每個不甘寂寞的電商人

都在深夜偷偷置頂了“調(diào)戲電商”

過去一年，整個電商行業(yè)都發(fā)生了巨大的變化，2016年天貓雙11交易額破1207億元雖是行業(yè)盛事，但天文數(shù)字般的交易額掩蓋不住廣大賣家的創(chuàng)業(yè)維艱，而大量中小電商則在資本寒冬和流量見底的雙重壓力下最終倒閉，但也有一批電商企業(yè)并未受到太強烈的沖擊，反而在所謂消費升級和個性化趨勢日益明顯的商業(yè)大勢下找到自己獨特的成長空間，孕育著自己的未來，他們是如何突出重圍和擺脫困局的？在他們眼中，電商下半場的核心問題和競爭壁壘是什么？

在不久前舉辦的2016億邦未來零售大會上，戲哥心中的疑問獲得了部分解答，暫且作為2016年電商行業(yè)的回顧與總結(jié)。

如何應對千人千面的個性化消費需求？

作為淘系電商品牌代表，韓都衣舍集團董事長兼CEO趙迎光認為如果說電商生意不好做了，主要原因是2016年線上流量紅利已經(jīng)見底，但更深層面的原因是移動互聯(lián)網(wǎng)時代已經(jīng)成熟，千人千面的個性化消費開始出現(xiàn)，這才是電商行業(yè)新的挑戰(zhàn)：因為個性化需求會讓相當多的商家流量碎片化的成本特別高。

趙迎光認為，原因集中在四個方面：

1、同一品類下，單一品牌天花板低于線下同類品牌；

2、品牌運營走向精細化；

3、品牌數(shù)量增加，競爭激烈；

4、品牌競爭中對其要求變高。

而回顧韓都衣舍的發(fā)展過程，其過去數(shù)年經(jīng)歷了從0到1定位品牌，從1到10擴品牌、擴品類的過程，如今，趙迎光認為關鍵正在從10到100的第三步——升級為生態(tài)運營商。

目前，韓都衣舍自己正在運營品牌的數(shù)量接近90個，自己做的品牌有18個，合資、入股的接近10個，代運營或者服務的品牌50多個，趙迎光說，2017年或?qū)⒊^150個。

而運營近百個品牌，體驗與效率成為最為關鍵的決勝點。韓都衣舍的方式是，在后端做多品類、多品牌體系的打通，通過擴品牌、擴品類讓底層的品牌共享服務系統(tǒng)，包括客服、倉儲、IT、運營、PR傳播等，聚合服務和技術(shù)，提高產(chǎn)業(yè)鏈效率，為用戶創(chuàng)造更多價值。

而有趣的是，之前并不認同開實體店的韓都衣舍，也要走上線上線下結(jié)合提升用戶體驗的發(fā)展思路。趙迎光認為對于同業(yè)者來說，要堅持三個方向：持續(xù)發(fā)力自己主品牌的行業(yè)天花板；線上線下結(jié)合，開設實體店；做生態(tài)運營商。

如何針對個性化消費需求

進行產(chǎn)品和運營升級？

而應對個性化消費需求，方太集團電商總經(jīng)理李濤則認為，對于一個品牌而言，電商不僅是提升銷售效率，關鍵在于消費者洞察，以幫助企業(yè)進行供應鏈轉(zhuǎn)型以及產(chǎn)品升級。

在李濤看來，渠道數(shù)據(jù)能推動產(chǎn)品升級，先判斷顧客選擇產(chǎn)品的路徑（渠道），之后通過渠道多方面的數(shù)據(jù)來評估運營的質(zhì)量，并通過產(chǎn)品轉(zhuǎn)化率和貢獻率進行二維象限分析；而用戶數(shù)據(jù)則推動品牌進行更好的消費者需求洞察，通過調(diào)研+評價+在線人員的統(tǒng)計對電商用戶畫像進行分析，其后通過品類綜合顧客推薦值、好評、差評來分析總體顧客的評價趨勢。

“電商對于傳統(tǒng)企業(yè)，其意義已經(jīng)不在于銷售，而在于如何推動企業(yè)的供應鏈轉(zhuǎn)型和產(chǎn)品的升級?！倍诰€下，李濤認為應該更關注如何做到無與倫比的用戶體驗與服務，這才是高端品牌的基本要求，而線上的體驗只能做基于數(shù)據(jù)的極致運營。

李濤的觀點與最近阿里巴巴CEO張勇對于電商趨勢的看法不謀而合，張勇認為電商發(fā)展至今，最核心的價值就是可以運用互聯(lián)網(wǎng)形成一個扁平網(wǎng)狀的渠道關系，形成最直接的消費者洞察，而這些信息能夠更好的去服務真正的商品設計者、商品生產(chǎn)者、品牌創(chuàng)造者，能夠打造更好的品牌，生產(chǎn)更滿足消費者現(xiàn)在需求的商品。

精選能力將成為未來電商的標配？

而這樣的商業(yè)變革中，無論對于商家還是消費者，效率就是生命，對消費者的洞察性和與此產(chǎn)生的快速反應能力是今天在市場致勝的關鍵。

在與食品電商格格家創(chuàng)始人李瀟的交談中，戲哥就深刻認識到了提升用戶效率所帶來的商業(yè)紅利，那就是格格家悄然崛起的兩把利器：精選推薦 + 社交分享。

當一個垂直類目商品極度豐富，品牌充沛而分散，精選能力就成為一種重要的商業(yè)能力。

其中李瀟對于大平臺電商和重度垂直電商的看法很有意思：淘寶里，每個人群都要很好的滿足是不可能的，大的需求、基本的需求、標準化的需求、吃飽的需求，這種是很容易滿足的。但是好的、細分的、感性的很多心理需求，需要在一個領域?qū)I(yè)化非常深，不是在里面干了5年的小二就可以滿足的。按李瀟的說法，在格格家輕松花10分鐘就能買到的心愛食物，可能在其他平臺里花2個小時都不一定找到。

