楊杜：“不”思維才是這個世界上最稀缺的思維

mariae 2020-08-26

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文 / 楊杜，華夏基石領(lǐng)銜專家，中國人民大學(xué)教授、博士生導(dǎo)師，著名管理學(xué)家，《華為基本法》起草人之一
來源：華夏基石e洞察（ID：chnstonewx）
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我們說了這么多，一切都是為了好好地活下去。那就要有我們企業(yè)的“做與不做”。做是為了發(fā)展，活得長；不做是為了生存，不找死。那么，企業(yè)是做呢，還是不做呢？要有邊界。

“不”做是什么？不做事、不思維。不能老是我“要”，而是要多考慮什么是“不做”“不要”。華為就是這樣，“不”多于“要”。比如，華為明確了自己的六個“不”：

第一，不做風(fēng)口的豬，做象龜。華為不是機會主義的，它要做象龜，撲在地上一步一步走，風(fēng)也吹不動，更加吹不走。盡管自己也很艱苦，但慢慢走，總會到達(dá)終點。這和龜兔賽跑有點類似，不怕慢，就慢站，要踏踏實實地發(fā)揮自己的主動性，而不是圍繞一種技術(shù)、一種產(chǎn)品、一種概念或者一種風(fēng)投的“不”和“做”。

第二，不做老虎，做“群狼”。老虎的捕食方式是獵食一次，飽餐一頓，只要守住領(lǐng)地，我可以什么都不做?！叭豪恰笔鞘裁?？是單打獨斗不行，食量也不大，只能每天集群作戰(zhàn)，不停地圍獵。在這個過程中，老弱病殘也可能會犧牲，但只要不死，就會頑強地求生存，集體奮斗、鍥而不舍，并且保持對環(huán)境的敏銳。其中，“狼狽”的合作堪稱典范，雖然人類把這樣的合作道德化之后，讓這個語匯帶有了強烈的貶損意味，但本質(zhì)上是因為這類合作的卓越性導(dǎo)致了人類甘拜下風(fēng)所致。假如我們把“狼狽之合”代入企業(yè)，一線能拉來多少客戶？后臺能提供多少彈藥？能儲備多少一線搜尋到的信息？能調(diào)動多少資源？這是戰(zhàn)術(shù)，是營銷層面上對“群狼”戰(zhàn)斗作風(fēng)的模仿。

第三，不做牡丹，做薇甘菊。牡丹代表了富貴榮華，但是嬌嫩脆弱。而薇甘菊聽起來“微小”又“清芬”，卻是一種侵略性很強的植物。它的生存方式是快速生長，快速搶占地盤，大量吸收水分、陽光、空氣，所到之處，除了更加高大強壯的樹木，基本上“寸草不生”。這也是一種生態(tài)，是一種侵略性生態(tài)。

第四，不做水害做水利。這是一個產(chǎn)業(yè)生態(tài)的機制，和前面說過的深淘灘、低作堰是一個意思。我們說，都江堰的設(shè)計很復(fù)雜，運營維護起來也很復(fù)雜，但最終保護了成都平原整體生態(tài)的良性發(fā)展。作為一家企業(yè)，我們要設(shè)計好自己的機制，保護產(chǎn)業(yè)生態(tài)健康良性發(fā)展，保證大家一起活下來，所以要做“水利”，不能做“水害”。

第五，不做圣人做商人。德高才低是君子，得高才高是圣人。但是，圣人存在嗎？企業(yè)家不要有圣人情結(jié)，要的是完成企業(yè)的使命。因為不賺錢的企業(yè)就無法生存，所以，企業(yè)家的核心責(zé)任是盡量擴大公司的資產(chǎn)價值。并且，最終要以客戶為中心，不能以領(lǐng)導(dǎo)為中心；要以價值為中心，不能以技術(shù)為中心；要以沖鋒為中心，不能以管理一流為中心。

我們一再地說，企業(yè)要以客戶價值為中心。企業(yè)的核心目標(biāo)是賺錢，賺錢的唯一來源是客戶，所以要以客戶為中心。但以客戶為中心很難受，因為下屬的行動總是受客戶的“指揮”，領(lǐng)導(dǎo)是不是會有“靠邊站”的感覺？任正非有一次住院，身體很難受，心情也難免脆弱，所以問身邊人：“怎么沒有一個人來看我？”誰敢去看他？一看他，就是以領(lǐng)導(dǎo)為中心，就違背了華為的核心價值觀。他出差也沒有人接，只有一個司機跟著。曾經(jīng)有一個新來的項目主管，不了解任總的風(fēng)格，有一次為了迎接他的視察，竟然拉起了條幅，結(jié)果遭到了嚴(yán)厲批評。一般的領(lǐng)導(dǎo)，難免想要一些當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的尊嚴(yán)感或者權(quán)力感，希望有人前呼后擁。但是在華為，沒有人干這種事，要以客戶為中心。所以，針對這些問題，華為曾組織過很多辯論賽，正方與反方的論點都是對的，但你必須選擇一方來維護它。對和錯是不用選擇的，這個過程就是文化建設(shè)。

