每個(gè)不甘寂寞的電商人

都在深夜偷偷置頂了“調(diào)戲電商”

最近，關(guān)于Costco的解讀和報(bào)道又開(kāi)始甚囂塵上，很多人都在強(qiáng)調(diào)它的商業(yè)模式值得學(xué)習(xí)和借鑒，如何套路深，如何有效率，如何精打細(xì)算：比如低價(jià)而精選的商品，只有沃爾瑪十分之一的SKU，不賺差價(jià)而通過(guò)收取小額會(huì)員費(fèi)提升銷(xiāo)售效率的盈利模式，打造自營(yíng)品牌等等。但問(wèn)題是，Costco模式過(guò)去在中國(guó)誰(shuí)學(xué)誰(shuí)死，連Costco自己也一直沒(méi)有真正進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)。

不過(guò)，此一時(shí)彼一時(shí)，如今Costco模式值得大家重新思考。

原因在于一件事觸動(dòng)了戲哥：據(jù)報(bào)道，2016年Costco 的有機(jī)食品銷(xiāo)售就達(dá)到 40 億美元，超過(guò)全食超市成為美國(guó)有機(jī)食品最大供應(yīng)商。要知道，全食超市在美國(guó)一直是新消費(fèi)趨勢(shì)的代表，不僅中產(chǎn)階級(jí)愛(ài)它，很多接受健康理念的年輕人也是它的擁躉。

那么問(wèn)題來(lái)了，年輕人和中產(chǎn)階級(jí)為啥很喜愛(ài)全食，但又因何最終選擇了Costco？這背后的消費(fèi)行為和商業(yè)趨勢(shì)發(fā)生了哪些變化？

讓人薪水全光卻獨(dú)享客戶青睞

全食如何做到的？

首先，戲哥必須說(shuō)明的是，對(duì)于美國(guó)的中產(chǎn)階級(jí)和越發(fā)崇尚不僅吃好還要健康的年輕人而言，全食超市是他們的真愛(ài)。

全食超市有著近40年歷史，主要銷(xiāo)售有機(jī)食品、天然食品，價(jià)格會(huì)比普通超市高40%至175%，別看價(jià)格高，消費(fèi)者卻一直蜂擁而至，只為那一句Slogan：致力給世界帶來(lái)健康食品。業(yè)界總有人批評(píng)全食“偷光薪水”，但擁躉們卻說(shuō)“我們不看價(jià)格”。

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那么全食超市讓人心甘情愿花高價(jià)購(gòu)買(mǎi)食品，消費(fèi)者看重的是什么？

健康和安全。

你會(huì)擔(dān)心你吃進(jìn)去的食物不健康嗎？會(huì)害怕食品加工的過(guò)程不安全嗎？會(huì)發(fā)愁沒(méi)有合理的食品攝入安排嗎？健康食品風(fēng)靡全球，然而，你是否也會(huì)煩惱無(wú)處可買(mǎi)值得信任的健康食品？來(lái)來(lái)來(lái)，全食說(shuō)，這些問(wèn)題都可以為你解決。

它是這樣做的：各色蔬菜都是嚴(yán)格按照健康標(biāo)準(zhǔn)種植、售賣(mài)，食物擺放十分整齊。全食超市供應(yīng)的食品中，都附有成長(zhǎng)履歷，注明產(chǎn)地、生長(zhǎng)和加工過(guò)程等。全食的每個(gè)供應(yīng)商，在供應(yīng)產(chǎn)品時(shí)，都必須填寫(xiě)一個(gè)39頁(yè)的表格，從土地情況到種植過(guò)程，都要詳細(xì)說(shuō)明。

比如全食超市會(huì)打造一種叫做“羅西”的精致特供雞肉，其價(jià)格是普通雞肉價(jià)格的兩倍多。其產(chǎn)品介紹是醬紫的：“羅西是一只生活在有機(jī)農(nóng)場(chǎng)的雞，從來(lái)沒(méi)用過(guò)抗生素或生長(zhǎng)激素，天天過(guò)著幸福的生活，直到被送進(jìn)屠宰場(chǎng)”。這是全食食品超市為健康飲食的消費(fèi)者，精心制作的宣傳手冊(cè)。全食超市每個(gè)產(chǎn)品都有這種介紹，而且小冊(cè)子全部是再生紙印制。

另外，全食不僅打算提供健康食品，還向員工和顧客提供類(lèi)似于減肥和營(yíng)養(yǎng)訓(xùn)練營(yíng)的服務(wù)。而且其創(chuàng)始人麥基還有一個(gè)更加宏大的商業(yè)構(gòu)想：開(kāi)辦全食診所。他考慮開(kāi)辦全食診所向員工提供服務(wù)——未來(lái)甚至有可能延伸至客戶層面。