而格格家不僅要從上百萬的食品中，試吃精選出5000個SKU給消費者，還要通過打造出有感覺的內(nèi)容推薦給用戶。于是，格格家做了一個叫環(huán)球捕手的微信分享產(chǎn)品，可以說，環(huán)球捕手是格格家的流量抓手，通過匹配用戶在朋友圈分享，從微信大市場里引流。

那么問題來了，精選電商的效率比開放平臺的效率更高，為啥大家之前都不愿做呢？戲哥認為，這一模式要求平臺一方面要懂渠道（社交），另一方面要懂產(chǎn)品（食品），這是很難做到的。正如李瀟所言，格格家的競爭壁壘是食品專業(yè)的產(chǎn)品基因。據(jù)了解，格格家目前也在做B2B的生意，在李瀟看來，格格家是一個食品公司，不是電商平臺和大家搶用戶，“其實我們是另外一個維度做事情，是一個比較開放的型態(tài)。”

這也是電商下半場的最大的不同：如果說上半場是在不同領域以人口紅利為核心驅(qū)動的競爭。而下半場都會圍繞消費升級這個大的趨勢進行新的競爭。

社交+電商的流量變革帶來

怎樣的體驗顛覆？

而有贊CEO白鴉認為電商下半場的未來只有兩個方向，“一是供給端的不同，比如跨境電商、生鮮電商在源頭上已經(jīng)和那些巨無霸平臺有所不同；二是前端消費起源地、發(fā)現(xiàn)地的占比不同，比如拼多多、云集，還有更多基于社交新的、虛擬的、散狀的購物服務商和平臺?！彼裕娚桃龅木褪?，把營銷源頭、重心從平臺轉(zhuǎn)移到社交網(wǎng)絡上，找到更多消費發(fā)現(xiàn)地和購物起源地，和消費者建立聯(lián)系。

其中拼多多選擇了電商領域兩塊最難啃的骨頭——社交電商和生鮮電商。雖然在過去的一年，對于生鮮質(zhì)量和配送服務的各種吐槽層出不窮，但是并未影響拼多多的快速發(fā)展。在拼多多創(chuàng)始人黃崢看來，拼多多的商業(yè)價值在于開創(chuàng)了一個新的購物方式，就是有好東西和朋友去分享，拉上幾個人拼在一起買東西?！昂鸵郧八阉麟娚滩灰粯?，拼購模式有效的把優(yōu)質(zhì)的商品內(nèi)容和人與人之間的互動，通過社交網(wǎng)絡的傳播結(jié)合起來?！?/p>

而單純從流量上來看，電商確實已經(jīng)從搜索流量演變成社交流量。而在社交流量的商業(yè)邏輯中，不僅要提供好且快的產(chǎn)品，消費者全流程的體驗是否出色則成為打通企業(yè)商業(yè)模式的關鍵點。

這一波消費升級的本質(zhì)是什么？

對于如何消費者全流程極致體驗這件事，有一個“優(yōu)等生”——每日優(yōu)鮮。和每日優(yōu)鮮創(chuàng)始人徐正的采訪從2小時的極致送達體驗聊起，到全品類精選，再到對于社交和生鮮的結(jié)合，你會發(fā)現(xiàn)，上述談到的消費變革趨勢，每日優(yōu)鮮都有所涉及，其中更好更快地服務消費者是徐正認為的消費升級的本質(zhì)，不過，其實戲哥覺得每日優(yōu)鮮更在意如何變得更“快”，而“快”的背后是優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)。

徐正可謂深諳亞馬遜創(chuàng)始人貝佐斯的商業(yè)思維，他說每日優(yōu)鮮在思考商業(yè)模式時會聚焦一些不變的東西，或者聚焦于稱之為“趨勢”的東西。主要有三個維度：用戶、商品、連接方式。

（1）從用戶的需求來看，大趨勢是消費升級，即用戶需求會從“多快好省”中“多”、“省”向“快”、“好”發(fā)展。

（2）商品本身的變化。由于以生鮮為代表的快消品的升級，是隨著以80、90后為主要驅(qū)動力的互聯(lián)網(wǎng)改造進行的，當家庭生活愈發(fā)沉淀，這些品類會進入其春天和爆發(fā)期。

（3）商品和用戶連接方式的創(chuàng)新。我們經(jīng)常聽到內(nèi)容電商、社群電商、社交電商，其適用于不同的用戶和品類。如美妝、服裝等品類，需要個性化表達，此時內(nèi)容電商會更適合這種場景；而作為大眾主流、高頻、剛需、輕決策、高頻決策、高頻交易的生鮮，則更適合社交電商的方式。

徐正也是戲哥見過零售成本算賬最清楚的人之一：2小時達的前置供應鏈，通過將冷庫修到能覆蓋社區(qū)3公里的區(qū)域，在整個價值鏈中去掉了冰袋、保溫箱等不能重復利用、無法攤銷的成本，大幅降低了冷鏈成本，略微提高了一點物流成本，讓總成本得到大幅下降。從某種角度上徐正的電商思維很像亞馬遜的理念，用一定的固定成本大幅度打掉可變成本，形成最終總成本的優(yōu)勢。

同時，每日優(yōu)鮮通過精選的方式來控制用戶購買的客單價以及庫存深度，進而控制好庫存量，也從一定程度上減少了因損耗而造成的成本。這也是每日優(yōu)鮮如今能做到單城發(fā)展就盈利的秘訣。

責編丨羅不思

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