第六，不做老師做學(xué)生。華為當(dāng)然也會介紹自己的經(jīng)驗，我們這些教授講授華為，也是因為客戶的需求。但華為自己并不認(rèn)為自己可以端坐一席，享受自己的經(jīng)驗和榮譽，而是始終能以“三人行，必有我?guī)煛钡闹t卑來面對外部的優(yōu)秀模式。比如，華為提出，要學(xué)習(xí)英國的制度、美國的創(chuàng)新、日本的精準(zhǔn)、德國的規(guī)范。要學(xué)習(xí)黨的模式，成立干部部，制定“八項規(guī)定”，進行自我批判，長期保持艱苦奮斗，并為此引進了宣誓制。要學(xué)習(xí)軍隊，學(xué)習(xí)上甘嶺戰(zhàn)役，呼喚炮火、鼓勵沖鋒。學(xué)習(xí)上校連長、西點軍校，建立華為“鐵三角”結(jié)構(gòu)。要學(xué)習(xí)其他企業(yè)，比如海底撈、順豐等等。

不僅僅是學(xué)習(xí)這些，華為還在學(xué)動物（狼性）、學(xué)植物（薇甘菊）、學(xué)建筑（都江堰）、學(xué)影視（《大秦帝國》《南征北戰(zhàn)》《兄弟連》）、學(xué)哲學(xué)（王國維，哲學(xué)價值觀的統(tǒng)一）、學(xué)理論（耗散結(jié)構(gòu)理論、灰度理論）等等。任正非基本上就是拿來主義者，見什么學(xué)什么，然后在其基礎(chǔ)上優(yōu)化、內(nèi)化為企業(yè)自己的知識、經(jīng)驗。

此外，華為《基本法》還規(guī)定了“五不”：

第一，永不進入信息服務(wù)業(yè)。華為不做運營商的事，更不做數(shù)據(jù)。所以，美國人認(rèn)為華為是有意為之，但這其實是華為價值觀決定的。我只一個手機廠商，至于操作系統(tǒng)怎么樣，用戶怎么使用，都與華為無關(guān)；

第二，不遷就有功員工。過去的榮譽屬于過去，相應(yīng)的回報也已經(jīng)給到，員工就不能站在功勞薄上，享受比別人更多的待遇和特權(quán)；

第三，不單純追求利潤的最大化，而是追求“一定利潤率下的成長最大化”；

第四，不單純追求規(guī)模上的擴張。風(fēng)險是隨著擴張的腳步逐漸增大的，擴張?zhí)熳匀蝗菀壮霈F(xiàn)問題；

第五，不從事任何分散公司資源和高層管理精力的非相關(guān)多元化經(jīng)營。

我們企業(yè)的管理者總是覺得，一個會接一個會地開，是精力旺盛，能夠創(chuàng)造更多價值的表現(xiàn)。但事實上，不同層面、不同項目都有不同的思路，長期疲于奔命會使人的腦筋難以及時轉(zhuǎn)換。比如，制造、研發(fā)的成果，三五年才出一個，有的公司五六年都出不來。而事關(guān)投資的會議，十分鐘就可能擬定一個長期計劃。這兩種節(jié)奏截然不同會議怎么開？一家公司怎么管？所以，企業(yè)一定要有所聚焦。華為《基本法》所說的有所不為，就是這個意思。要堅持壓強原則，只盯住一點，其他都不做，極大地集中人力、財力、物力做事情，分清輕重緩急。在企業(yè)聚焦的領(lǐng)域，假如競爭對手投入了一千萬，你就得投入三到四倍，即便有浪費也在所不惜，因為這個“山頭”必須得攻下來。攻下來，這一片的資源才能為我所用，我才能夠有更大的發(fā)展。所以，華為拼命在某一個點上重點突破，沒有任何成本的概念，因為這就是戰(zhàn)略。

