Amazon Go的一則生鮮超市相關(guān)視頻在互聯(lián)網(wǎng)上傳開，視頻中，顧客刷手機(jī)APP進(jìn)入超市后拿了商品無需結(jié)賬即可離開，這讓很多人驚呼這就是未來超市。事實(shí)上，這是亞馬遜這家電商公司在拓展“新零售”。而且亞馬遜還計(jì)劃在全球開2000家大型線下新型超市。

“從線上走到線下”并非只有亞馬遜在做，阿里巴巴的馬云也提出了“新零售”的概念：“線下的企業(yè)必須走到線上去，線上的企業(yè)也必須深入到線下來，線上線下加上現(xiàn)代物流結(jié)合在一起，才能真正創(chuàng)造出新的零售?！?/span>

那么，到底“新零售”的未來形態(tài)是怎樣的？

難道就是Amazon Go的無售貨員、無收銀員模式么？我想絕對(duì)不是。Amazon Go誕生在美國(guó)，是因?yàn)楫?dāng)?shù)氐娜肆Τ杀咎撸瑹o售貨員和收銀員可以節(jié)約成本，在中國(guó)等人力成本仍不算高的國(guó)家，雇人更省錢。

但是我們已經(jīng)能夠深切的感受到，線下零售業(yè)越來越蕭條，許多上市公司的營(yíng)收、凈利潤(rùn)都出現(xiàn)下滑或者徘徊不前。同時(shí)，線上的流量獲取成本也開始不斷提高，增長(zhǎng)速度也開始放緩。

這意味著不僅線下零售企業(yè)需要變革，線上零售也需要變革。這也正是馬云提出“新零售”概念的背景，而變革的大方向已經(jīng)基本清楚，那就是“線上線下一體化”。到底如何構(gòu)建“線上線下一體化”呢？

想要變革，首先要知道自身的問題在哪里。

傳統(tǒng)零售的問題在于：浪費(fèi)在渠道上的成本過高、場(chǎng)地限制商品種類、經(jīng)營(yíng)效率低下、獲客成本高、利潤(rùn)較低。

線上零售的問題在于：無法提供出色的購(gòu)物休閑體驗(yàn)、無法讓顧客真實(shí)感受商品和服務(wù)、無法更多的降低物流和營(yíng)銷成本、無法通過科學(xué)、直觀的大數(shù)據(jù)指導(dǎo)經(jīng)營(yíng)。

顯然，電商與傳統(tǒng)零售都有各自的短板，而這些短板則可以通過對(duì)方的長(zhǎng)處來彌補(bǔ)。比如，電商的購(gòu)物體驗(yàn)缺失可以通過實(shí)體零售店來彌補(bǔ)，實(shí)體零售店的效率低下、獲客成本高可以通過電商技術(shù)來解決。

于是，一些傳統(tǒng)零售企業(yè)便開始進(jìn)軍電商，開發(fā)手機(jī)APP，讓進(jìn)店的顧客掃碼下載APP，然后在手機(jī)上下單購(gòu)物，在幾公里的范圍內(nèi)配送到家。但是它們?nèi)狈夹g(shù)開發(fā)能力、線上引流能力以及物流配送能力，這種變革方式只能增加成本，并不會(huì)帶來很好的效果。

阿里巴巴在提出新零售概念的同時(shí)，也在做一些嘗試。一家名為“素型生活館”的線下零售店就是利用阿里巴巴“新零售”理念創(chuàng)建的。

這家1700平的生活館，主要包含以下要素：

其一，十分文化和藝術(shù)風(fēng)格的裝修設(shè)計(jì)。整體店鋪設(shè)計(jì)全都是森林系風(fēng)格，走入店內(nèi)就能聞到的沁人心脾的香氛，還是四處可見的花、樹等裝飾，以及室內(nèi)頂部的鳥群設(shè)計(jì)，從視覺和嗅覺上都充分體現(xiàn)了森林風(fēng)情，連試衣間都設(shè)置在一頂頂軍綠色的帳篷之中。

其二，混搭和跨界的業(yè)務(wù)組合。店內(nèi)匯集了茶、咖啡、家居、美妝、香氛、書、VR智能產(chǎn)品等多品類產(chǎn)品，給購(gòu)物提供更多豐富精致的體驗(yàn)。

據(jù)說這個(gè)跨界的元素是阿里巴巴根據(jù)電商大數(shù)據(jù)為其提供的用戶畫像分析用戶需求，然后對(duì)店鋪進(jìn)行了復(fù)合式陳列布局。