換言之，人們真正尋找的是一位會(huì)告訴他們吃什么最健康的“保姆”和怎么吃最健康的“網(wǎng)紅”，全食承擔(dān)了這個(gè)責(zé)任。

一切都看起來(lái)很美好，有機(jī)食品越來(lái)越受歡迎，但賣(mài)這些食品的全食超市最近卻舉步維艱。市場(chǎng)的沖擊來(lái)得實(shí)在太快，2014年，全食的表現(xiàn)簡(jiǎn)直算得上差勁。同店銷(xiāo)售額增幅從8%降至4%，股價(jià)縮水10%。2015年2月，全食超市的股價(jià)下跌50%。9月份，全食宣布年底之前將裁掉員工數(shù)的1.6%，有1500人面臨失業(yè)。

全食超市之所以不如之前的日子風(fēng)光，究其原因，主要還是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇。沃爾瑪為首的傳統(tǒng)超市大打價(jià)格戰(zhàn)，還有健康餐飲店的興起與發(fā)展，競(jìng)相瓜分健康食品這一杯羹。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手無(wú)情地?fù)屨际袌?chǎng)，蠶食著曾經(jīng)一度對(duì)全食忠心耿耿的顧客。大家都開(kāi)始賣(mài)天然有機(jī)食品，但別人價(jià)更低，顧客買(mǎi)得起。食物都是有機(jī)健康的，確實(shí)沒(méi)理由選擇最貴的。

而更為糟糕的是，面對(duì)沃爾瑪還能開(kāi)個(gè)相對(duì)平價(jià)的小超市來(lái)應(yīng)對(duì)，而碰上Costco這種類(lèi)型的對(duì)手，全食可謂無(wú)從招架之力，因?yàn)樯唐犯刹涣四敲吹蛢r(jià)，也沒(méi)法收取高額的會(huì)員費(fèi)。全食曾經(jīng)嘗試過(guò)采用會(huì)員制留住顧客，但會(huì)員折扣引來(lái)很多消費(fèi)者的牢騷，以致于不得不叫停會(huì)員計(jì)劃。

這就尷尬了，全食超市符合了消費(fèi)升級(jí)的趨勢(shì)，而且其售賣(mài)的商品也符合中產(chǎn)階級(jí)和年輕人的期望和需求，但最后卻干不過(guò)Costco，僅僅是因?yàn)榈蛢r(jià)嗎？

為啥年輕人很喜愛(ài)全食

但最終選擇了Costco？

答案當(dāng)然不是。

低毛利+會(huì)員費(fèi)模式，確實(shí)讓 Costco賣(mài)得便宜，也能賺錢(qián)。但值得注意的是，同是超市，沃爾瑪性價(jià)比也很好，但為啥Costco的用戶續(xù)費(fèi)忠誠(chéng)度特別高？

與沃爾瑪類(lèi)超市一類(lèi)商品需要高中低幾十種品牌不同的是，Costco每類(lèi)產(chǎn)品只需有一到三個(gè)品牌，并且每種商品都經(jīng)過(guò)選品團(tuán)隊(duì)甚至是CEO親自挑選或者使用，以保證顧客在看到十件商品時(shí)至少對(duì)一件是感到驚喜。如此算下來(lái)，商品總的SKU數(shù)量只要有沃爾瑪?shù)氖种患纯?，?kù)存周轉(zhuǎn)也能比沃爾瑪快12天。

所以 Costco 其實(shí)是一種“嚴(yán)選”的模式，高品質(zhì)，低 SKU，提供大而全的商品供應(yīng)同時(shí)，已經(jīng)幫助用戶做了一層選擇。而Costco 單店的收入其實(shí)很高，同時(shí)又因?yàn)?SKU 少，所以Costco 單個(gè) SKU 的量就很大。這會(huì)讓 Costco面對(duì)供貨商時(shí)能夠有很高的定價(jià)權(quán)，可以把價(jià)格壓低。比如一條 CK 牛仔褲，可能一般零售渠道銷(xiāo)售時(shí)定價(jià)在 50 美元左右，Costco 就會(huì)以 30 美元左右的價(jià)格出售。

另外，當(dāng)所有人都想著怎么賺差價(jià)時(shí)，Costco 內(nèi)部規(guī)定任何商品的毛利率都不能超過(guò) 15%。由于毛利率低，Costco 給人的感覺(jué)就是性價(jià)比好。這也導(dǎo)致用戶會(huì)加大在 Costco 的購(gòu)買(mǎi)量。