這種思維得益于“范弗里特彈藥量”這個概念，它是指正常彈藥消耗的三到五倍，并且要壓強到一個城墻口猛攻。即使是這樣，也有攻不下來的情況，范弗里特在上甘嶺戰(zhàn)役中就全面失算了。為什么？因為你的對手不怕死。面對這種情況，仗還怎么打？更何況，你的企業(yè)還不一定有那么多的“彈藥”。所以，在這個過程中，華為還有一個業(yè)務(wù)的“五不”：不做應(yīng)用、不碰數(shù)據(jù)、不上市、不做股權(quán)投資、不支持不鼓勵不參與內(nèi)部創(chuàng)業(yè)。也就是說，華為員工可以辭職創(chuàng)業(yè)，但是公司不支持你在內(nèi)部創(chuàng)業(yè)。比如你想在自己看好的方向上做研發(fā)，公司是不鼓勵的，因為個人利用公司的平臺和資源，所研發(fā)出來的東西，公司用不上，市場不歡迎，等于把我們可以集中起來的力量消耗掉了。華為也不做小商品，像在義烏能買到的那些商品，都不是華為的產(chǎn)品定位。小米爭這個市場，也出了不少產(chǎn)品，但也只是貼牌而已，并不是它的核心業(yè)務(wù)。小米最核心的還是在手機相關(guān)領(lǐng)域。所以，華為為自己確定了業(yè)務(wù)上的“五不”，是基于長遠(yuǎn)考量的。

那華為為什么不上市？一上市，幾十倍的市盈率就出來了，為什么非得辛辛苦苦干實業(yè)呢？首先，華為不缺錢，不需要更多的投資者。第二，公司一上市，員工都成億萬富翁了，還有人奮斗嗎？所以，任正非跟下屬說，只要我活著，你們別指望上市。大家想想看，他的下屬們希望他活著還是不活著（笑）？非常難。那么多的華為人，堅持奮斗了那么久，總是希望它更多地變現(xiàn)，這是人性的正常期待。但是，任正非定的調(diào)兒是，華為人在有生之年，只能通過奮斗、貢獻獲得收入，不能靠其他方式。還有，獎勵是針對過去的成績的，而投資是什么是占有現(xiàn)在的勞動，這是不公平的。所以，任正非把自己的股份降得很低，這樣可以把大量的錢投入研發(fā)。他也很坦蕩：錢都是大家的，怎么支配也是透明的，不用藏著掖著。好了公司不上市干嘛？就是這種分配方式，你如果一上市，阿里巴巴一度要在香港上市，現(xiàn)在也放棄了，為什么？因為香港的證券交易實行的是同股同權(quán)的規(guī)則。在這種落后的規(guī)則之下，你只要成為股東就可以坐享其成。但正確的做法應(yīng)當(dāng)是怎樣的？是一個人只憑大量資金入股，并不能優(yōu)先參與分配，而是要有所貢獻才行。阿里巴巴為什么能夠得到飛速發(fā)展？是因為日本的投資者只有“投資權(quán)”，沒有“話語權(quán)”，話語權(quán)始終被牢牢掌握在馬云和他的合伙人手中。也就是說，只有那些把身家性命和公司捆綁在一起的人，才有權(quán)力決定公司的命運。這和華為的思路是一致的。所以，香港證交所只有認(rèn)可阿里巴巴同股不同權(quán)的特殊的股東制度，它才可能去香港上市。

在這一點上，國內(nèi)外都一樣，凡是高科技企業(yè)，按知分配的公司都不會到同股同權(quán)的證券交易所上市。當(dāng)然，咱們國內(nèi)的兩個證券交易所執(zhí)行的也是同股同權(quán)法律規(guī)則。這當(dāng)然是出于不同的價值觀和追求，而華為不認(rèn)可，只能堅持不上市，所以只能是自己賺錢自己花。而且，華為不但不缺錢、不缺管理，而且不喜歡價值觀不同的股民，自然也就不愿意向他披露自己的財務(wù)狀況。但在有些情況下，企業(yè)的財務(wù)狀況還不得不披露。披露之后，華為也不接受無關(guān)人員的指手劃腳，為什么？因為我沒有花你的錢。反觀那些上市公司，經(jīng)常有財務(wù)總監(jiān)或者是副總不得不在記者會上和股民反復(fù)解釋情況。他們心里在想什么？你才買了100股，就敢跟我吵來吵去？都聽你們的，公司怎么經(jīng)營？所以，企業(yè)只要上市，總是避免不了一些純粹的投機行為。大量投機行為存在以后，戰(zhàn)略就不好做了。

所以，大家可以想一想，在你的公司，有堅持不做的事嗎？有哪些事是盡管有利可圖，但打死都不能做的？有哪些錢是你們堅持不去賺的？有哪些人是堅決不能用的？有些公司聲稱自己有底線、有原則，但實際上做不到。而我想知道，這個底線和原則，你們敢不敢把它喊出來？不管企業(yè)能不能做到，只要你敢于說出來，我想就離底線和原則不遠(yuǎn)了。人往往是言行不一致的，而有的企業(yè)連說出來的勇氣都沒有，這就不可能令人放心，不可能獲得公信力。所以，要成為一家令人放心的企業(yè)，首先是把你的思維、思路、想法，你的原則、底線公布出來。誠信就是這個道理，敢說敢做，敢于接受社會監(jiān)督。所以我們說，“不”說出來很難。

