企業(yè)稅負(fù)高，怎么降？發(fā)票難找，成本難列，怎么應(yīng)對？錢在公司里，怎么拿出來？私人賬戶收款風(fēng)險越來越高，怎么辦？ 股權(quán)激勵的風(fēng)險、兩套賬的問題、商業(yè)回扣/傭金問題等等？

越來越多的企業(yè)在尋求新的商業(yè)模式來降低稅負(fù)成本。大企業(yè)如“蘋果”早已自己不生產(chǎn)手機(jī)，順豐、美團(tuán)外賣更是通過天然的平臺模式進(jìn)行稅收籌劃，滴滴也從不招聘駕駛員，永輝超市、海底撈、西貝......很多大企業(yè)的稅籌模式只是不同的平臺化結(jié)構(gòu)，平臺化是企業(yè)未來稅收籌劃的趨勢。

平臺化優(yōu)勢：

1、避免勞動糾紛。由勞動關(guān)系轉(zhuǎn)為合同關(guān)系，激發(fā)小平臺活力；

2、公司不承擔(dān)社保成本，也避免公司承擔(dān)社保繳納風(fēng)險；

3、化整為零，化大為小。使得小平臺可以享受小微企業(yè)稅收優(yōu)惠；

4、個人收入由小平臺自由調(diào)節(jié)，由工資薪金轉(zhuǎn)變?yōu)榻?jīng)營所得，個人稅負(fù)降低，收入提高，激勵效益倍增。

5、公司可以作為所有小平臺的GP，管理小平臺的事務(wù)。  

怎么用平臺模式進(jìn)行稅收籌劃呢？一般操作方式如下：

1.搭建合適的業(yè)務(wù)模式。

2.個人獨(dú)資企業(yè)、合伙企業(yè)、個體工商戶，無企業(yè)所得稅。

3.尋找合適的稅負(fù)洼地。

4.資金流、合同流、發(fā)票流、勞務(wù)流多流一致。

案例：

1.節(jié)稅構(gòu)架A：甲公司不直接將貨物銷售給客戶，而是先以較低的溢價銷售給自己的銷售公司A，大大降低甲公司的銷售利潤，從而降低稅負(fù)成本。

2.節(jié)稅構(gòu)架B：甲公司不直接采購原料，而是建立專門的采購公司B，向上游采購，提價以后銷售給自己。提高了采購成本，降低了甲公司的銷售利潤，從而降低稅負(fù)成本。如B的性質(zhì)為個人獨(dú)資企業(yè)或者合伙企業(yè)，向甲公司開票，增值稅免稅或者專票抵扣，從而也解決了甲公司發(fā)票問題，以隔絕上游的涉稅風(fēng)險。

3.甲公司直接遷移到稅收洼地，企業(yè)所得稅可以返還36%，增值稅可以返還45%。取得核定征收的資格，無需發(fā)票入賬，降低虛開發(fā)票風(fēng)險。

4.公司合伙人從甲公司離職，在稅負(fù)洼地成立管理企業(yè)，管理企業(yè)按照原先的提成辦法收取管理費(fèi)，再分配給原來的合伙人，從而降低個稅成本和社保成本。

海爾模式

海爾在2015年開始取消了員工的酬薪制。取消酬薪的員工被海爾稱為“小微主”，這些小微主成為海爾內(nèi)部孵化的2000多個小微公司的負(fù)責(zé)人。

目前，海爾只有三類人。

第一類是平臺主，他的職責(zé)是自己平臺上有多少個創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)能夠成長。

第二類是小微主，即一個創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)。

第三類是原來的員工變成現(xiàn)在的創(chuàng)客。

有更多的小微主目前已演變?yōu)楹柡匣锶?，他們?nèi)部成長起來并在工商局注冊公司，海爾只是它的股東之一。

海爾的模式是從圖（1）轉(zhuǎn)化為圖（2），由直接聘用員工的模式轉(zhuǎn)為把員工培養(yǎng)成若干個創(chuàng)業(yè)團(tuán)體，由創(chuàng)業(yè)團(tuán)體（小微主和創(chuàng)客）為公司提供同樣的勞務(wù)服務(wù)。由于大規(guī)模解除了勞動關(guān)系，海爾也因此大大降低了社保成本，也減少了因勞動關(guān)系產(chǎn)生的勞動糾紛，而這樣全民創(chuàng)業(yè)的模式也大大提高了員工的工作積極性。      

