|
作者：菲利普·科特勒 本文其他兩位作者：Neil Rackham、Suj Krishnaswamy 來源：科特勒營銷戰(zhàn)略 很多年以前一些產(chǎn)品設(shè)計師就發(fā)現(xiàn)了如果在產(chǎn)品開發(fā)的過程中，能多和制造部的同事溝通會比直接扔出一個設(shè)計稿節(jié)省更多的時間和金錢。部門之間不應(yīng)該只是共存的關(guān)系，尤其是當(dāng)設(shè)計和生產(chǎn)這兩個部門能一起為公司和消費者創(chuàng)造價值的時候。營銷和銷售這兩個部門之間其實也有與此相似的連結(jié)。 一般來說，在同一個企業(yè)內(nèi)這兩個部門有著明確的分工，他們很難一起工作。當(dāng)銷售部表現(xiàn)不盡如人意的時候，營銷部會認(rèn)為這是他們執(zhí)行力差的原因。同樣地，銷售團隊會責(zé)備營銷部定價太高、部門花了太多預(yù)算。他們認(rèn)為倘若預(yù)算花在雇傭更多的銷售人員、支付銷售代表更高額的傭金上，情況就會不一樣。同時他們們更傾向于認(rèn)為營銷部門的人不了解消費者真正的心理。 營銷部則認(rèn)為銷售部目光短淺，太專注于消費者的個人體驗，而沒有把注意力更多地放在整體市場環(huán)境上，認(rèn)為是對于未來很盲目的選擇。簡短而言，這兩個部門都會互相看低對方所作出的實際貢獻。 部門之間缺乏一致性最終會損害公司的績效。在研究和咨詢工作中，我們一次又一次地看到這兩個部門因為不同步而陷入困境，并使組織遭受了相應(yīng)的損失。相反地，毫無疑問，當(dāng)銷售與市場營銷部門能進行良好合作時，公司將在重要的績效指標(biāo)上看到實質(zhì)性的改善：銷售周期縮短，市場進入成本降低，銷售成本降低。 這就是IBM整合其銷售和營銷團隊以創(chuàng)建名為Channel Enablement的新職能時發(fā)生的情況。在將這兩個小組整合之前，IBM高級管理人員Anil Menon和Dan Pelino告訴我們，銷售和市場營銷彼此獨立運作。銷售人員只擔(dān)心滿足產(chǎn)品需求，而不關(guān)心如何創(chuàng)造需求。營銷人員未能將花費的廣告費用與實際銷售額聯(lián)系起來，因此銷售人員固然看不到營銷工作的價值。而且，由于各小組之間的協(xié)調(diào)不力，營銷部的新產(chǎn)品通常是在銷售沒有做好準(zhǔn)備充分利用它們的時候發(fā)布的。 出于對銷售與市場營銷之間這種脫節(jié)的好奇，我們進行了一項研究，以確定可以幫助提高這兩個職能的聯(lián)合績效和總體貢獻的最佳實踐。我們采訪了成對的首席營銷官和銷售副總裁，以了解他們的觀點。我們深入研究了重型設(shè)備公司，材料公司，金融服務(wù)公司，醫(yī)療系統(tǒng)公司，能源公司，保險公司，兩家高科技電子產(chǎn)品公司和一家航空公司的銷售與市場營銷之間的關(guān)系。在我們的發(fā)現(xiàn)中：- 在不同的產(chǎn)品生命周期階段，不同公司的市場營銷職能采用不同的形式，所有這些都會深刻影響銷售與市場營銷之間的關(guān)系。
- 銷售和營銷之間的壓力可分為兩大類：經(jīng)濟壓力和文化壓力。
- 對于公司而言，評估銷售和市場營銷之間工作關(guān)系的質(zhì)量并不困難。
- 一旦確定了起始點，公司便可以采取實際步驟將這兩個職能轉(zhuǎn)變?yōu)楦呱a(chǎn)力的關(guān)系。
