最近接觸了一些醫(yī)院的醫(yī)生、主任,也有些院長,都對馬上要執(zhí)行的DRG一頭霧水??上攵绻I導層都搞不清楚,那么在接下來的改革中,如何面對新的措施。我特別找了幾個英文單詞,來描繪這樣的現(xiàn)狀: Depression抑郁的 Restlessness 不安的 Ghastliness 可怕的 有人會問,新的政策對平日的工作有多大的影響?說大不大,說小不小。有些醫(yī)院在實施半年中,DRG入組率不到30%,究其原因,居然一個病案首頁都不過關,那么這次改革就變得很重要。有些醫(yī)院實施半年多,發(fā)現(xiàn)虧損嚴重,調(diào)查結(jié)果顯示診斷不清、治療方案錯選,導致入組權(quán)重分值低,拿到的醫(yī)保費用就少了。 因此,面對DRG的來臨,我給大家?guī)讉€英文單詞作為指引: Decrease 減少(支出) Raise 提升(效率) Guide 指引(改革方向) 減少支出,降低成本是DRG的基本思路,在總額付費情況下,如何節(jié)約成本是盈利的主要模式。其次為了更好的盈利,那么提升人員的工作效率變得很關鍵,譬如床位的周轉(zhuǎn)率提升,每日床位費用增加,等等,都可以幫助科室更好發(fā)展。 最重要的是指引改革方向,本次DRG的推行是改革的一部分。從權(quán)重分值看,往往手術(shù)等可操作組往往分數(shù)較高,內(nèi)科等非操作科室分數(shù)較低,那么明顯地指引增加臨床操作才能獲得收益。這個和三級醫(yī)院績效考核多考核手術(shù)類別的情況一致。提升醫(yī)務人員收入,降低藥費、耗材費和檢查費。 如果方向正確,接下來改革的難點就在員工如何做了。Mark Griffin發(fā)表在管理學術(shù)期刊《美國管理學會學報》上的研究指出,員工是否在工作中有主動性取決于他們的三個維度:有原因(Reason to)、有能力(Can do)、有熱情(Energized to)。 Paul Hersey同Ken H. Blanchard合著《組織行為學》一書,提出了情境領導模式。其中把員工準備度分為意愿和能力兩個。其中能力是指表現(xiàn)出來的知識、經(jīng)驗與技能,意愿是指表現(xiàn)出來的信心、承諾與動機。 這兩種理論雷同的就是員工要積極主動做出改變,一是要有個理由,二是改變的難度有多大,如果還能有獲益那么就好了,而且獲益越大,改變的速度和力度也會越大。 問題來了,大家是否清楚做DRG的原因是什么? 今年5月20日,國家醫(yī)療保障局召開疾病診斷相關分組(DRG)付費國家試點工作啟動視頻會議。會議強調(diào),要充分認識DRG付費國家試點重要意義。健全醫(yī)保支付機制,是黨中央、國務院的重大戰(zhàn)略決策。要充分運用大數(shù)據(jù)的方法,通過支付方式改革,促進醫(yī)療服務供給側(cè)改革,強化醫(yī)保標準化、精細化管理,完善對醫(yī)療服務的激勵和約束機制,更好的保障人民健康水平。 首先關鍵點是健全醫(yī)保支付機制,原來多數(shù)是按項目收費,現(xiàn)在按打包收費,這是一個本質(zhì)上的改變。說白了,不能想怎么樣就怎么樣,得按照診療路徑來進行。 那么診療路徑又按照什么標準執(zhí)行?就是以下兩本教材。 其次是大數(shù)據(jù)的方法,這個就難了。北京DRG分組器適用于其他城市嗎?每個省份、城市都應該有自己的分組器,需要統(tǒng)計過去幾年的病案首頁信息,來進行分組。 然而醫(yī)保標準化、精細化管理和完善醫(yī)療服務的激勵約束機制才是最難的。大多數(shù)醫(yī)務人員沒有經(jīng)歷過這樣的管理風格。因為只有正面情緒能夠擴寬員工認知的廣度,增加靈活性,更加有助于創(chuàng)新想法的產(chǎn)生。因此,那些認為“我樂于做這份工作,哪怕這不是工作職責中列出的任務,哪怕困難重重,沒有被老板要求,不確定是否能夠?qū)崿F(xiàn),并且也沒有明確獎勵的”的員工,更有可能發(fā)揮主動性,也更有可能在復雜混沌的環(huán)境中抓住機遇。 你覺得有多少員工是這樣的? 關鍵績效指標(KPI)是當下被廣泛使用的績效管理工具。三級公立醫(yī)院績效考核也是這樣的。KPI在提高組織效率上可以發(fā)揮正面的影響,但也有其局限性,比如,許多員工是被動地接受KPI 指標,一方面背負著考核的沉重負擔,另一方面對于這些指標與團隊、部門,乃至醫(yī)院整體績效的聯(lián)系缺乏理解。 若干年之后如果再看現(xiàn)在的改革措施,不得不說困難重重。因為目前的改革路徑并沒有真正解決醫(yī)務人員心里的問題,最根本的就是收入問題。到底多少錢才能打動醫(yī)務人員! 了解更多醫(yī)學人文,請掃描以下二維碼 |
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