隨述：

  管理最大的失誤，是總寄希望於下屬；

  很多企業(yè)管理員工比較簡(jiǎn)單粗暴，為了提升業(yè)績(jī)喊口號(hào)、喝“雞湯”更是家常便飯。這樣一來(lái)，管理無(wú)效的問(wèn)題就不可避免會(huì)出現(xiàn)。因?yàn)槟阗x予員工的不一定是他們想要的。

  實(shí)際上，每個(gè)公司都有四種員工，好的管理者要學(xué)會(huì)“因材施管”。

缺乏對(duì)團(tuán)隊(duì)的期望，成為普遍現(xiàn)象

  說(shuō)到期望二字，好像很簡(jiǎn)單，但在許多團(tuán)隊(duì)中卻成為了很奢侈的事情。

如果你問(wèn)管理者：“你對(duì)團(tuán)隊(duì)未來(lái)是否有期望？”

他一定會(huì)回答：“當(dāng)然有了。

   但如果繼續(xù)問(wèn)：“有什麼期待呢？”他就會(huì)變得期期艾艾起來(lái)。

  多數(shù)管理者當(dāng)然都希望自己的團(tuán)隊(duì)未來(lái)更好，但他們並沒(méi)有明確的期望，主要因?yàn)閮牲c(diǎn)：

第一，管理者沒(méi)想法，對(duì)眼前的名額已經(jīng)不堪重負(fù)；

第二，有過(guò)期望，團(tuán)隊(duì)做不到，傷心了，以後沒(méi)有期望就沒(méi)有失望；

   仔細(xì)想來(lái)，這兩點(diǎn)背後有同樣的深層次因素：

  管理者把自己孤立起來(lái)了，他們僅僅把自己和職位責(zé)任掛鉤起來(lái)，卻並沒(méi)有將自己和團(tuán)隊(duì)融合起來(lái)，潛意識(shí)裏，員工是員工，管理者是管理者，拿著不同的績(jī)效，擔(dān)著流程裏不同的責(zé)任而已。

也許你會(huì)說(shuō)，管理者太難了，一開(kāi)始充滿(mǎn)抱負(fù)，在現(xiàn)實(shí)中被迫變得簡(jiǎn)單粗暴，想不了那麼遠(yuǎn)那麼多，完成KPI就好。

這都沒(méi)錯(cuò)，但是你想在未來(lái)變得更加卓越。

  期望，不是對(duì)他人的要求，而是自己的修行

  管理，作為學(xué)科也好，職能也罷，都被誤解成了單方面“對(duì)待下屬”的手段方法。

  這是誤解，也是管理者內(nèi)心的惰性使然，似乎用點(diǎn)方法工具就可以讓團(tuán)隊(duì)成員自發(fā)地行動(dòng)並獲得良好的成果。

  事實(shí)顯然不是這樣，那些不斷追求管理工具的人，卻沒(méi)有找到關(guān)鍵的那點(diǎn)：首先是對(duì)自己有期望，對(duì)自己的管理。

管理者談到期望，往往這樣說(shuō)：

  “我期望團(tuán)隊(duì)成員能夠自發(fā)學(xué)習(xí)、對(duì)工作高要求，不斷創(chuàng)新”；

  “我期望整個(gè)團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力不斷加強(qiáng)，指哪打哪，並且有自己的想法”；

“我期望團(tuán)隊(duì)今年的KPI能夠被完成且超越”；

……

  這些期望都很美好，也的確應(yīng)該如此，但最大的問(wèn)題是：管理者們對(duì)團(tuán)隊(duì)的期望，甚至遠(yuǎn)遠(yuǎn)地超過(guò)了對(duì)自己的要求。

  當(dāng)期望沒(méi)有達(dá)到時(shí)，應(yīng)該想到這樣一句話(huà)：行有不得，反求諸己。

  所以，每位管理者要自己開(kāi)啟修行，而非一昧要求下屬。

  就算抱怨的是事實(shí)，但誰(shuí)能替你改變？

  是員工對(duì)上級(jí)抱怨多，還是上級(jí)對(duì)下級(jí)抱怨多呢？

  員工們加在一起的數(shù)量肯定多，但就個(gè)體的頻次和數(shù)量而言，以我接觸數(shù)百家企業(yè)中高層管理者的經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，管理者對(duì)下級(jí)的抱怨可謂無(wú)時(shí)無(wú)刻，無(wú)數(shù)抱怨。