在仔細(xì)研究兩組之間的關(guān)系之前，我們需要認(rèn)識到營銷職能的性質(zhì)因公司而異。大多數(shù)小型企業(yè)（而且大多數(shù)企業(yè)都是小型企業(yè)）根本沒有建立正式的營銷團隊。他們的營銷思想來自經(jīng)理，銷售人員或廣告代理商。這些企業(yè)將營銷等同于銷售；他們并不認(rèn)為行銷是定位公司的更廣泛方式。最終，成功的小型企業(yè)通過增加一個或多個營銷人員以幫助減輕銷售人員的負(fù)擔(dān)。這些新員工通過研究來調(diào)整市場規(guī)模、選擇最佳等市場和渠道并確定潛在買家的動機和影響力。他們與外部機構(gòu)合作進行廣告促銷活動，開發(fā)輔助材料以幫助銷售人員吸引客戶并完成銷售。他們通過郵件、電話推銷和交易展會等方式來尋找和鎖定銷售人員的潛在客戶。在此階段，銷售和市場營銷兩者都將市場營銷組視為銷售人員的輔助，并且職能之間的關(guān)系通常能起到積極的促進作用。隨著公司規(guī)模的擴大和成功的發(fā)展，高管們意識到營銷不僅要設(shè)定四個P，即產(chǎn)品、定價、位置和促銷，還需要做更多其他的努力。他們認(rèn)為有效的市場營銷需要極具專業(yè)性、具有清晰目標(biāo)定位和市場定位的人員。一旦公司雇用具有這些技能的營銷人員，營銷部門就能挑起大梁，它甚至開始與銷售競爭資金。盡管銷售任務(wù)沒有改變，但市場營銷任務(wù)卻改變了。分歧出現(xiàn)了。每個職能都會執(zhí)行它認(rèn)為另一個應(yīng)該執(zhí)行但實際上沒有被執(zhí)行的任務(wù)。組織經(jīng)常發(fā)現(xiàn)銷售內(nèi)部的營銷職能，而在營銷內(nèi)部也具有銷售職能。在此階段，銷售人員希望營銷人員把注意力放在未來長期的戰(zhàn)略機會上，而將當(dāng)前的機會（個人和小組的銷售機會）留給他們。營銷小組一旦完成了像細(xì)分的等更高層次的任務(wù)，便開始與其他部門緊密地合作，尤其是戰(zhàn)略計劃部、產(chǎn)品開發(fā)部，財務(wù)部和制造部門。公司開始考慮發(fā)展品牌而不是產(chǎn)品，品牌經(jīng)理成為組織中的有力參與者。營銷部門不再是銷售部門的附屬機構(gòu)。它把目光放得更高，因為營銷人員認(rèn)為，將組織轉(zhuǎn)變成“以市場為導(dǎo)向”的公司至關(guān)重要。當(dāng)他們介紹這種說法時，公司中的其他人員（包括銷售小組）會質(zhì)疑營銷人員是否具備領(lǐng)導(dǎo)該組織的能力，經(jīng)驗和理解。盡管市場營銷增加了其在獨立業(yè)務(wù)部門中的影響力，但它很少成為公司一級的主要力量。當(dāng)然也有例外的情況，花旗集團，可口可樂，通用電氣，IBM和Microsoft都有公司一級的營銷主管。市場營銷更易于推動公司戰(zhàn)略，例如通用包裝，卡夫和寶潔等大型產(chǎn)品包裝公司。盡管如此，在經(jīng)濟不景氣時期，與銷售相比起來市場營銷部門受到的質(zhì)疑更為嚴(yán)峻，而且被裁員的可能性更大。銷售和市場營銷之間存在兩個摩擦源。其中一個是經(jīng)濟因素，另一個則是文化。經(jīng)濟摩擦是由為了劃分高級管理層批準(zhǔn)的總預(yù)算來支持分別銷售和市場營銷而產(chǎn)生的。實際上，銷售人員批評市場營銷部門在三個P上的花銷: 定價、促銷和產(chǎn)品。在進行定價的過程中，該營銷小組面臨實現(xiàn)收入目標(biāo)的壓力，希望銷售人員“賣出相應(yīng)的價格”而不是“通過價格出售”。銷售人員通常喜歡較低的價格設(shè)定，因為他們可以更輕松地銷售產(chǎn)品，并且較低的價格能帶給他們更多的談判空間。此外，有關(guān)定價的決策存在組織上的緊張關(guān)系。市場營銷負(fù)責(zé)設(shè)定建議的零售價以及確定促銷價格，而銷售則擁有最終的交易價格決定權(quán)。當(dāng)需要特別低的價格時，市場營銷經(jīng)常沒有任何投入。