在此基礎(chǔ)上提出了更優(yōu)的籌劃模式，如圖（3）可將創(chuàng)業(yè)團(tuán)體（合伙、個獨(dú)、個體）設(shè)置在稅收洼地，除了可以解決社保問題和用工風(fēng)險問題，還可以大大降低個稅成本，個稅由3%-45%的累進(jìn)稅率轉(zhuǎn)為最高3.5%的核定征收稅率。

張瑞敏（海爾集團(tuán)董事局主席兼首席執(zhí)行官）：打個比方說，海爾原來就是一艘航空母艦，現(xiàn)在需要把它拆掉，變成一艘艘軍艦，然后再把這些軍艦組成一個聯(lián)合艦隊(duì)。所以，第一就是把原來的內(nèi)部數(shù)量非常大的中間層管理機(jī)構(gòu)去掉。這個中間層大約有一萬多人，現(xiàn)在已經(jīng)開始去掉了。

現(xiàn)在，海爾把中間層去掉之后，變成一個一個小的經(jīng)營體、小的公司。比方說，像冰箱這樣的產(chǎn)品，本來是非常大的，研發(fā)、制造、銷售以前都是相對獨(dú)立的層級部門。現(xiàn)在變成很多小的經(jīng)營體，根據(jù)市場分為高檔冰箱或其他特定人群的冰箱。分小的團(tuán)隊(duì)專門成立一個公司，原來的研發(fā)、制造、銷售都在這個小公司里，完全根據(jù)他們創(chuàng)造的市場價值來決定他們的薪酬。換句話說，過去是公司給他們開工資，現(xiàn)在是用戶給他們開工資；如果創(chuàng)造不出用戶價值來，就拿不到薪酬。這樣就可以實(shí)現(xiàn)正反饋循環(huán)。為什么呢？因?yàn)樾匠晁绞情_放的，實(shí)現(xiàn)了更高的目標(biāo)就可以拿到更高的薪酬，更高薪酬就可以整合來更好的人力資源，又可以實(shí)現(xiàn)更高的目標(biāo)……另外，所有的人的收入都和用戶掛鉤，就必須和用戶更好地交互。我們強(qiáng)調(diào)要改變一個觀念，過去要的是顧客，賣出一臺產(chǎn)品就算大功告成，現(xiàn)在要的是一個用戶，必須要用戶參與設(shè)計(jì)，參與到前端的設(shè)計(jì)和體驗(yàn)。

這種挑戰(zhàn)對于像海爾這種傳統(tǒng)企業(yè)的轉(zhuǎn)型非常非常大。為什么？因?yàn)槲覀兊墓芾砣藛T，不管高層還是中層的領(lǐng)導(dǎo)，都是以執(zhí)行為主；現(xiàn)在要讓他們自己創(chuàng)造客戶，是一個很大的挑戰(zhàn)。平臺上用戶流量和吸引來的資源是相輔相成的，用戶的資源越多，吸引來的資源越大；但用戶資源上不來，吸引來的資源也不會太多。

我們采取了一些措施，使小微盡量能夠成功。什么措施呢？小微一定要走向市場，能不能吸引來社會的風(fēng)投？風(fēng)投如果進(jìn)來，對小微是非常大的驅(qū)動，當(dāng)然也是非常大的壓力。而且，有風(fēng)投進(jìn)來，還要求小微成員自己跟投，這樣利益就綁到一塊兒了，跟投不一定意味著成功，但有利于成員全身心去做，可以吸引更多的社會資源，社會性的人力資源進(jìn)來。當(dāng)然某個小微有問題，實(shí)在做不起來，可以把股本退給他，讓他退出去，再找更好的人進(jìn)來。

我們最多的時候，一年要進(jìn)三千多大學(xué)生，現(xiàn)在基本不怎么進(jìn)。現(xiàn)在我們和大學(xué)合作搞創(chuàng)業(yè)平臺，學(xué)生畢業(yè)前就可以在這個平臺創(chuàng)業(yè)。過去是招募進(jìn)來再培養(yǎng)，現(xiàn)在則希望有興趣者盡早以創(chuàng)業(yè)的方式參與進(jìn)來。

第一個大的挑戰(zhàn)是，變成創(chuàng)業(yè)小微之后，完全斷了集團(tuán)的供給，這個是很困難的。

第二，社會上的創(chuàng)業(yè)公司一開始可能要虧損，但只要前景非?？春?，市場就會給它很高的估值，甚至上市以后虧損，也可以得到很高的市值，還可以有投資進(jìn)來。

上述模式適合制造型、服務(wù)型等勞動力密集型企業(yè)，同時也適合希望降低個稅成本的高收入人群，例如運(yùn)營總監(jiān)、銷售總監(jiān)、網(wǎng)紅等。