為此，華為專門推出過一個“國際關(guān)系戰(zhàn)略綱要”，包括不介入民族矛盾，不介入階級沖突，不介入宗教問題，不介入地緣政治，不選邊站等等。這是不是很難？非常難。一家國際化的公司發(fā)展得好不好，很多時候跟它的企業(yè)，它的技術(shù)和客戶都沒有什么關(guān)系，而是要防止“敵對勢力”的吹毛求疵。

我們再看看華為干部誓詞的八條“24不”：

1、我絕不搞迎來送往，不給上級送禮，不當(dāng)面贊揚上級，把精力放在為客戶服務(wù)上；

2、我絕不動用公司資源，也不能占用工作時間，為上級或其家屬辦私事。遇非辦不可的特殊情況，應(yīng)申報并由受益人支付相關(guān)費用；

3、我絕不說假話，不捂蓋子，不評價不了解的情況，不傳播不實之詞，有意見直接與當(dāng)事人溝通或報告上級，更不能侵犯他人隱私；

4、我們認(rèn)真閱讀文件、理解指令。主官的責(zé)任是勝利，不是簡單的服從；

5、我們反對官僚主義，反對不作為，反對發(fā)牢騷講怪話。對矛盾不回避，對困難不躲閃，積極探索，努力作為，勇于擔(dān)當(dāng)；

6、我們反對文山會海，反對繁文縟節(jié)。學(xué)會復(fù)雜問題簡單化，六百字以內(nèi)說清一個重大問題；

7、我們絕不偷窺，絕不私費公報，絕不貪污受賄，絕不造假。我們也絕不允許我們當(dāng)中任何人這樣做，要愛護自身人格；

8、我們絕不允許跟人、站隊的不良行為在華為形成風(fēng)氣。個人應(yīng)通過努力工作、創(chuàng)造價值去爭取機會。

在華為當(dāng)干部，就要舉起拳頭宣誓，表達(dá)出這24個“不”。這些難做到嗎？并沒有要你“隨時為企業(yè)獻出生命”，對不對？這都是一些做人的基本道理，是最樸素的行為處事原則。表現(xiàn)在華為，作為華為的管理者，也要明確，我們有什么事情是不能做的。其實，大家如果能仔細(xì)數(shù)一數(shù)會發(fā)現(xiàn)，我剛才所列出的“不”已經(jīng)有四十多條了，但“要”得很少，只有萬物互聯(lián)、萬物感知、萬物智能這三條。用不能做的事來約束自己叫自律，是要承認(rèn)，要說清楚的。這一點非常難。所以，企業(yè)要想活下去，一定和你的邊界有關(guān)系，突破了這個邊界，后面就可能是萬丈深淵。

谷歌原來宣稱自己“不作惡”，而在最后而在更新于2018年4月5日的谷歌行為準(zhǔn)則頁面上，這一條已經(jīng)消失了，而且是悄悄消失的。我們不去評價這件事，只是提出，企業(yè)能不能有自己的“不”，有多少自己的“不”。

從我個人來講，也有一個“五不”原則：一，不越界，只說管理領(lǐng)域的事；二，不介入，不介入政治，不做公知；三，不停步，適應(yīng)時代，跟隨新技術(shù)，研究人事、組織、戰(zhàn)略、文化、倫理、哲學(xué)、命理。什么是適當(dāng)時代？大家也可看到，我一直在改，先后通過三本書闡述了成長、文化和倫理。再往后，我還想研究神怎么活的問題，這就是跟上時代；四，不指責(zé)，關(guān)注優(yōu)秀企業(yè)、優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)，研究經(jīng)驗，不研究教訓(xùn)，揚長不揭短。哪個企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)看不見問題？但假如他不能改，我們說了也沒有用。我們不能說比他聰明，人家在這個領(lǐng)域干了二十年，你去了兩天就說人家不行，這肯定是沒有效果的，一定要揚長不揭短；五，不站臺，給錢多也不說假話。我們不是宣傳部門，只是一個教授，這是職業(yè)決定的。

個人都要有這樣一些底線和原則，公司就更應(yīng)該如此。我們公司里面不做什么業(yè)務(wù)，不用什么干部，不說什么言論，不做什么行為，必須得有自己的“軍規(guī)”。華為有二十一條軍規(guī)，當(dāng)然別的企業(yè)可多可少，但不能沒有，這是企業(yè)獲得成功，免于成敗垂成的必要舉措。

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