促銷費用也是造成摩擦的原因。營銷小組需要花錢來提高客戶對產(chǎn)品的認(rèn)識，興趣，偏好和需求。但是，銷售人員常常認(rèn)為不應(yīng)該在促銷上浪費大量資金（尤其是用于電視廣告）。銷售副總裁則傾向于認(rèn)為這筆錢最好能用于增加銷售隊伍的規(guī)模和質(zhì)量。當(dāng)營銷人員幫助設(shè)置另一個Product（即要發(fā)布的產(chǎn)品）時，銷售人員常常抱怨該產(chǎn)品缺乏客戶想要的功能、樣式或質(zhì)量。那是因為銷售小組的世界觀是由其個人客戶的需求決定的。但是，營銷團隊則擔(dān)心發(fā)布具有廣泛吸引力的產(chǎn)品。兩組的預(yù)算還反映出哪個部門在組織內(nèi)擁有更多權(quán)力，這是一個重要因素。首席執(zhí)行官在制定預(yù)算時傾向于青睞銷售團隊。一位首席執(zhí)行官告訴我們：“當(dāng)我通過雇用更多的銷售人員獲得更好的結(jié)果時，為什么應(yīng)該投資于更多的營銷？” 首席執(zhí)行官通常認(rèn)為銷售更為切實，對短期影響更大。與營銷人員的貢獻相比，銷售組對利潤的貢獻也更容易判斷。銷售和市場營銷之間的文化沖突比經(jīng)濟沖突更加根深蒂固。之所以如此，部分是因為這兩種職能吸引了不同類型的人，而他們會選擇非常不同的生活方式。受過更正規(guī)教育的營銷人員比銷售人員具備更優(yōu)秀的高度分析能力，面向數(shù)據(jù)并且專注于項目。他們都是為了建立未來的競爭優(yōu)勢。他們先用冷漠的眼光來判斷項目的表現(xiàn)，而對于失敗的計劃他們是無情的。但是對于銷售部門的同事來說，關(guān)注績效并不總是像采取行動那樣，因為它們?nèi)及l(fā)生在幕后。相反，銷售人員則將時間花在與現(xiàn)有客戶和潛在客戶上。他們是熟練的關(guān)系建立者；他們不僅對客戶的購買意愿了如指掌，而且還了解哪些產(chǎn)品功能將流行而哪些產(chǎn)品將消亡。他們想繼續(xù)前進。他們習(xí)慣于拒絕，但這并不會壓抑他們。他們更專注于完成一筆交易上。關(guān)于這兩組人很難一起工作的事實其實也不足為奇。如果組織沒有謹(jǐn)慎調(diào)整激勵措施，那么這兩個小組也會在看似簡單的事情上發(fā)生沖突。例如，哪些產(chǎn)品應(yīng)該專注于銷售方面。銷售人員可能會推銷滿足配額目標(biāo)但利潤率較低的產(chǎn)品，而營銷部門希望他們推銷利潤率更高且前景更為樂觀的產(chǎn)品。從更廣泛的意義上講，這兩組的表現(xiàn)有很大不同。推銷員通過結(jié)束銷售來維持生計，而推銷員成功與否也一目了然。但是營銷預(yù)算只用于項目而非人員，并且要花更長的時間才能知道計劃是否有助于為組織創(chuàng)造長期的競爭優(yōu)勢。鑒于潛在的經(jīng)濟和文化沖突，人們也許認(rèn)為兩組之間會產(chǎn)生一些壓力。實際上，即使在銷售和營銷負(fù)責(zé)人友好的情況下，通常也確實存在某種程度的功能障礙。我們所研究的公司的銷售和營銷部門展示了四種類型的關(guān)系。隨著公司營銷和銷售職能的成熟，這種關(guān)系會發(fā)生變化：小組從不團結(jié)（經(jīng)常發(fā)生沖突）轉(zhuǎn)變?yōu)橥耆希ㄍǔ]有沖突），盡管我們很少看到兩個職能完全整合的情況。當(dāng)關(guān)系不確定時，銷售和市場營銷這兩個職能將獨立增長；它們各自都忙于自己的任務(wù)和議程。每個小組都不了解對方的工作，直到發(fā)生沖突為止。兩者之間的臨時會議更可能是專門用于解決沖突的而非積極合作的。在確定的關(guān)系中，兩個小組建立了流程和規(guī)則以避免糾紛。