日前格力股份董事長董明珠宣稱，寧愿減薪也不裁員。格力作為具有國企背景的企業(yè)，以及董小姐講政治有立場，這個決策非常值得理解。

不過，大多數(shù)企業(yè)在疫情之下首先想到的就是減薪，認為減薪可以直接為企業(yè)降本減負。

那么減薪真的可以降低人力成本嗎？我們通過案例、數(shù)據(jù)和結(jié)果來分析一下：

• 湖南某制造型企業(yè)上年產(chǎn)值約4000萬，平均月員工人數(shù)200人，月平均人效還不到2萬，員工年總工資額約1100萬，月度平均工資約4580元，工資費用率27.5%。
• 今年受到疫情影響，銷售同比去年下降了30%，老板決定人均減薪20%?，F(xiàn)在我們還看一下減薪之后的情況：
• 最近三個月，員工月度平均工資只有3660元，每月工資額732800元，月均銷售額233萬，工資費用率31.14%，而平均人效由1.67萬元直接降低到1.17萬，降幅也達到30%。

從這個數(shù)據(jù)來看，強制減薪只是降低了工資總額和員工平均工資額，但是人力成本卻在增加，企業(yè)負擔依然很重，隨著人效的下降，員工賺不到錢，企業(yè)賺不到效益。

有兩點啟示：

• 一是衡量人力成本高低的不是絕對工資額，而是工資費用率和平均人效。
• 二是變革分配機制永遠比簡單粗暴的強制減薪，更能展現(xiàn)企業(yè)的創(chuàng)造力和復原力。

降低人力成本，有哪些持續(xù)行之有效的方法？

第一、組織變革，精裁架構(gòu)，減少管理層和管理成本。

很多企業(yè)存在組織龐大、機構(gòu)臃腫問題，我見過一家制造型企業(yè)，公司才80多人，卻設立了將近20個部門。部門林立的直接狀況就是：一是設置了較多的管理人員；二是部門壁壘帶來溝通、決策和協(xié)調(diào)成本，并降低運行效率；三是如果部門設置多、崗位數(shù)量也會相應增加。

第二、崗位變革，提升人效。實行精兵計劃，一專多能、復合型崗位設計。

無論是因人設崗、還是因崗設人都是有問題的，最好的出路就是一人多崗、一專多能，這對中小微企業(yè)尤其重要。企業(yè)不在于人手多、而需要精兵強。人手是企業(yè)最大的內(nèi)部消耗，把人手變成創(chuàng)造價值的人才，促進人效提升，那么員工可以拿高收入、企業(yè)則能獲取高盈利。

第三、機制變革，落地KSF和PPV調(diào)適性薪酬績效模式，讓員工為自己干、為結(jié)果和目標干。

很多企業(yè)并不缺人才，缺的其實是激活人才的機制。從本質(zhì)來看，薪酬是員工要的，機制是老板定的。企業(yè)要從機制上下功夫，打破傳統(tǒng)的分配模式，激發(fā)員工的潛能和創(chuàng)造力。

第四、管控升級，推行全面預算管控，實現(xiàn)開源節(jié)流。

經(jīng)濟環(huán)境好的時候，企業(yè)怎么整都能賺錢。前幾年經(jīng)濟下行、今年疫情打擊，企業(yè)經(jīng)營肯定會越來越難，最終只有優(yōu)秀的、強大的企業(yè)才能活下去、賺到錢。因此，企業(yè)要懂得做全面預算管控，向外積極尋求更有效的機會，向內(nèi)精打細算、精益求精、把錢花在刀刃上。

第五、激勵升級，推動全員經(jīng)營，讓員工成為OP合伙人，以共贏未來激勵奮斗現(xiàn)在。

凡是老板一個人在戰(zhàn)斗的企業(yè)，肯定做不大、走不遠、難做強?，F(xiàn)在是合伙經(jīng)營的時代，把員工變成合伙人，讓員工出錢出力共同經(jīng)營，才能從根本上解決人才管理的各種矛盾和問題。宏成咨詢獨創(chuàng)的OP合伙人模式，已經(jīng)成為中小微企業(yè)的必然選擇。

最后，疫情當前，現(xiàn)在是績效變革最好的時期，也是最后的機會！企業(yè)要有向死而生的勇氣和魄力，才能更快復原、迎接明天的太陽！