其三，淘品牌入駐，線上線下同價(jià)。該店引入了眾多淘品牌，46家入駐品牌中淘品牌有41家，占比89%。每一個(gè)進(jìn)店的商品都會(huì)有一個(gè)唯一的二維碼，方便管理，而消費(fèi)者也可以掃描商品二維碼或者通過店鋪內(nèi)的購(gòu)物大屏直接進(jìn)入淘寶天貓的商品頁(yè)，實(shí)現(xiàn)線下線上同價(jià)購(gòu)買，手機(jī)支付。

會(huì)員管理、促銷活動(dòng)方面，素型生活也憑借阿里的提供的商家工具實(shí)現(xiàn)了與線上打通。成功實(shí)現(xiàn)了從線上向線下導(dǎo)流，在9月開業(yè)當(dāng)天，素型生活成都凱德店當(dāng)日總進(jìn)店人數(shù)3000人，銷售額將近100萬。 而在今年雙11期間，素型生活成都凱德店作為天貓雙11線下會(huì)場(chǎng)，11月11日-13日實(shí)現(xiàn)337萬的銷售額。

顯然，素型生活館通過與阿里巴巴合作，解決了線下零售的效率、體驗(yàn)、獲客成本等難題，解決了線上零售的體驗(yàn)缺失、增長(zhǎng)瓶頸等難題。

素型生活是一個(gè)阿里巴巴在“新零售”變革中的一次探索，方式是“賦能”給零售企業(yè)，但是絕不是“新零售”的最終版本。未來超市、購(gòu)物中心、便利店等各種類型的線下零售業(yè)，都迫切需要向“新零售”方向變革，所以肯定會(huì)誕生出各式各樣的新模式。

但是變革的大概方向似乎是非常明確的：

首先，變賣商品為賣體驗(yàn)、賣服務(wù)。一些只售賣商品的超市、購(gòu)物商場(chǎng)都十分冷清，包括沃爾瑪、家樂福在全球都大規(guī)模關(guān)店，一些城市的老式購(gòu)物中心都倒閉歇業(yè)。而那些為顧客提供休閑、娛樂、餐飲、兒童、家居、理發(fā)、按摩、購(gòu)物的綜合性商場(chǎng)仍然很紅火，這都說明只有變賣商品為賣體驗(yàn)、賣服務(wù)才能活下來，

其次，一切場(chǎng)景化，讓顧客愉悅。以前顧客購(gòu)物都是直奔商場(chǎng)，挑選商品。那個(gè)時(shí)代商品匱乏，買到東西就會(huì)覺得快樂。而現(xiàn)在商品極大豐富，顧客挑選商品已經(jīng)無法獲得快樂，而通過“場(chǎng)景化”設(shè)計(jì)，讓顧客身臨其境式購(gòu)物，則能刺激他們的購(gòu)物樂趣，比如，宜家家居館、茶文化體驗(yàn)館、熱帶水果體驗(yàn)街......

再次，去除中間渠道，降低成本。當(dāng)前傳統(tǒng)零售的渠道層級(jí)太多，導(dǎo)致商品同質(zhì)化，利潤(rùn)太低。未來中間的渠道環(huán)節(jié)都將被砍掉，一個(gè)直銷、定制商品的時(shí)代一定會(huì)來臨。這意味著我們可以用合理的價(jià)格購(gòu)買到品質(zhì)更高，更個(gè)性化的商品。

最后，無電不商，無商不電。通過網(wǎng)絡(luò)化、數(shù)據(jù)化、智能化改造，讓線上線下完全融合。比如，通過電商大數(shù)據(jù)幫助實(shí)體店選址，幫助實(shí)體店進(jìn)行人群畫像，制定裝修、設(shè)計(jì)、陳列方案。通過O2O、線上支付的方式，覆蓋周邊5公里的顧客，提供無差異購(gòu)物服務(wù)。

通過RFID技術(shù)、云計(jì)算、AI等實(shí)現(xiàn)超市的無人化操作，提升超市購(gòu)物的效率和體驗(yàn)。

正如馬云預(yù)言的那樣，再談電商已經(jīng)過時(shí)，未來將屬于線上線下融合的“新零售”時(shí)代。馬云與王健林關(guān)于“電子商務(wù)能否取代傳統(tǒng)實(shí)體零售”的1億賭約早已失效。