(yè)企業(yè)的例子，醫(yī)藥這個(gè)傳統(tǒng)行業(yè)，更多是類似于B2B，目標(biāo)客群是醫(yī)院、醫(yī)生、科室等，通常通過醫(yī)院各種會(huì)議等，作為營(yíng)銷手段，也沒有任何驅(qū)動(dòng)力讓他們做數(shù)字化的轉(zhuǎn)型。

但疫情期間，因?yàn)獒t(yī)院去不了，全國各地的銷售人員都沒有辦法和醫(yī)生打交道，但業(yè)績(jī)壓力還在。因此他們想到的第一件事，就是采用各種各樣的會(huì)議工具，把營(yíng)銷模式、會(huì)議模式全面線上化。

雖然過程中，有各種流程、系統(tǒng)等問題，但他們也從中發(fā)現(xiàn)了從未設(shè)想過的價(jià)值。比如，線上的業(yè)務(wù)模式，能更有效地覆蓋更多目標(biāo)受眾。在整個(gè)疫情期間，這家企業(yè)通過會(huì)議營(yíng)銷的營(yíng)銷模式，做到了業(yè)績(jī)翻倍。這家企業(yè)決定從年中開始，打造自己的會(huì)議營(yíng)銷工具系統(tǒng)。

他們意識(shí)到了這個(gè)系統(tǒng)可以覆蓋更多受眾，能夠帶來增長(zhǎng)，同時(shí)出于合規(guī)性的考慮，希望通過自己的數(shù)字化系統(tǒng)，掌握更多醫(yī)生畫像，知道在哪些城市配備多少銷售代表，以及用什么話題引導(dǎo)他們，去做品牌的營(yíng)銷宣傳。

四、數(shù)據(jù)的豐富不止有一種形式

今天我們提到數(shù)據(jù)時(shí)，很多人都在講訂單數(shù)據(jù)、消費(fèi)者數(shù)據(jù)。但數(shù)據(jù)的豐富，不止有一種形式。

這是我們之前做的一個(gè)健康類的零售藥房的試點(diǎn)項(xiàng)目，把傳統(tǒng)的2萬多家導(dǎo)購和藥師，通過一套系統(tǒng)加數(shù)據(jù)算法，全部拉到了線上，能夠帶來幾點(diǎn)價(jià)值：

第一，對(duì)金牌銷售和普通銷售進(jìn)行分析，看到銷售好的和銷售差的內(nèi)容差在哪兒。第二，通過語義分析的監(jiān)控，看這些導(dǎo)購有沒有按照規(guī)定發(fā)送。第三，消費(fèi)者的這些問題能不能沉淀。

我們?cè)诔醪皆O(shè)想時(shí)沒有想到，這些試點(diǎn)的銷量最后提高了3倍。

這家企業(yè)更清楚地認(rèn)識(shí)到有70%的導(dǎo)購在日常工作時(shí)間是閑置的，沒有接待客戶，意味著付了工資，只有30%的工資發(fā)揮了效率。傳統(tǒng)企業(yè)不會(huì)讓導(dǎo)購做數(shù)字化工具，但現(xiàn)在要求做私域，做社群運(yùn)營(yíng)，只要把這些成本有效利用，就能帶來新的增長(zhǎng)。

五、“一把手”下場(chǎng)直播又掌舵

巨頭跟我們想象的不一樣了，我們看到的表象是：很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)在下場(chǎng)直播。但這些領(lǐng)導(dǎo)其實(shí)都非常清楚地意識(shí)到：現(xiàn)在做的營(yíng)銷數(shù)字化轉(zhuǎn)型，他應(yīng)該是第一負(fù)責(zé)人，應(yīng)該做全盤的操作。在這樣一個(gè)趨勢(shì)和模式的引領(lǐng)下，我們看到這些巨頭競(jìng)爭(zhēng)力可能更強(qiáng)，會(huì)更加敏捷。

比如過去做社群管理，需要花費(fèi)的時(shí)間，在今天可能已經(jīng)縮短。他們今天做一個(gè)圖文已經(jīng)可以很快，用小而敏捷的方式真正去實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)，帶來增長(zhǎng)，并加以復(fù)制。

如果我們今天去看這些巨頭，或者未來新的玩法，已經(jīng)和之前不一樣了。原來是創(chuàng)業(yè)公司趟過的路，現(xiàn)在這些巨頭也在第一時(shí)間嘗試找最適合自己的路徑。

對(duì)于營(yíng)銷人和服務(wù)商來說，我們非常深刻感覺到，每天都有新的變化，比如數(shù)據(jù)隱私更嚴(yán)，如果我們想要總結(jié)，到底用什么方式真正帶來增長(zhǎng)，我們更多地從這些巨頭的角度去看，全局化的、遠(yuǎn)景的目標(biāo)，通過局部的最優(yōu)和局部的調(diào)整，達(dá)到最后效益的最大化。

今天的分享就到這里，謝謝大家！

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