以“好籬笆造好鄰居”作為方針；營銷人員和銷售人員知道各自的任務(wù)，并且在很大程度上要堅持自己的任務(wù)。這些小組開始在可能引起爭議的領(lǐng)域中建立通用語言，例如“我們?nèi)绾味x銷售線索？” 會議變得更具反思性；人們會提出諸如“我們彼此期望什么？”之類的問題。這些小組會共同處理大型活動，例如客戶會議和商業(yè)展覽。當(dāng)銷售和市場營銷保持一致時，兩者之間存在明確的界限，但它們是靈活的。這些團體參與聯(lián)合計劃和培訓(xùn)。銷售團隊了解并使用諸如“價值主張”和“品牌形象”之類的營銷術(shù)語。營銷人員與推銷員就重要客戶進行商談。它們在交易或商品銷售中也發(fā)揮作用。當(dāng)銷售和市場營銷完全整合時，界限變得模糊。兩組間的關(guān)系進行了重新的設(shè)計，以共享結(jié)構(gòu)、系統(tǒng)和獎勵。市場營銷（較小程度上是銷售）開始專注于具有戰(zhàn)略性、前瞻性類型的任務(wù)（例如，市場感知），有時又分為上游和下游群體。營銷人員已深深植根于重要客戶的管理中。兩組共同制定和實施共享指標(biāo)。預(yù)算變得更加靈活而爭議變得更少。一種“同甘共苦”的文化就此發(fā)展起來了。我們設(shè)計了一種評估工具以幫助組織評估其銷售和營銷部門之間的關(guān)系。我們最初開發(fā)此工具是為了幫助我們了解研究內(nèi)容，但是執(zhí)行人員很快將其用于內(nèi)部用途。如果沒有這種客觀的工具，管理人員很難判斷企業(yè)文化和工作環(huán)境。一旦組織了解了其營銷團隊與銷售團隊之間關(guān)系的性質(zhì)，高級管理人員可能希望在兩者之間建立更緊密的聯(lián)系。不過，這并不總是必要的。定義的狀態(tài)對雙方都適用。一位銷售副總裁告訴我們：“這可能并不完美，但比以前要好得多。” 但是，如果您的行業(yè)正在發(fā)生重大變化，那么保持這種水平的方法將行不通。例如，如果市場變得商品化，傳統(tǒng)的銷售團隊可能需要更多開銷。而如果市場正朝著定制化方向發(fā)展，那么銷售人員將需要提升其技能。銷售和營銷負(fù)責(zé)人可能希望建立更緊密的關(guān)系并共同增加新技能。要將關(guān)系從已定義的關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)橐崖?lián)盟的關(guān)系：在改善任何兩個功能之間的關(guān)系時，第一步不可避免地涉及改善溝通。但這不只是增加兩組之間的交流那么簡單。更多的時候交流是昂貴的。它會消耗時間繼而延長決策時間，因此我們提倡進行更多有組織性的交流。在銷售和營銷之間定期舉行會議（至少每季度一次，也許每兩個月一次或每月一次）。確保重要的機遇以及任何問題都在囊括在議程內(nèi)。在下一次會議之前，將討論的重點放在解決問題以及創(chuàng)造機會的行動項目上。銷售人員和營銷人員需要知道他們應(yīng)在何時以及與誰進行溝通。公司應(yīng)制定系統(tǒng)的流程和準(zhǔn)則，例如“每當(dāng)銷售機會超過200萬美元時，都應(yīng)讓品牌經(jīng)理參與其中”或“除非經(jīng)過銷售人員的復(fù)合，否則我們不會打印任何營銷輔助品”或“市場營銷受邀參與十大關(guān)鍵帳戶評論。” 企業(yè)還需要建立一個最新的、用戶友好的“呼叫系統(tǒng)”數(shù)據(jù)庫，因為浪費時間在錯誤的地方尋求幫助常常會令人感到沮喪。創(chuàng)建聯(lián)合作業(yè):輪換工作隨著職能之間一致性的提高，為營銷人員和銷售人員創(chuàng)造合作的機會變得很重要。這將使他們更加熟悉彼此的思維和行為方式。對于營銷人員，尤其是品牌經(jīng)理和研究人員，偶爾進行銷售電話很有用。