通過(guò)主動(dòng)降價(jià)，牢牢掌握了用戶忠誠(chéng)度，然后賺取不斷增長(zhǎng)的會(huì)員費(fèi)，并通過(guò)最大化會(huì)員帶來(lái)的買(mǎi)買(mǎi)買(mǎi)擴(kuò)大消費(fèi)的剩余價(jià)值來(lái)賺錢(qián)。同樣的商品，Costco的價(jià)格總是更低——消費(fèi)者實(shí)際支付的價(jià)格更低；同價(jià)的商品，Costco的品質(zhì)總是更高——消費(fèi)者愿意支付的價(jià)格更高；花費(fèi)同樣的購(gòu)物時(shí)間，在Costco買(mǎi)得更多、更快、更全、更無(wú)后顧之憂。不僅中產(chǎn)階級(jí)的消費(fèi)群體最?lèi)?ài)，愛(ài)提前消費(fèi)的年輕人算清楚這筆賬，也會(huì)深陷其中。

而Costco除了采取嚴(yán)選 + 會(huì)員模式，主動(dòng)將銷(xiāo)售商品的純利潤(rùn)率壓縮至幾乎為0外，還采取了最小化運(yùn)營(yíng)費(fèi)用、無(wú)憂購(gòu)物、發(fā)展自有品牌商品、允許會(huì)員攜帶親友購(gòu)物并提供分單結(jié)賬服務(wù)等措施。另外，典型的美國(guó)中產(chǎn)階級(jí)家庭，可以在Costco完成所有家庭生活的相關(guān)采購(gòu)，而且它還提供了藥店、驗(yàn)光配鏡、健康檢查、旅游服務(wù)等等。

這一系列老司機(jī)般的套路組合拳打下來(lái)，Costco為了什么？就是服務(wù)好中產(chǎn)階級(jí)的消費(fèi)者。因?yàn)槭鼙娙后w比較明確，所以更容易精選商品以討好用戶。對(duì)于中產(chǎn)階級(jí)的消費(fèi)者來(lái)說(shuō)，一個(gè)購(gòu)物平臺(tái)（商場(chǎng)）擁有大而全的品類(lèi)是很重要的，但單一品類(lèi)中過(guò)多的選擇則未必是好事。他們希望為更好的產(chǎn)品付費(fèi)，但作為小康以上富人未滿的財(cái)富情況下，物美價(jià)廉依然是最有誘惑力的東西。

全食完敗在Costco這位老司機(jī)手里，一點(diǎn)也不冤。

中國(guó)消費(fèi)升級(jí)的零售創(chuàng)新樣本？

而今天的中國(guó)，戲哥以為要警惕Costco這種老司機(jī)的出現(xiàn)，同時(shí)也是未來(lái)消費(fèi)升級(jí)下的一個(gè)零售創(chuàng)新的樣本。

服務(wù)大眾品種繁多的零售渠道商，線上有京東、天貓、亞馬遜中國(guó)等電商巨頭，線下有沃爾瑪、永輝、大潤(rùn)發(fā)等一票超市百貨，他們靠中間商賺差價(jià)。而服務(wù)中產(chǎn)品種精選的消費(fèi)服務(wù)商，國(guó)內(nèi)則尚無(wú)真正意義上成功的創(chuàng)新樣本，即使說(shuō)網(wǎng)易嚴(yán)選有幾個(gè)特征和Costco很像，它也采用超低SKU，替客戶精挑細(xì)選。甚至主動(dòng)去除了所有品牌的溢價(jià)，但其價(jià)格并沒(méi)有特別的吸引力，利潤(rùn)仍然是來(lái)自于商品差價(jià)。

但市場(chǎng)需求已經(jīng)有了雛形：中國(guó)符合中產(chǎn)消費(fèi)能力的家庭數(shù)量越來(lái)越多，同時(shí)他們對(duì)進(jìn)口商品需求也越來(lái)越強(qiáng)烈，一線城市的精選消費(fèi)用戶也在慢慢養(yǎng)成，比如多數(shù)人就處在想要好東西卻不知道什么東西好且仍然希望物美價(jià)廉的消費(fèi)階段，比如網(wǎng)易嚴(yán)選們的出現(xiàn)，至少說(shuō)明這一消費(fèi)群體在逐漸形成，也許只有幾千萬(wàn)人，但足以支撐這一商業(yè)模式的實(shí)現(xiàn)，要知道3億美國(guó)人中，符合Costco的目標(biāo)客群也只有大約5000萬(wàn)人。

但是，類(lèi)似Costco的商業(yè)模式高度依賴(lài)于中產(chǎn)階級(jí)規(guī)模、密度和高效高質(zhì)的供應(yīng)鏈，用高精度的運(yùn)營(yíng)模式來(lái)培養(yǎng)管理團(tuán)隊(duì)和員工也需要時(shí)日，所以是無(wú)法一蹴而就的，而中國(guó)版的Costco模式過(guò)去在中國(guó)水土不服，學(xué)習(xí)它的電商和實(shí)體店死了一大批，如今這種商業(yè)邏輯會(huì)有市場(chǎng)嗎？

責(zé)編丨羅不思

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