  聖人很少，管理者也是普通的人，難免對(duì)自己不滿(mǎn)意的地方產(chǎn)生抱怨。

  但問(wèn)題在於，你是管理者，你要為整個(gè)團(tuán)隊(duì)的現(xiàn)狀及將來(lái)發(fā)展負(fù)責(zé)，就必須要採(cǎi)取有效的行為。而抱怨僅僅是惡化自己心情、沒(méi)有任何產(chǎn)出的行為而已。

  敢於面對(duì)現(xiàn)實(shí)，這六個(gè)字說(shuō)起來(lái)簡(jiǎn)單，是管理者需要磨煉方能獲得的素養(yǎng)。

  因?yàn)?，即使你抱怨的都?duì)，但誰(shuí)能替你改變呢？

  管理者必須自己找到有效的行為，去改變能改變的一切。

  記得一比特市場(chǎng)部負(fù)責(zé)人很無(wú)奈的說(shuō)：“您看我多不容易，下麵這些人交來(lái)的方案總是質(zhì)量這麼差，基本的分析都做不到，打回去三四次都不合格?！?/p>

  側(cè)過(guò)頭，看到了辦公室外面的員工區(qū)域，看著他們工作時(shí)的表情，就像頭上頂著一片烏雲(yún)，想必加班是少不了，更麻煩的是提交時(shí)被批的壓力。

  很清楚這位市場(chǎng)部負(fù)責(zé)人的溝通管道，提交的方案翻看後，拍在下屬面前：“你覺(jué)得這個(gè)可以嗎？方案有沒(méi)有亮點(diǎn)？策略還不夠……”下屬往往一臉懵卻不斷說(shuō)：“我知道了，馬上改”。

  要怎麼改變這個(gè)現(xiàn)狀，解決方法其實(shí)很清楚，但管理者們往往陷入這樣的“抱怨”遊戲中難以自拔。

  記住，能改變的，只有你自己開(kāi)始採(cǎi)取有效的行動(dòng)。

  團(tuán)隊(duì)並不等於所有的人，不要濫用你的期望！

  哪個(gè)優(yōu)秀管理者的內(nèi)心不是被傷得千瘡百孔？

  沒(méi)有人願(yuàn)意受傷，但誰(shuí)讓你是管理者呢？

  管理者們往往頭痛的問(wèn)題，就是把某些問(wèn)題混淆為整個(gè)團(tuán)隊(duì)的問(wèn)題，將某些人的問(wèn)題等同於整體的問(wèn)題。

要知道，團(tuán)隊(duì)並不等於所有的人。

  不明白這一點(diǎn)，就會(huì)被一些瑣碎的問(wèn)題所影響，類(lèi)似於暈輪效應(yīng)。

  企業(yè)組織很難具備像政府、軍隊(duì)那樣的強(qiáng)制性環(huán)境，對(duì)人只能影響而難以徹底改變。

  過(guò)去的團(tuán)隊(duì)管理特別強(qiáng)調(diào)一致性，組織中的成員因?yàn)楦鞣N目的加入進(jìn)來(lái)，他們的動(dòng)機(jī)不一樣，組織的力量讓他們不管什麼動(dòng)機(jī)都能按照一定的規(guī)則來(lái)行事。

  但忽略了一點(diǎn)：動(dòng)機(jī)的差異，決定了行事的效果。

  基於現(xiàn)實(shí)，我習(xí)慣將組織中的人分為四層，搞清楚了這四層，再回頭看看團(tuán)隊(duì)，也許管理者們將不再焦慮。

第一層：簡(jiǎn)單交換

  有的人，只想用自己的時(shí)間、體力來(lái)?yè)Q得一份收入，等價(jià)交換，他們並沒(méi)有想要努力拼搏和發(fā)展，按照要求和指令做事，就是他們心裡的職業(yè)化狀態(tài)。

對(duì)於組織而言，就是某個(gè)位置有人而已。

  對(duì)處在這一層次的人，大談公司願(yuàn)景、工作價(jià)值，是幾乎無(wú)效的。能按時(shí)下班，有點(diǎn)獎(jiǎng)金，反而是他們最滿(mǎn)意的事。

第二層：價(jià)值交換

  組織裏不可能擁有所有的人才，也不可能立刻培養(yǎng)起來(lái)，所以需要以一定的代價(jià)到外界去招募相應(yīng)的人才。

  要注意的是，這個(gè)“一定的代價(jià)”其實(shí)是不符合組織管理者的內(nèi)心的，比他們願(yuàn)意支付的水準(zhǔn)高出不少，只有這樣才能吸引到人，但不代表他們真的願(yuàn)意，管理者們也想著有一天用更低的代價(jià)來(lái)取代他們。