他們應(yīng)該在早期的銷售過程中就參與進來為客戶開發(fā)替代解決方案。他們還應(yīng)該參加重要的客戶計劃會議。反過來，銷售人員應(yīng)幫助制定營銷計劃、進行產(chǎn)品計劃復(fù)核。他們應(yīng)該預(yù)覽廣告和促銷活動，分享對客戶購買習(xí)慣的深刻了解。營銷人員和銷售人員應(yīng)共同編寫一個劇本，以利用每個細(xì)分市場中排名前十的客戶來擴展業(yè)務(wù)，同時他們還應(yīng)該一起計劃活動和會議。從市場營銷部任命一名聯(lián)絡(luò)員與銷售人員合作聯(lián)絡(luò)員需要成為兩個團體都信任的人，幫助解決沖突并與每個小組分享另一小組的默認(rèn)知識。重要的是不要對聯(lián)絡(luò)員的活動進行微觀管理。我們研究中的一位市場營銷受訪者這樣描述了聯(lián)絡(luò)員的角色：“這是一個與銷售人員同住的人。他參加員工會議、客戶會議以及客戶戰(zhàn)略會議，但是他不開發(fā)產(chǎn)品。他回來說，‘這就是這個市場所需要的。這就是新出現(xiàn)的東西’，然后他與銷售人員和主要客戶一起開發(fā)產(chǎn)品?！?/span>這是一個古老而簡單的事實，那就是當(dāng)人們在身體上親近時，他們會更頻繁地互動，并且更有可能一起工作。我們研究過的一家銀行將其銷售和市場營銷職能設(shè)在一個空的購物中心中：銷售和市場營銷中的不同小組和團隊分別分配有一個店面。尤其是在這樣一個將職能移向更緊密一致的關(guān)系的早期階段，這種位置上的接近是一個很大的優(yōu)勢。不過，大多數(shù)公司都僅集中了營銷功能，而銷售組的成員卻在地理位置上分散了。這樣的話公司需要花更多心思來努力促進銷售和市場營銷之間的溝通關(guān)系并創(chuàng)建共享的工作。營銷人員通常會抱怨銷售人員太忙而無法分享他們的經(jīng)驗，想法和見解。實際上，很少有銷售人員有動力花費寶貴的時間與市場營銷共享客戶信息。畢竟在有限的時間內(nèi)他們有配額目標(biāo)，需要與客戶見面并出售產(chǎn)品。為了更緊密地協(xié)調(diào)銷售和市場營銷，高級經(jīng)理需要確?？梢宰畲蟪潭鹊販p少銷售干擾，從而充分利用銷售人員的經(jīng)驗。例如，市場營銷可以要求銷售副總裁總結(jié)該月或該季度的任何銷售人員見解。市場營銷人員可以設(shè)計較短的信息表，獨立查看電話報告和CRM數(shù)據(jù)，或向銷售人員付款，以向市場營銷團隊的面試官提供服務(wù)并總結(jié)其銷售同事的想法。當(dāng)銷售與市場協(xié)調(diào)一致時，大多數(shù)組織將運作良好。當(dāng)銷售周期相對較短、銷售過程相當(dāng)簡單并且公司沒有強烈的分擔(dān)責(zé)任文化是情況則尤其如此。在復(fù)雜或瞬息萬變的情況下，有充分的理由將銷售和市場營銷轉(zhuǎn)變?yōu)檎系年P(guān)系。這意味著將諸如計劃，目標(biāo)設(shè)置，客戶評估和價值主張開發(fā)之類的簡單活動整合在一起。但是，將這兩個小組的流程和系統(tǒng)集成在一起比較困難。這些必須替換為通用的流程，指標(biāo)和獎勵系統(tǒng)。組織需要開發(fā)共享數(shù)據(jù)庫以及持續(xù)改進的機制。最困難的是改變文化以支持集成。我們發(fā)現(xiàn)最好的整合示例是在已經(jīng)強調(diào)共同責(zé)任和嚴(yán)格計劃的公司中。它是指標(biāo)驅(qū)動的，將獎勵與結(jié)果聯(lián)系在一起并通過系統(tǒng)和流程進行管理。