• 投后管理概述

• 如何與 VC 相處

• 沖突與協(xié)調(diào)
  

“三分選項目，七分靠管理”，風險投資者介入被投資公司的管理是風險投資特征之一。

（一）管理介入的影響因素

• 投資階段：發(fā)展早期階段（創(chuàng)業(yè)者缺乏管理經(jīng)驗和關(guān)系網(wǎng)絡，投資者的介入不僅可給予創(chuàng)業(yè)者商業(yè)上的支持，還可以給予心靈上的支持）；發(fā)展壯大階段（企業(yè)發(fā)展壯大后需要增值服務的方式和內(nèi)容將更加偏重戰(zhàn)略管理和公共關(guān)系等方面，投資者介入企業(yè)內(nèi)部管理的程度會減弱）。

• 持股比例：持股比例少（要求參與程度不深，比如只參與股東大會或者董事會）；持股比例多（參與管理程度較深，會參加董事會、監(jiān)事會、派員出任管理層）。

• 行業(yè)特征：不確定性大的行業(yè)（介入程度深）；穩(wěn)定性好的行業(yè)（介入程度淺）。

• 投資人的經(jīng)驗偏好：熟悉的行業(yè)（介入程度深）；不熟悉的行業(yè)（介入程度淺）。

• 被投企業(yè)運行狀況：出現(xiàn)困境（介入程度深）；運行正常（介入程度淺）。

另外，管理介入的影響因素還包括投資機構(gòu)經(jīng)營理念、投資人的個人風格、被投企業(yè)管理文化等。

（二）介入程度對企業(yè)的影響

• 放任型：業(yè)務支持、經(jīng)營績效與介入程度正相關(guān)；

• 中度介入：企業(yè)運作監(jiān)督與企業(yè)經(jīng)營狀況正相關(guān)；

• 深度介入：尋找管理團隊候選人與企業(yè)經(jīng)營狀況負相關(guān)。

在不同的介入程度下， 風險投資者的管理活動與被投資企業(yè)的經(jīng)營績效呈現(xiàn)不同的相關(guān)關(guān)系。

（三）投后管理活動

• 監(jiān)控活動

• 增值活動（經(jīng)營管理建議、運營幫助工作）
  

（一）保持良好關(guān)系的辦法

總體目標：不讓 VC 感受意外沖擊（無論好壞）；確保 VC 能回答任何有關(guān)公司的事宜；確保 VC 能及時獲得所在行業(yè)的動態(tài)。

• 定期書面匯報：形式（主動保持匯報）；內(nèi)容（業(yè)務上的任何事情，包括銷售、員工、 合作者等）。

• 進行業(yè)務總結(jié)：形式（按 VC 要求頻率）；內(nèi)容（對業(yè)務的深度分 析，包括行業(yè)趨勢、戰(zhàn)略構(gòu)想、橫縱向?qū)Ρ确治龅龋?/p>

• 信息及時分享：形式（常規(guī)會議、電話）；內(nèi)容（好壞消息都需匯 報；如果以會議的方式，會議之前要提供詳細完整的會議議程）；

• 尋求 VC 幫助：形式（找到 VC 能夠提供幫助的事）；作用（VC 通過提供力所能及的幫助，能夠更加了解企業(yè)并獲得參與感）。

（二）如何對待 VC 的建議

• VC 提供的只是建議，而不是命令：創(chuàng)業(yè)者要對自己有信心，在董事會匯報時聽取中肯的建議，但不要隨波逐流。

• VC 不應該制定公司戰(zhàn)略：VC 沒有創(chuàng)業(yè)者了解公司和行業(yè)，大多數(shù)情 況下，創(chuàng)業(yè)者是真正能夠制定戰(zhàn)略的人。

（三）創(chuàng)業(yè)者如何應對 VC 的變動

• 好的情況：VC 內(nèi)部有良好信息和責任分享機制，不管由哪個合伙人負責管理，VC 公司都能了解創(chuàng)業(yè)公司的情況。

• 壞的情況：VC 機構(gòu)內(nèi)部是條線負責制的話，投資人離職之后創(chuàng)業(yè)者可能陷入 “孤兒”境地。

VC離職后，創(chuàng)業(yè)者究竟應該怎樣應對？

• VC 公司發(fā)生什么情況？VC 離職的原因 是什么？

• 積極聯(lián)系其他合伙人，爭取下輪繼續(xù)對創(chuàng)業(yè)企業(yè)追加投資；

• 建立一個好的財務模型，清楚地知道企業(yè)什么時候需要新一輪融資；

• 和管理團隊一起，與新接手的 VC 合伙人溝通，讓新 VC 了解團隊優(yōu)勢和發(fā)展前景。

（一）CEO 更迭的早期征兆

隨著公司的發(fā)展壯大，創(chuàng)業(yè)者在公司的角色和定位可能發(fā)生變化但是投資者和創(chuàng)業(yè)者可能在就 CEO 或者董事會的更迭上很難達成一致。

• 抵制或拒絕董事會的參與：一些創(chuàng)業(yè)者容易忘記一個事實，CEO 和管理團隊是受雇于董事會的，有向董事會匯報的義務；

• 采取回避方式：CEO 在感知公司存在問題后，采用逃避的方式應對；

• 情緒化且好斗：以惡劣的態(tài)度對待投資者的合理問詢；
  

• 切斷董事會的信息渠道：CEO 不按規(guī)定頻率向董事會匯報公司情況；

• 對關(guān)鍵運營環(huán)節(jié)一無所知：頻繁推卸責任，沒有清晰的計劃，把問題扔給董事會等；

• 指使管理團隊回避董事會問詢：阻止董事會或者投資人從其他管理團隊成員處獲得公司信息。
  

以上信號中每一個都預示著公司可能出現(xiàn)了嚴重問題。

（二）急需更迭 CEO 的情況

• 不準確的預測：CEO 無法準確判斷公司發(fā)展和成功的關(guān)鍵要素；

• 優(yōu)秀人才離開：CEO 身陷麻煩，地位不穩(wěn)，員工對公司前景不看好。

（三）平穩(wěn)更迭CEO的措施

• 預期明確化、考核周期化：要求 CEO 定期報告、制定目標值并定期考核，重視預警信號。

• 董事會需要作出明確表態(tài)：一旦決定更替 CEO，應積極與雇員、顧客、投資者和其他股東進行溝通。

• 公平積極的最終計劃：與 CEO 建立相互信任的關(guān)系，CEO 積極思考自己與公司的關(guān)系，以公司發(fā)展為最終決策依據(jù)。

• 著眼未來，不計過去得失：繼任 CEO 應著眼于未來，不應將任何問題都歸結(jié)于前任的決定和舉措。

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