隨述：

     覈心人才對於每一家公司來說，都是至關重要的資源。      發(fā)揮覈心人才的作用，是領導者必須承擔的責任。

    覈心人才的管理，需要從以下三個方面入手。

A. 

溝通使命願景和價值觀

     覈心人才需要施加的是影響力而非管理，領袖就具有這樣的特徵，囙此領導者面對覈心人才的時候，需要釋放領袖的魅力。

    面對覈心人才，作為領導者需要做的是，和覈心人才達成價值觀和使命的認同，而不是上下級關係的認同。這就要求領導者能夠溝通使命和價值觀，而不是溝通工作內容。

    如果領導者僅僅是和覈心人才溝通他的工作的話，領導者取得的效果反而是不好的，為什麼？因為他是覈心人才，在專業(yè)能力或者管理能力上他比你強，而且他天天在做事情，你的意見或者建議不見得對他有幫助。

    為什麼他又接受你的影響呢？就是因為你能在價值和使命上和他形成認同，對於覈心人才來說，這些才是真正重要的東西。

     我的一位學生曾經做了一段時間的總裁，應該說是公司的覈心人才，其實他之所以願意空降到這個公司做總裁，是為這個公司的理念和價值觀所吸引，公司的創(chuàng)始人有著非常明確的價值判斷，而且很多價值取向，我非常認同。

    他在筆記本上寫道：“凡事往好處想，往好處做，必會得到好結果”，這句話說得非常好。

    任何事情往好處想，往好處做，一定會得到好的結果。

   有一個理論是“饅頭理論”：你有1個饅頭，你一定要給自己吃，你不要給別人，你得先讓你自己活得很好；你有10個饅頭的時候，你要給全家人吃，這樣的話全家人活得很好；你有1000個饅頭的時候，一定要給所有人吃。如果10個和1000個饅頭都留給自己，你肯定會被撐死。

B. 

真正的個人關心

   對於覈心人才，需要關注到他們的個人需求和成長，必須是以獨立的、個體的認知來處理與覈心人才的關係。很多管理者並沒有很好地做到這一點，但是如果沒有個人的真切的關心，很難達成覈心人才和組織目標的一致，處理不好，會使得這些人才偏離組織的目標，帶來更困難的管理問題。

在管理的實踐中，很多管理者並沒有真切的對於下屬的個體認識，對於組織的標準和目標可以清晰地理解，但是對於個人的標準和目標理解得就不夠。

    企業(yè)的人力資源部門所關注的是組織績效和個人行為的關係，並沒有更多地關注到組織績效與個人目標之間的關係，這樣就導致了組織目標淩駕於個人目標之上的情況出現(xiàn)。

   如果個人目標和組織目標沒有衝突，當然沒有什麼問題，但是一旦個人目標和組織目標有差異，管理者很有可能會忽略了個人目標，從而導致覈心人才的流失。

    囙此，領導者需要特別關注到每一個覈心人才自身的需求，而不是人們的共性需求。         同時，實踐告訴我們，如果被稱之為覈心人才，這些員工會具有自我實現(xiàn)目標的能力，也具有多種需求而不是單一的需求，這就更加需要領導者理解其個性而非共性需求。

C. 

心智的激勵

    欣賞身邊的人，真正向先進學習，調整自己的心智是極其重要的。

    人的心智決定行為的選擇，決定了人們在做決策前的邏輯判斷習慣，心智的不同，直接導致行為結果不同，囙此對於覈心人才而言，進行心智激勵是必需的選擇。

     中國人在心智上，我認為有兩個地方是有先天缺陷的。第一是當身邊的人比自己好的時候，很多人不能接受。這是非常糟糕的心智。因為，我們可以合作的人基本上是我們身邊的人，如果身邊的人比我們好我們不能接受，我們也就失去了合作的人。

    俗語說，“住在隔壁的詩人就不是詩人”，因為你覺得他沒有什麼特別，和你一樣作息，去一樣的商店購物，你就覺得他的詩沒有什麼特別，甚至詩人生活得一塌糊塗。但是當我們沒和詩人住在一個單元裏，我們不知道他什麼樣的時候，就覺得他的詩美得不得了。

 第二個心智是“槍打出頭鳥”。      

     當有一個人做得特別優(yōu)秀的時候，他身邊的人不是聚在一起商量如何向他學習，而是商量如何用有效的方法，讓他儘快回到大家的身邊來。

    這是特別可怕的心智，因為這樣的心智導致人們不欣賞、不寬容，甚至會讓優(yōu)秀的人只能選擇平庸。

    心智激勵在現(xiàn)時的激烈的競爭環(huán)境中更加重要，一方面是人們本身在競爭中就感受到壓力和心態(tài)上的衝擊，加上資源和環(huán)境的殘酷，更會導致人們急功近利甚至不擇手段，如果不能在心智激勵上做出努力，就有可能讓具有專業(yè)能力的人無法獲得團隊的支持，甚至被孤立起來。

   欣賞身邊的人，真正向先進學習，調整自己的心智是極其重要的

【選自：Davie的博文.管理篇】