要從統(tǒng)一的關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)榧傻年P(guān)系：整合銷售和市場營銷的主要理由是這兩個職能有一個共同的目標(biāo)：創(chuàng)造利潤和增加收入。將這兩個職能歸于一個C級執(zhí)行人員管理是合乎邏輯的?？藏悹柕臏?、可口可樂和聯(lián)邦快遞等公司都有首席收入官（CRO），負(fù)責(zé)計劃和交付實現(xiàn)公司目標(biāo)所需的收入。CRO需要控制影響收入的力量，特別是市場營銷，銷售，服務(wù)和定價。該經(jīng)理也可以稱為首席客戶官（CCO），諸如家樂氏（Kellogg）、西爾斯羅巴克和聯(lián)合航空這樣的公司便使用了這個頭銜。在某些公司中，CCO可能更像是客戶監(jiān)察員或客戶倡導(dǎo)者；但是這樣的頭銜也意味著高管對收入管理負(fù)有更廣泛的責(zé)任。
銷售和市場營銷部門需要負(fù)責(zé)一系列引導(dǎo)客戶進行購買并建立持續(xù)關(guān)系的活動和事件（有時也稱為渠道）。這些渠道一般可以從消費者和銷售者兩個角度來看。其中基于一系列消費者決策的經(jīng)典渠道，即購買渠道。市場營銷一般則負(fù)責(zé)前幾個步驟-建立客戶的品牌知名度和品牌偏好，制定營銷計劃并領(lǐng)導(dǎo)銷售。然后，銷售人員執(zhí)行營銷計劃并跟蹤線索。這種分工有其優(yōu)點：它很簡單，并且可以防止市場營銷部門以犧牲其他更具戰(zhàn)略意義的活動為代價過多地參與個人的銷售機會。但是交接過程也會帶來負(fù)面的后果。如果事情進展不順利，銷售人員可以說計劃很薄弱，營銷人員可以說銷售人員的工作不夠努力或不夠聰明。在市場營銷部門交接的公司中，營銷人員可能會失去與活躍客戶的聯(lián)系。同時，銷售人員通常會開發(fā)自己的渠道來描述銷售任務(wù)的順序。集成到CRM系統(tǒng)、銷售預(yù)測和客戶核對流程中的這些渠在銷售管理中扮演越來越重要的角色。不幸的是，在這些過程中市場營銷通常不起作用。但是，我們研究中的某些公司已將市場營銷集成到銷售渠道中。例如，在探礦和資格鑒定期間，市場營銷可幫助Sales為潛在客戶和機會創(chuàng)建通用標(biāo)準(zhǔn)。在需求定義階段，市場營銷可以幫助銷售部門制定價值主張。在解決方案開發(fā)階段，市場營銷提供了“解決方案輔助” —組織的模板和自定義指南。因此銷售人員可以為客戶開發(fā)解決方案。當(dāng)客戶做出決定時，市場營銷將提供案例研究材料，成功案例和實地考察，以幫助解決客戶的疑慮。在合同談判期間，市場營銷部會為銷售團隊提供計劃和定價方面的建議。當(dāng)然，營銷部門在銷售渠道中的參與度應(yīng)與營銷部門在營銷團隊制定的上游戰(zhàn)略決策中的參與度相匹配。銷售人員在決定如何細(xì)分市場，將哪些產(chǎn)品提供給哪些細(xì)分市場以及如何定位這些產(chǎn)品時，應(yīng)與營銷和研發(fā)人員合作。營銷可以被分為上游（戰(zhàn)略）和下游（戰(zhàn)術(shù)）組。下游營銷人員制定廣告和促銷活動、輔助材料、案例歷史和銷售工具。他們幫助銷售人員發(fā)掘和確定潛在客戶。下游團隊利用市場研究和銷售代表的反饋來幫助在新的細(xì)分市場中銷售現(xiàn)有產(chǎn)品，創(chuàng)建新消息并設(shè)計更好的銷售工具。上游營銷人員參與偵測客戶的項目。也就是說，他們緊密關(guān)注客戶的聲音，并長期了解公司的商機和潛在威脅。上游團隊會和高級經(jīng)理以及產(chǎn)品開發(fā)人員分享其見解并參與產(chǎn)品開發(fā)過程。設(shè)定共享的收入目標(biāo)和獎勵制度除非銷售和市場營銷部門對收入目標(biāo)承擔(dān)責(zé)任，否則集成組織將不會成功。