  而這樣的人，也不一定指望自己在新的組織裏能幹多久，他們也很清楚自己是因?yàn)閾碛心撤N經(jīng)驗(yàn)或技能，才贏得這份報(bào)酬。

  他們往往會(huì)用旁觀者的眼光來(lái)看待身邊的一切，開(kāi)口閉口喜歡說(shuō)：我以前……如果不能讓他們?nèi)谌氘?dāng)下的團(tuán)隊(duì)，即使花費(fèi)資源對(duì)他們提供培訓(xùn)，卻會(huì)被他們認(rèn)為是負(fù)擔(dān)和麻煩。

  對(duì)他們而言，富有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬是最有意義的，因?yàn)樗麄兛偸遣粫r(shí)在招聘網(wǎng)站上看看自己價(jià)值幾何。

第三層：培養(yǎng)和挑戰(zhàn)

  組織裏一定有這樣的人需要管理者去發(fā)現(xiàn)，他們願(yuàn)意不斷學(xué)習(xí)和突破，願(yuàn)意被派往新的項(xiàng)目或區(qū)域，渴求快速的提升。

這樣的人獲得培養(yǎng)機(jī)會(huì)時(shí)，會(huì)非常珍惜。

  組織發(fā)展不可能都靠外部挖人，一定要在覈心領(lǐng)域裡面找到願(yuàn)意接受培養(yǎng)和挑戰(zhàn)的人，借助第二層人才的價(jià)值來(lái)帶領(lǐng)他們，甚至可以說(shuō)，第二層人員就是為第三層人員成長(zhǎng)起來(lái)之間的過(guò)渡期準(zhǔn)備的。

第四層：融入共生

  管理者更要發(fā)現(xiàn)這樣的人，願(yuàn)意與企業(yè)共同發(fā)展，把自己的職場(chǎng)發(fā)展甚至人生的重要部分都與企業(yè)關(guān)聯(lián)在一起。

  這種人往往對(duì)企業(yè)所在的行業(yè)、產(chǎn)品有強(qiáng)烈的興趣，或者在關(guān)鍵時(shí)刻得到了組織的幫助而心懷感恩之心，或者在組織中不斷體驗(yàn)到了成長(zhǎng)的過(guò)程，甚至他們毫無(wú)理由地就是喜歡在這裡工作，從而產(chǎn)生了濃厚的歸屬感。

  這樣的人可能在高層，中層，也可能在基層，也許並不出眾，管理者需要把他們識(shí)別出來(lái)，傾斜資源，關(guān)注他們，在他們的能力範(fàn)圍內(nèi)提升到盡可能好的水準(zhǔn)。

  我分類(lèi)四層人，其實(shí)他們是動(dòng)態(tài)的，從第一層可以不斷陞級(jí)到第四層，也可能暫停在某個(gè)層次，但分類(lèi)對(duì)於管理者的意義是巨大的。

  對(duì)於第一層和第二層的人，除非他們有朝第三層轉(zhuǎn)化的趨勢(shì)，否則不需要投入過(guò)多的精力，用機(jī)制來(lái)解決，資源交換合理即可，但往往是這兩層人員出現(xiàn)的問(wèn)題困擾了管理者，甚至磨滅了管理者原本應(yīng)該有的期望。

  要記住，關(guān)注整體效能不等於關(guān)注所有人的效能，關(guān)注團(tuán)隊(duì)問(wèn)題，不代表關(guān)注所有人的問(wèn)題。

  你必須將期望賦予第三層、第四層的人，才有可能有所收穫。當(dāng)你把精力和資源聚焦到他們身上的時(shí)候，就會(huì)變得輕鬆，因?yàn)閷?duì)於他們的問(wèn)題，與推動(dòng)組織變得更好，是一致的。

管理是很有趣的。

  有趣的地方並不在於如何去管控他人，而是從自己的改變開(kāi)始，能通過(guò)好的理念和工具，體驗(yàn)到不斷變好的一個(gè)過(guò)程，並由己及人，帶動(dòng)更多的人變得更好。

  管理，並不是一個(gè)僅僅由管理者才學(xué)習(xí)的知識(shí)，而是所有人所需。

【選自：Davie的博文管理篇】???

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