一位營銷經(jīng)理告訴我們：“我將使用所需的任何工具來確保銷售有效，因為到了最后，我還將根據(jù)該銷售目標(biāo)進行判斷。” 但是，共享目標(biāo)的障礙之一就是共享獎勵的棘手問題。銷售人員歷來是從事傭金工作的，而營銷人員卻沒有。為了成功整合這兩個功能，管理層將需要重新審視總體薪酬政策。隨著市場營銷在銷售過程中的嵌入程度越來越高以及銷售在市場營銷中扮演著更加積極的角色，人們對于共同指標(biāo)的需求變得至關(guān)重要。Aegon USA運營公司下屬金融市場集團總裁Larry Norman說：“為了成為一家與客戶緊密相關(guān)的公司，我們需要以指標(biāo)為導(dǎo)向，并建立可同時跟蹤銷售和營銷的指標(biāo)性能。” 從宏觀上講，像通用電氣這樣的公司都是帶有“數(shù)字”的，即銷售和市場營銷都致力于的銷售目標(biāo)。無可避免的事實是，無論銷售和市場營銷的整合程度如何，該公司還將希望制定衡量標(biāo)準(zhǔn)，以適當(dāng)?shù)睾饬亢酮剟蠲總€小組。銷售指標(biāo)更易于定義和跟蹤。一些最常見的衡量標(biāo)準(zhǔn)是所獲得的銷售配額的百分比，新客戶數(shù)量，交易完成數(shù)量，每位客戶的平均毛利潤以及銷售費用占總銷售額的比例。當(dāng)下游市場營銷人員融入銷售流程時（例如，作為關(guān)鍵客戶團隊的成員），使用銷售指標(biāo)衡量和獎勵他們的績效是合乎邏輯的。但是，公司應(yīng)該如何評估其上游營銷人員呢？根據(jù)產(chǎn)品預(yù)測的準(zhǔn)確性，還是發(fā)現(xiàn)的新細(xì)分市場數(shù)量？指標(biāo)將根據(jù)營銷工作的類型而變化。高級經(jīng)理需要為品牌經(jīng)理，市場研究人員，營銷信息系統(tǒng)經(jīng)理，廣告經(jīng)理，促銷經(jīng)理，市場細(xì)分經(jīng)理和產(chǎn)品經(jīng)理制定不同的措施。如果明確列出了營銷人員的目的和任務(wù)，則可以更輕松地構(gòu)建一組指標(biāo)。盡管如此，鑒于上游營銷商更多地為更好的未來播種而不是幫助收獲當(dāng)前的豐收，用于判斷其業(yè)績的指標(biāo)必然變得更加軟弱和具審判性。顯然，判斷當(dāng)前結(jié)果與未來結(jié)果之間的差異使公司為銷售和營銷制定通用指標(biāo)變得更加復(fù)雜。上游營銷人員尤其需要根據(jù)他們在較長時期內(nèi)的交付情況進行評估。同時，銷售人員正在將潛在需求轉(zhuǎn)化為今天的銷售。隨著銷售與市場營銷之間的工作關(guān)系變得更加互動和相互依存，整合后的組織將繼續(xù)努力解決這一難題，但肯定不是不可克服的問題。高級管理人員經(jīng)常認(rèn)為銷售和營銷之間的工作關(guān)系不盡如人意，認(rèn)為這兩個職能之間溝通不足、表現(xiàn)不佳還過度抱怨。其實并非每個公司都希望或應(yīng)該從定義的關(guān)系升級為統(tǒng)一的關(guān)系，或者從統(tǒng)一的關(guān)系升級為集成的關(guān)系。但是每個公司都可以而且應(yīng)該改善銷售與市場營銷之間的關(guān)系。精心計劃的改進方法能把銷售人員深入了解到的客戶的信息變成公司項目的核心。這些改進還將幫助您更好地為客戶服務(wù)，并為將來開發(fā)更好的產(chǎn)品。他們會幫助您的公司將關(guān)系建立技能和分析技能結(jié)合起來，迫使組織仔細(xì)考慮如何獎勵員工以及重新審視這些獎勵系統(tǒng)是否公平地應(yīng)用于各個職能部門。最重要的是，這些改進將促進您的營收和營收增長。
|
